雷尼尔效应(Rainier Effect)
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雷尼尔效应：为了美好的景色而牺牲更高的收入机会。
美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一的雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的海伦火山。
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为"雷尼尔效应"。
这表明，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%的程度，教授们就会流向其它大学。
同样，企业能否吸引和留住人才，将成为一个企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们,企业也可以用“美丽的风光"来吸引和留住人才。这里的“美丽风光”更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。
以前.我们常常把“人才济济”或“人才凋零”简单归因于工资、住房、福利等物质待遇的好坏。其实，从更大范围进行深入思考，可以发现，某个单位、某项工作吸引力的大小，取决于它所能提供的条件与人们内在需求之间的吻合程度。
人的需求结构具有多样性和层次性。物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。在现代社会中，单纯薪金强的变化不一定能够提高员工的积极性，要综合考虑薪资结构的变化，包括对个人自我需要最优化的考虑，即考虑如何提高个人的舒适度，个人自我实现度，而这些也正是企业的美丽风光。
其次要寻找薪金量的变化中的替代品，如用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化，一个企业是否有良好的人际关系与亲和的文化氛围是至关重要的，良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。
出色的企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着其公司。这家公司规定:公司的员工有为期一周的带薪休假:公司对好的建议、出色的工作给予鼓励；公司还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自已的员工。像纳尔逊这样的出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功的基石，是企业能否留住人才的关键。
如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。良好的入际关系与亲和的文化氛围是企业文化重要内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人、承认人们的劳动和做出的成绩,构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心、留住人才。
首先，“雷尼尔效应”依赖于民主化和人性化的沟通方式。"沟通的热情是明天的气油”，推克塞盖拉i这样声称。这位饮誉法国的“广告之子”把沟通视为疆场上的战马，沟通和听取对他来说是先进企业的发动机。
在日本,企业是权力主义的天下，雇员对上级表示不满或公开反对上级的意见是罕见的。为了让不同的行为都可以得到接受，为员工寻找一条发泄情感的出路，形成了日本企业独具风格的彼此沟通方式。企业常为员工在远离工作地点的郊外安排高尔夫球赛在这种时候职工们觉得他们能随意提问题，提出一些在办公室里没说出来的异议,并期待得到上司的同情。公司举行酒会或聚餐会时也是这样，职工可以在稍有醉意的幌子下指出上司的错误，并提出一些平时不便说出的意见。除了通过正式的聚会活动来实现企业与员工之间的沟通以外，企业领导者还经常直接深入工人中间听取意见。东芝公司董事长士光敏夫就是一位不摆架子经常和工人聊天以慈祥关切态度而受到欢迎的人。士光敏夫就任公司董事长时，正值东芝公司的经营陷入困难时期，为了全面掌握生产情况,士光敏夫经常不带秘书，一个人前往各工厂听工人的意见，更妙的是,他常提一瓶清酒去慰劳员工，和他们共饮,并亲自询问他们的困难。他的举动得到全公司上下一致的好感，上任后不久,收支情况就大为改观，2年内就把一个亏损累累、日暮途穷的公司重新支撑起来，并最终使东芝成为日本优秀的企业。士光敏夫也获得了“最有人情味的先生”称号。
其次，“雷尼尔效应”可以体现在为员工营造平等、宽松的工作氛围上。创建和谐、宽松、积极向上、具有强大精神凝聚力的企业文化，是现代企业必备的素质同时也是人才成长.留住和发展的不可缺少的环境。
在微软公司，每个办公室楼门前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔，还是一般职工,谁先来谁就先选择地方停，只有先来后到，没有什么职位高低。但是,即使如此，比尔也从来没有因找不到停车的地方而苦恼过，这是因为每天他比任何人来得都早。
微软公司的办公大楼是用简易的方法建造的，主要的材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯,房顶上安装着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一座钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自报的。据职工们自己分析;公司不设钟表是针对“软件”开发行业的特点,进入工作状态后,有钟表提示往往会打断和破坏开发设计思路，不利于产品研究开发的连续性。
