薪酬（Salaries）
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薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式的回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。
报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权利；而薪酬则强调权责对等。
概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着职责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
现实中一些公司在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。
根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；
一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。
基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。
在西方国家，传统上来讲基本薪酬分为薪金（salary）和工资（wage）两种类型。薪金（也称薪水）是管理人员和专业人员（即白领职员）的劳动报酬。按照西方的法律，一般实行年薪制或月薪制，这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间的长短，加班没有加班工资。工资是体力劳动者（即蓝领员工）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。员工所得工资额直接取决于工作时间长短。法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。但是现在随着蓝领与白领的工作界限的日益模糊，并且由于企业为了建立一整套的管理理念，培养雇员的团队精神，他们把基本工资都叫薪水，而不再把雇员分成薪水阶层和工资阶层。
2、奖金
奖金就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。它可以从两个角度去理解，即奖金被用于：
简单地说，奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。
1）绩效薪酬
绩效薪酬，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。
2）激励薪酬
相对于绩效薪酬，那部分用来对预定的绩效目标进行激励的奖金支付方案我们称为“激励薪酬”，其中包括对个人、团队和组织的激励计划。用于衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利润增加等，不计其数。激励工资有短期，也有长期的。
激励薪酬与绩效薪酬是不同的。激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法，它是以支付工资的方式影响雇员将来的行为；而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资制度在实际业绩达到之前已经确定，通常雇员对于超额完成财务目标后所能得到的红利非常清楚，而对绩效工资往往不会提前知道。另外，二者的最大区别在于：绩效工资通常会加到基本工资上去，是对基本工资永久的增加。而激励工资是一次性付出，对劳动成本不形成永久的影响。雇员业绩下降时，激励工资也会自动下降。
这部分薪酬通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。福利因国家的不同而不同，像亚洲的韩国、日本、中国等国都会发放各种津贴和补贴作为福利。津贴是指工资无法全面、准确反映的由劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等对员工造成伤害的可能性较大，在社会看来不够体面的工作等；而把与生活相联系的补偿称为补贴，如住房补贴等。这在欧美是较少的，他们的福利更多地表现为非货币形式，比如休假、服务（医疗咨询、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）等。 当前，福利和服务已日益成为薪酬的重要形式，它对于吸引、保有员工有着不可替代的作用。
