全球化链条定律 (Law of Global Chain)
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一部科幻小说中曾经有这样的故事：××年后，人类开始移民月球。开拓者们携带着先进设备和必需的工具登陆月球，还带来了各种植物和牲畜甚至小小的蚂蚁。几年过去了，这个离地球38万公里之遥的“生物圈”内，植物繁殖效率低下，动物吃不饱，连人类也开始饿肚子。最后查明的原因竟然是：当初忘记带蜜蜂了。
“全球化链条定律”是跨国企业一直遵循的定律，即：“follow your customers(追随客户)”和他们的“global key accounts(全球协议伙伴)”。不可避免地，他们要“一串一串”地梯队性进入中国市场。在商业价值链上互为客户，让跨国公司们形成了竖看一条线，横看一张网的类似于他们本土的商业环境。他们知道，如果每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴，他们将如鱼得水”。
对于这家美国公司而言，业务分拆、业务全球化和业务收入构成转型这三种转变在过去十几年中同时发生。基斯·诺斯布什认为，这是一种趋势，也是许多美国公司面临的共同问题。
十月下旬，2006年艾伦·布拉德利（Allen-Bradley）自动化博览会在美国东海岸的港口城市巴尔的摩市举行。
和一般的行业博览会不同，这个博览会的规模要小得多——不到100个摊位和8000个参观人员。主办方也不是行业协会或者专业的展览公司，而是一家自动化设备公司——罗克韦尔自动化。
“这是我们公司的家庭聚会。”罗克韦尔自动化高级副总裁John P. McDermott戏谑地告诉记者。所有的参展商都是罗克韦尔自动化的合作伙伴，包括供应商、解决方案提供商、大学研究所、分销商和业务战略联盟，包括像IBM、思科和蒂森克虏伯这样的知名厂商。
John P. Mc Dermott说：“最重要的是，我们不需要和竞争对手分享我们的客户资源。”
在为期一天的主题研讨会上，企业家、政府官员和大学教授谈得最多的是工业自动化的未来趋势和全球化等话题，“全球供应链”和“中国”这两个词是出现最频繁的词。
这不是一个孤立的现象。这家公司在过去20年的发展历史和现状，也正是美国公司在经济全球化世界中的一个缩影。
十年前，罗克韦尔自动化还叫做罗克维尔国际集团，全球销售额还有大约150亿美元。十年中，这家公司经过几次业务分拆，最后继承罗可韦尔这个名字的是罗克韦尔自动化。2005年，这家公司的全球销售额为55亿美元，大约为十年前的三分之一。
罗克韦尔自动化CEO基斯·诺斯布什（Keith D. Nosbusch）并不认为这有什么不对劲的。他告诉记者，这是公司从一个多元化公司转变为一个专业化公司的过程，“罗克韦尔的业务越来越核心化，变成了今天的罗克韦尔自动化。”分拆之后的规模虽然缩小了，然而现金流、股市表现和竞争能力却比以前强了很多。
十年前，罗克韦尔还是一家类似于通用电气的多元化公司，旗下有三大业务——自动化、半导体和航空航天业务，其中一些业务涉及国防。
十年间，罗克韦尔在不断做减法。现在，只有自动化业务保留了罗克韦尔这个名称，这也就是目前的罗克韦尔自动化。
基斯·诺斯布什（Keith D. Nosbusch）告诉记者：“我是学自动化专业出身，非常了解行业，而不用考虑航空航天的问题，从而更好地为客户服务。”
这个过程也许并不那么顺利。但罗克韦尔业务分拆的原则却与杰克·韦尔奇提出的“数一数二”原则不谋而合：如果一个业务不能在一个行业占据前三名，那就卖掉它。现在，虽然罗克韦尔自动化的规模比以前小多了，但在自动化领域却保持两位数的增长率，成为北美最大的自动化公司。
伴随着业务重组的过程是全球化。上个世纪80年代开始，罗克韦尔自动化开始了在新兴市场的开拓。基斯·诺斯布什告诉记者，该公司计划在2009 年有一半的业务来自美国之外的区域，其中最重要的驱动力就是新兴市场，包括“四大金砖”（BRIC，巴西、俄罗斯、印度和中国）。
除此之外，就是业务收入构成的变化。基斯·诺斯布什表示，罗克韦尔自动化要摆脱目前主要依赖于硬件的现状，希望硬件、软件和服务收入能够三分天下。为此，罗克韦尔将每年销售收入的9％~12％投入到研发中去，主要的研究领域就是软件、服务和材料等领域。