微软公司总部位于西雅图市，该市的气候是经常阴天晴天很少。只要一出太阳,风和日丽,员工们就可自由自在地在外面散散心。可以到楼前的草地上坐着或躺着晒太阳，也可以弹吉他、吹口琴，也可以听录音机 ,还可以在各种球场上打打球。比尔自己这时候也是如此，他最喜欢在华盛顿湖边或湖中游荡，生活方式与其在大学里类似。 每周星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统，比尔会在舞会上和大家一起又唱又跳。比尔一直想把这个舞会办得更正式一点，以缓解经过繁重拼搏或矛盾形成的压力和紧张，增强企业职工的凝聚力和向心力，达到增进理解和友谊的目的。
再次，“雷尼尔效应”传达了管理者对员工的体贴和关心。企业的成功，离不开全体员工的支持，企业必须像对待自己的亲人一样去真诚地关切他们。而对于员工来说 ,他们心里是明亮的，什么样的企业值得他们去为之努力和奉献,他们绝对是心中有数的。企业只有以关心、诚心和爱心,才能换取员工对企业的“铁心”。因此，作为管理者,在考虑利润因素的同时,还必须自始至终把人放在第一位，关心员工并帮助他们树立自尊的信心和勇气，确保认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工。
惠普有关心和尊重个人及承认个人成就的传统。惠普相信,只要给员工提供良好的工作环境并相信他们，他们就能做好工作。惠普很早就实行了长期雇佣政策。20世纪70年代初期，美国经济处于萧条困境。1975年惠普的订货量下降,营业额减少按常规要解雇10%的员工。但公司仍坚持长期雇佣原则,未裁任何人,而以减少工作时间和下调工资的办法来渡过难关。半年后,订货量逐渐上升，一切又恢复了正常。惠普因长期稳定地拥有高质量员工而受益匪浅。
1997年aSCO被评为美国《工业周刊》100家管理最佳公司列第一位;1999年aSCO被评为100家网上最受欢迎的公司第一名;2000年，《财富》杂志将该公司列为美国100佳工作场所的第四名。这个公司有一个非常有特色的服务就是紧急医疗帮助,在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围,包括急病和社会不安定因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够只通过打一个对方付费电话就能获得帮助。
第四，“雷尼尔效应”还体现在员工积极参与企业管理的支持上。市场竞争从表面看是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上是知识技术和企业智慧的竞争。企业只有尊重人才,人尽其才才能激活人才的创新潜能,激发人才的创新欲望,激励人才的创新精神。不久前享誉国际的人力资源管理顾问公司——华信惠悦集团公布的首个亚太区人力资本指数研究报告显示,员工的创意、才能以及于队合作情神对公司保持莞争优劳全关重要，其股东价值也会相应提升。
为培养员工对企业管理的关心精神和参与意识，美国比奇飞机公司20世纪80年代中期建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为"劳动生产率会议"代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。以1以二到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并确实可行，则提建议者可得到——笔初审合格奖金。接看出“劳动生产率会议”对上述建议进行复 审,复审通过后即按该建议产生效果大小给提议员工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后认为“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此,他实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,消除了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐程序。实行“全员决策”，公司在经济不景气的情况下仍有很大的发展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
最后，"雷尼尔效应”包含了领导者的容异之心。容异就是礼贤下士,虚怀若谷;善纳别人的不同意见善纳逆耳忠言，只有这样，才能广开言路。
60年代中期，在日本本田汽车公司的技术研究所里，曾为汽车内燃机采用“水冷”还是“气冷”问题形成了两派针锋相对的观点,争论异常激烈。董事长本田是“气冷”的支持者，因此当时研制的NB60小汽车所使用的全是“气冷”式发动机。1968年，法国举行了一次跑车冠军赛。一名开着本田公司“气冷”式赛车比赛的选手不幸身亡。当时,这辆赛车在跑到第二圈时因速度过快而失控与墙壁相撞,导致油箱爆炸车手被活活烧死。事发后，“气冷"式小汽车销售量大减,公司的生意跌至最低点。在本田技术研究所里,几名主要技术人员一气之下准备辞职。面对着开发“气冷"式汽车失败所出现的困境，虚怀若谷的本田认识到事态的严重性 承认了错误。他重新调整计划，对那几个反对过自己并且想辞职的主要技术人员委以重任，使公司迅速走出了低谷。