薪酬构成形式没有固定统一的模式和组合比例，不同国家、地区和企业应根据实际需要和可能的条件，制定自己的薪酬标准。
可以分为内外两种因素。
（一）内部因素
1．本单位的业务性质与内容。如果组织是传统型、劳动力密集型的，它的劳动力成本可能占总成本的比重很大；但若是高技术的资本密集型的组织，劳动力成本在总成本中的比重却不大。显然，这些组织的薪酬政策会有所不同。
2．组织的经营状况与财政实力。一般来说，资本雄厚的大公司和赢利丰厚并且正处于发展上升的企业，对员工付酬也较慷慨；反之，规模较小或不景气的企业，则不得不量入为出。
3．组织的管理哲学和企业文化。企业文化是组织分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了组织的薪酬体系、分配机制的不同，这些因素间接地影响着组织的薪酬水平。
（二）外部因素
1．劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格（薪酬）受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般而言，供大于求时，劳动力价格会下降，供小于求时，劳动力价格会上升。
2．地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观，例如受传统的“平均”、“稳定”至上观点的影响，则拉开收入差距的措施便多半不易被接受。
3．当地生活水平。这个因素从两层意义上影响组织的薪酬政策：一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也高了，无形中对组织造成一种偏高的薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，组织也不得不定期向上适当调整薪酬水平。
4．国家的有关法令和法规。薪酬管理与法律法规和政策有着密切联系，法律、法规和政策是薪酬管理的依据，对组织的薪酬管理行为起着标准和准绳的作用。如最低工资制度、个人所得税制度等。
SDGH咨询公司成立于1993年，为国有全资子公司。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年，公司收入分配问题凸显：
(一)收入分配严重向个人倾斜
2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，员工分配水平提高加速，2004年达到顶峰，并大大超出同行业水平，劳动分配率高达69。尽管2004年公司的收入水平超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。
(二)员工之间的分配关系不顺
一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。
二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能人员的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。
(三)业务部门内部平均分配严重
在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。
(四)社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且负担过重
由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资的300为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然节约了政府统筹的医疗保险基金，但相应加大了公司开支。上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的战略方向，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从公司外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。要把公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度，从分配上为公司的发展提供新的动力机制。
