头鱼理论，也叫鲦鱼效应
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鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也叫头鱼理论。鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。[1]
“鲦鱼效应”表明，不能把经营者的言行举止看成是单纯的个人行为。他是一个组织者，组织得好则人心齐泰山移；他是一个决策者，决策得当则进退有度天地宽。一个不能自控自律，成天与车子、盘子、裙子打交道的经营者，只能像切除了后脑的鲦鱼首领那样把企业带入歧途。[2]
另一种意思：生物学中的"头鱼理论"，从鱼群里面抓出来一条，把大脑中发出聚群指令的部位摘除，这条鱼就不再跟群，独自游开了。但是这一实验发现了一个意外的结果，整个鱼群从此以后就以它为头鱼，大家都跟着它游。这说明，成为行业的领导者的人，最需要的是勇气。
这个试验主要教育我们，如果运营商具有一定程度上的换脑思维，以大胆、勇气去创新，尝试新的领域和业务，他就可能成为新的头鱼。
这个理论也可以映射到中国的运营商。中国的运营商须承担起产业链领导者的使命，认清电信业发展方向，与合作伙伴共同打造共赢的产业链，从和谐社会、文化、体验经济和满足用户体验等多方面合作完成社会赋予电信业的使命。
运营商在电信业务方向选择上，特别是对增值业务方向的选择很重要。在日本，任天堂只允许SP一年申报 5个业务——无论公司规模大小均一视同仁。所以，其能为用户提供精品业务。现在增值业务的丰富靠开放性平台来实现“众人拾柴火焰高”，但是增值业务的发展不能“重量不重质”；在优化用户体验方面，运营商须与合作伙伴合力协作；合力形成的关键在于对合作伙伴的影响与控制，影响取决于对未来的深刻认识，控制取决于掌握了产业链中的关键关节。
作为经理人应从“头鱼理论”中得到启示：
启示一：下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。企业、部门与团队，以及任何组织，只要出现了问题，经理人应该承担不可推卸的责任。鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样地，在一个企业或者组织中，只要经理人出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。经理人就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。经理人往往是团队中最后一个知悉问题的人，而且经理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。
启示二：下属的悲剧总是经理人一手造成的！每个人都渴望成功，但成功的往往是少数。作为员工的出路一般只有三个，第一个就是获得升迁，但这是少数。第二个出路就是保持，保持现有的状态，年复一年都是下属的职位。第三个出路就是自愿离职或者被辞退。事实上，第二和第三个出路，对一个员工来说都是悲剧。但这种悲剧是谁造成的呢？就是我们的经理人！下属得不到提升或者最终离开企业，总是经理人一手造成的。
启示三：这说明，成为行业的领导者的人，最需要的是勇气。如果具有一定程度上的换脑思维，以大胆、勇气去创新，尝试新的领域和业务，他就可能成为新的头鱼。
1981 年4 月1 日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时，GE 内部拥有太多的管理层级，管理机构形成的官僚体制非常庞大。韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。整个20 世纪80 年代，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
1985 年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29 个减为6 个。完成这项改造计划后，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，像一个车轮子。单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000 万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中，通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人，团队或事业单位的解放所产生的。
拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位? 其中有348 个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100 亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18 亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17 亿美元的盈收。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14 个成为世界级的企业。而所有的事业单位在20 世纪90 年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。企业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。