对于这家美国公司而言，这三种转变在过去十几年中同时发生。基斯·诺斯布什认为，这是一种趋势，也是许多美国公司面临的共同问题。
在论坛上，剑桥大学制造研究所高级研究员Paul Christodoulou认为，未来工业全球化的趋势就是要将供应链的各个环节分配到全球最具竞争力的国家和地区，然后将这些供应链的不同环节组合起来，公司总部的主要职能就是管理这个全球供应链。
这种趋势在罗克韦尔自动化公司身上体现得非常明显。John P. McDermott告诉记者，这个展览会的目的之一就是要将罗克韦尔自动化所涉足的供应链的每一个环节的公司都聚在一起，通过这种面对面的接触，增强这个环球供应链的透明度和效率。
罗克韦尔自动化的合作伙伴除了那些中小公司之外，还有一些规模上比它更大的公司，如IBM、思科和蒂森克虏伯。
IBM工业供应链管理部副总裁Bruce Anderson在解释为什么IBM和罗克韦尔能够成为合作伙伴时说，IBM和罗克韦尔自动化之间能够整合制造服务信息，在制造层面达成一个双赢的局面。在这里，制造是一种差异化的竞争能力。
最能体现罗克韦尔自动化对供应链控制的是这家公司和经销商的关系。这家公司在全球有500个分销商，在中国有30个分销商。 John P. McDermott告诉记者，罗克维尔自动化挑选经销商时，大多数会采用有限分销（Limited Distribution）政策。
JohnP.McDermott解释说，有效分销就是在一个城市只找一个经销商，然后对他进行人才培训，甚至会给予他们资金上的帮助。这种分销模式能够将分销商和生产商的利益紧密联系起来，并保证经销商的利益，因此生产商对销售渠道的控制力也会加强。
罗克维尔自动化中国区的市场经理李仲杰告诉记者，在中国，这家公司在一个城市只找一家分销商，这家分销商也通常只卖这家公司的产品。罗克维尔自动化会给这家分销商大量的培训，甚至在店面布置上给他们一些支持，并且每年安排一些分销商来参加这家公司的展览会。
这种和分销商的密切关系往往需要罗克韦尔自动化投入更多的资源。这些分销商也能通过这种合作得到比较高的利润率，因此他们有比较高的忠诚度。更重要的是，通过这种紧密的合作，罗克韦尔自动化对供应链的分销缓解有了更强的控制，从而更有效地控制交货质量和交货时间。
罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）表明，罗克韦尔自动化的产品价格通常要比竞争对手高一点，但因为这一项政策导致交货质量和交货时间提高了，反而能降低购买者的“总体拥有成本”，这也是一种竞争优势。
据了解，目前大多数国外的自动化公司在中国采用无限分销政策。无限分销通常是在一个城市找多家分销商，分销商之间形成一种相互竞争的关系。 John P. McDermott认为，无限分销的经销商和厂家的关系不如有限分销的这种关系紧密，因此交货质量和交货时间也没有那么有保证，分销商的忠诚度也会增强。
John P. McDermott表示，这两种分销政策没有绝对的优劣之分。相对而言，无限分销更适用于那些想要大规模扩张的企业，但这种方式对经销商管理也提出了更高挑战。而有限分销则适用于那些稳健型的企业的扩张，并且保证服务质量。
罗克韦尔目前在中国只有一个规模不大的全资工厂。罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）表示，罗克韦尔自动化并不急于扩张自己在中国的产能。
他认为，自动化设备是技术密集型的产品，罗克韦尔自动化在芝加哥的工厂都是自动化流水线，工人很少，而且产能已经能够供应全球各地的市场需求，因此将工厂搬迁到中国至少在现在并不符合比较优势原则。
但这并不意味着罗克韦尔自动化在全球化方面趋于保守。去年，这家公司将其中一个业务的全球总部从美国搬到了新加坡。夏明伟表示，这主要是因为这一块业务的重心在亚太地区，而新加坡正好是亚太区的中心城市，非常适合作全球总部。
为什么不是上海呢？夏明伟戏称是“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。随即他补充说，一个业务的全球总部对物流系统、语言能力和金融结算都有比较高的要求，而在这三点上，新加坡的优势比上海更加明显。
也许正如Paul Christodoulou所言，一个企业要做的就是将某一个公司的总部设置到最符合比较优势的地方。