薪酬方案的指导思想是：从分配问题人手，建立一个适合公司发展的、基于战略考虑的薪酬方案。从分配上为公司的组织变革和战略发展提供新的动力机制和保障机制。薪酬改革方案拟确定的主要任务是：
(一)转换收入决定机制
按照现代企业岗位职能绩效工资体系的要求，薪酬方案以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为主线设计；工资的确定、调整与支付，以岗位、技术和绩效为导向。
(二)整合简化薪酬结构
将2005年的工资支付项目，通过整合简化，形成新的薪酬结构：
(1)岗位基本工资；
(2)岗位绩效工资；
(3)工资性补贴和政策性补贴；
(5)总经理基金。
(三)合理调整工资差距，初步理顺工资关系
参照同行业企业的收入分配关系和薪酬水平，按照“两低于”的原则，妥善处理公司与员工之间的分配关系，合理确定员工工资水平；妥善处理员工之间的分配关系，以岗位评价确定岗位的相对价值、岗位任职人员的专业技术水平，以及劳动力市场工资价位，合理调整工资差距，初步理顺工资关系。
(四)建立工资的正常调整机制
根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任职人员的专业技术水平(或技术等级)、专业技术年限(或工作年限)，建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准的要求，在经济效益提高的前提下，建立工资的整体调整机制。
(五)调整完善岗位绩效工资支付办法
把岗位绩效工资的支付同本人岗位的绩效程度紧密联系起来；同时，规范个别项目的支付标准和支付办法。
(六)搞活咨询部门，完善咨询部长负责制
以利润最大化为中心，以搞活咨洵部门为中心环节，完善经理层领导下的以咨询部长经营负责制为核心的经营组织形式。
(七)“三项制度”配套改革
根据公司目标和满负荷的要求，重新设计组织机构和岗位设置；在明确岗位职责和目标任务的基础上，竞聘上岗；采取优惠政策，消除冗员。
| 薪酬手段 | 运转方式 | 实施背景 | 成功的条件 | 面临的风险 |
| 利润分享 | 每年分摊一次利润，可采取以下形式:—现金/股票—延期至退休时享用——以上任选一种的期权，调动员工为公司创造利润的积极性； | 尚未达到预定财政业绩水平；需要降低劳动力成本；需要创造一种同舟共济的企业文化；需要将员工的注意力由固定应得报酬转为绩效薪酬；以质取胜； | 同舟共济的氛围；员工对公司管理层的信任；员工参与公司各项活动的高度积极性；公开的相互交流；真实准确的财务报表； | 盈利的年度较少，导致员工的薪酬额较少；员工将经营计划视为获利手段；个人收益与团队业绩间的联系不密切；绩效目标不能实现；管理者将其视为低工资的补充手段；员工只重视短期效应；存在一些不可控制的因素 |
| 突出绩效奖金 | 对一些表现突出的典型做出奖励； | 业务迅速发展；员工能相互信任、支持，有责任感；作为对其他薪酬手段的补充； | 良好的企业管理制度；稳定的交流机制； | 选择性差；缺乏相互交流；分配不公的可能性比较大；不能调动绝大部分员工的积极性 |
| 机会或收入分享 | 可以采用工作时间、销售量、研究与开发及科研成果等标准； | 需要利用团队力量；员工相互依赖性强；团队能有效管理自身工作； | 团队内部配合融洽；管理措施针对团队；所有报酬以团队业绩为衡量标准；员工信任管理者；团队意识强； | 团队可能无力达到最终目标；报酬与整个公司业绩可能脱钩；团队之间可能会相互倾轧 |
| 团队激励 | 对达到质量、生产量或其他标准的团队进行奖励；根据事先规定的标准分摊利润； | 需要提高质量与产量；利润正在缩减；强调信息充分分享与团队合作精神“； | 员工信任管理者；充足的市场需求；员工之间相互信任；管理者对员工的工作能够及时认可； | 最高管理者缺乏责任感；员工参与度不高；员工报酬与其努力可能脱钩 |
| 目标性个人奖励 | 一年一次；建立一个以公司业绩为基础的基金向个人发放；需达到一定标准才能享受奖励；着重于财政措施；奖励的分配与公司的绩效目标联系； | 重视业绩；重视公司的偿付能力；重视经营目标与措施； | 员工位风险爱好者；企业文化已经形成；切实可行的经营目标；员工个人对公司业绩有一定影响； | 团队意识弱；员工可能对风险收入有抵触；没有有效的决策机制；公司不能准确地评价个人业绩 |
| 计件工资 | 按件计算工资；根据不同产量水平，规定不同的工资率；建立业绩与薪酬之间的联系； | 在不强调技能的情况下调动员工的积极性； | 简单和重复性的生产流程；作业业绩比较容易衡量；互相依赖性小；互相配合必要性小； | 员工抵触整个工资体系；维持该薪资体系的成本较高 |
| 计时工资 | 固定工资（假设产品达到预定的质量标准）；是一种有保障的收入；短期内不发生变化； | 不适用计件工资的情况下； | 管理者与员工的高度责任感；有效的工资绩效衡量标准；合理的工资结构； | 员工们的创造力可能会冲击该标准；员工压力减轻；劳动力成本升高 |
| 主要贡献计划 | 有突出业绩表现的个人（一般在科研开发上面）受到奖励；奖励方式除了传统工资方式以外，还有股票等特殊方式；员工需等待一段时间才能真正拿到所的奖励； | 业务正在增长；强烈需要建立一种创造性的企业文化；已经存在这样一种特殊奖励的市场环境； | 管理者能够准确判断哪些是对公司至关重要的员工；存在着有利于个人贡献的环境； | 不能有效地选择奖励的受益者；没有得到奖励的员工可能会受挫 |
| 以竞争能力、知识与技术为基础的薪酬 | 以竞争能力、技能和知识等标准来决定薪酬水平； | 发展速度较慢；有大批专业的技术性员工；需要提高员工管理的灵活性； | 有健全的培训与评估机制；对个人而不是对工作进行评估；准确的竞争力定位； | 减弱的酬劳与业绩之间的关系；；劳动力成本过高；员工的发展机会有限 |
| 长期薪酬计划 | 以员工3年到5年内的表现为基础提供薪酬；采用股票期权，给予员工在一段时间内以某固定价格购买公司股票的权利；有些长期激励计划仍然采用现金形式； | 有必要吸引并保留公司内部的高素质人才；需要建立一种同舟共济的氛围；需要与公司股东加强联系； | 必须建立正确的实施计划；员工都愿意接受风险；管理者与员工相互信任； | 员工的参与积极性可能不高；有时会产生酬劳不均的现象；竞争氛围较差 |
| 工作-生活酬劳 | 一种解决家庭和个人生活与工作之间的矛盾的一揽子薪酬；主要包括儿童与老年人看护、家庭服务、便利性服务、灵活安排工作时间等； | 人才市场供应紧张；员工有次特殊要求；有必要建立一种融洽的企业文化； | 准确确定员工们的生活需要；相互沟通较密切；进行准确的成本/收益分析；管理者与员工相互信任； | 管理者能力有限，不能有效实施该措施；竞争氛围较差 |
| 非货币酬劳 | 对表现突出者的奖励；在员工中树立典型，建立竞争意识；可以针对个人，也可以针对团队。奖励包括商品、休假、表扬或公费赞助旅游等非货币形式； | 作为对货币薪酬的一种补充；对大多数员工适用；适用于经营目标经常转换的企业； | 必须对员工的成绩及hi予以承认；必须对已进行的薪酬加以说明；公开透明的沟通体制； | 使用过于频繁，进而取代了货币薪酬；有时可能会产生薪酬分配不公的现象； |
(一)建立业务部门咨询部长经营负责制
以咨询部长为核心组成的业务咨询部门为公司二级准经营单位，实行公司经理层领导下的部长经营负责制。咨询部长的核心任务是开拓市场，依法经营，最大限度地增加盈利。咨询部长实行竞聘上岗制。竞聘上岗的条件是：剔除项目成本后，实现公司下达的本人目标净利润(含岗位绩效工资在内)45万元。净利润是指扣除项目成本之后的剩余。净利润一般以年度为周期计算。咨询部长连续两年完不成部门目标利润的，应当转岗。在公司中，咨询部门及咨询部长的职位数量不限。咨询部长具有六个方面的相对经营职权，即：经营项目选择权，经营方式决定权，用人自主权，用人薪酬或劳务费用决定权，项目费用自主权，公司资质、无形资产等资源共享权。
(二)实行岗位绩效工资制
员工的工资等级按照任职的岗位等级确定。岗位等级通过岗位评价的办法，并结合劳动力市场价位确定。《SDGH咨询公司岗位等级表》共划分为十三个等级，其中最低等级为业务办事员，最高等级为公司总经理。岗位工资标准分为岗位基本工资标准和岗位绩效工资标准。岗位基本工资标准，以员工任职岗位的基本价值为基础，根据不同员工的个人任职条件，实行一岗十二薪制。所有人员按照本人的职能等级纳入工资档次。职能等级，按照本人的专业技术等级和专业技术年限确定。基本工资的计发：将月岗位基本工资标准折合为日岗位基本工资标准，在制度工作日内，岗位基本工资根据考勤计发。因各种原因达不到当月制度工作日的，其缺勤日数，按照特殊情况下工资支付的规定执行。岗位绩效工资标准，实行一岗一薪制。
(三)规范业务人员岗位绩效工资的计发办法
业务人员是指参与项目实施的人员。包括业务部门的专职业务人员，由公司或部门返聘或社会招聘并在咨询部门提供劳务的业务人员。业务人员的岗位绩效工资采取计发目标利润提成工资和超额利润提成工资的形式。
1.目标利润提成工资
(1)目标利润的核定
目标利润，根据新方案项目成本、利润的核算口径和本人年薪等级系数，以2002年～2004年平均实际实现利润为基础核定。2006年的业务人员的目标利润，根据公司目标利润和年薪水平，每人每年分解核定为：咨询部长45万元；业务经理3O万元；业务员12万元；业务办事员1O万元。在确定部门目标利润时，回聘人员包括在内，其他劳务人员不包括在内。
(2)2006年目标利润提成工资的提取
目标利润提成工资以业务部门为单位提取，并按下式计算:
业务部门目标利润提成工资总额=目标利润内业务部门实现项目利润×目标利润提成工资。
式中：
(3)目标利润提成工资的分配
目标利润提成工资提取后，由咨询部长经征求主管经理意见后，按照项目施工参与人员的贡献大小，并结合绩效考核结果自主分配。
2.超额利润提成工资
咨询部门年度实现利润超过目标利润的部分，为超额利润。超额利润在3O万元(含)以内的，提成工资的比例为3OO；超额利润在3O万元(不含)以上，6O万元(含)以内的，提成比例为35%；超额利润在6O万元(不含)以上的，为4O%。·超额利润提成工资提取后，比照目标利润提成工资的分配原则分配。对于公司下达咨询部门的项目，降低超额利润提成工资比例，具体利润提成比例由公司经理办公会最终决定。
3.业务人员岗位绩效工资的预发
业务人员实现目标利润内的岗位绩效工资，在本咨询部门经营收入正常的前提下，平时月度按一定比例预发，预留一定比例年终结算，多退少补。当季度、半年本咨询部门咨询经营收人出现异常时，降低预发比例或停止预发。当业务部门实现利润达到目标利润时，可以适度提高目标利润岗位。
(四)规范经营管理人员岗位绩效工资的计发办法
公司经理层人员包括公司总经理、业务副总经理、总工程师。公司经理层人员其年度应发岗位绩效工资，按下式计算：
公司经理层人员应发岗位绩效工资=本人年度绩效工资标准×业务人员实际平均年度目标岗位绩效工资实现％×本人年度绩效考核系数公司经理层人员不参与业务咨询部门利润提成工资的分配。
(五)调整职能部门管理人员岗位绩效工资的计发办法
职能部门管理人员，包括行政助理、计划财务部、综合办公室负责人及其他职能管理人员。所有职能部门管理人员的岗位绩效工资，联系咨询一线业务人员岗位绩效工资的实际支付程度和本人的年度绩效考核结果计发。职能管理人员的岗位绩效工资，按照目标利润内和目标利润外，分段计发。
职能管理人员的岗位绩效工资=目标利润内应发岗位绩效工资+目标利润外应发岗位绩效工资
1.在目标利润内，职能管理人员年度应发岗位绩效工资按下式计算：
目标利润内应发岗位绩效工资
=本人年度绩效工资标准×目标利润内业务人员实际平均年度目标利润提成工资实现率×与业务人员目标利润提成工资挂钩系数×本人年度绩效考核系数。
式中：
①业务人员实际平均年度目标利润提成工资实现率
=目标利润内业务人员年度实际目标利润提成工资/业务人员目标年度岗位绩效工资标准总额×100%。
业务人员实际平均年度目标利润提成实现率最高计算到100%。
②与业务人员目标利润提成工资挂钩系数．综合有关因素在0.8～1.0区间由公司核定。
2.在目标利润外，即业务人员实际提取超额利润提成工资时，职能管理人员的年度绩效工资，按下式计算：
目标利润外应发绩效工资
=本人年度绩效工资标准×业务人员超额利润提成工资实现率×与业务人员超额提成工资挂钩系数×本人年度绩效考核系数
式中：
①业务人员实际平均年度超额利润提成工资实现率。
目标利润外业务人员年度实际目标利润提成工资/业务人员目标年度岗位绩效工资标准总额×100%。
②与业务人员超额提成工资实现率挂钩系数．综合各种因素，在0.1～0.5区间内核定。经营管理人员的岗位绩效工资，在咨询经营收入正常的前提下，平时月度预发一定比例，年终结算，多退少补。咨询经营收入出现异常时，降低预发比例。当业务部门实现平均目标利润达到公司目标平均利润时，可以适度提高目标利润岗位绩效工资月度预发比例。
(六)调整工资性补贴、政策性补贴标准
1.工资性补贴
午餐补贴，按照现行标准发给。交通补助和通讯补助，按照岗位等级和工作性质发给。
2.政策性补贴房租补贴、独生子女补贴和托儿补助，按照北京市现行标准执行。
3.供养直系亲属医疗补助供养直系亲属患病，手术费、普通药费报销二分之一，每一员工每年最多以1000元为限。
(七)特殊情况下的工资支付
1.事假待遇
国家规定范围内的事假(婚假、丧假、探亲假)以及年休假，在规定的假期内，岗位基本工资照发；岗位绩效工资列入绩效考核计发。其他因私事假，岗位基本工资和绩效工资均按日扣减。
2.病假工资或疾病救济费
参照《中华人民共和国劳动保险条例》的规定，员工因病或非因工负伤需要休息治疗，在规定的医疗期内，以本人岗位基本工资为基数计发病假工资或疾病救济费。
3.产假、计划生育假
在规定的产假、计划生育假期内，岗位基本工资照发。超过国家规定的期限，按照病假待遇处理。
4.停工待遇
由于非本人原因而停工放假的人员，按照北京市最低工资标准的7O%发给生活费。
5.待岗待遇
由于本人原因造成的待岗人员，需要出勤的，按照北京市日最低工资标准支付工资；不需要出勤并且保留劳动关系的，按照不低于北京市最低工资标准的8O%发给生活费。
(八)社会保险、补充医疗保险、住房公积金
1.社会保险缴费
公司在职员工，以本人岗位基本工资为基数，全部参加社会保险缴费。超出本人岗位基本工资的收入，需要缴纳社会保险费的，由本人在岗位绩效工资中负担，并由公司代扣代缴。
2.基本医疗保险和补充医疗保险
对来自事业单位事业身份的员工和劳动合同制员工，医疗保险并轨。公司按照基本工资总额的4%提取企业补充医疗保险基金，为员工提供企业补充医疗保险。
3.住房公积金
住房公积金，以本人岗位基本工资为基数，分别由单位和个人按照1O%的比例缴纳。超出本人岗位基本工资的收入，需要缴纳住房公积金的，由本人在岗位绩效工资中负担，并由公司代扣代缴。
(九)规范全职回聘人员、劳务人员劳务报酬标准
1.基本报酬
回聘人员的基本报酬，按照回聘岗位，参照同等级在职人员的月岗位基本工资确定基本报酬，并在剔除退休金后，按照出勤日数支付。
2.岗位绩效报酬
回聘人员的岗位绩效报酬，按照在职人员的规定，确定目标利润，并参与目标利润提成工资和超额利润提成工资的分配。
3.工资性补贴
回聘人员的工资性补贴，比照聘任岗位在职人员的标准执行，并在扣除退休后的相应待遇支付。
4.协议工资
对以完成特定任务、或临时性、季节性工作任务，以及适宜实行灵活用工制度岗位的人员，由用人部门牵头并协商综合办主任，参照劳动力市场价位实行协议工资制。协议工资金额在劳动合同或劳务合同中约定。协议工资金额应包括社会保险缴费在内。
(十)工资调整
1.个人工资调整
在下列情况下，对员工个人的工资予以调整：
(1)晋升工资等级
即“岗变级变”。员工竞聘或由于工作需要变动工作岗位涉及岗位等级发生变动的，一律从新任岗位的第二个月起变动工资等级。
(2)调整工资档次
2.整体工资调整
自本方案实施的第二个年度起，依据公司上年度的经济承受能力状况、当年经济收入预测水平、同行业的工资水平等因素，按照“工资总额增长不超过经济效益的增长幅度；员工平均工资的增长不超过劳动生产率的增长幅度”的“两不超过”原则，参照北京市工资增长指导线，每两年调整一次岗位基本工资标准、岗位绩效工资标准。
3.工资关系调整
根据实现公司经营目标和拓展项目的需要，参照劳动力的市场价位，适时调整工资关系。
4.岗位绩效工资计发办法调整
根据经营形势的变化，从2007年起，业务人员目标利润、目标利润提成工资比例、超额利润提成工资比例，以及经营管理人员岗位绩效工资的计发办法，可以每年调整一次。
(十一)建立总经理基金
1.总经理基金的用途
总经理基金作为特殊贡献奖，奖励在项目开拓、创收节支、经营管理创新等方面做出重大贡献的公司员工；作为分配调节金，用于解决收入分配中的特殊问题。特殊贡献奖的人选、奖励额度，以及用于分配调节金的额度等事项，结合年终工作总结，由总经理提出，经公司经理办公会讨论通过后实施。总经理基金当年使用不完的，结转下一年度使用。
2.总经理基金的提取
总经理基金的提取，原则上根据按报告年度计划劳动分配率计算的人工费总额减去日常发生的人工费计算。