长板理论又称多腿凳定律、反木桶理论
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长板理论是指对组织而言，凭借其鲜明的特色，发挥长板优势，就能跳出大集团的游戏规则，建立自己的王国。
管理中的木桶原理认为一个桶装水的多少，不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板，水最多装到短板的高度。管理人员应该重点修补“短板”，消除“短板”的限制瓶颈。
但是，在市场定位中，营销者不能遵守这个“木桶原理”，不应该太关注木桶的短板，而是要集中注意长板，找出最长的长板，甚至把长板加长，让长板的作用发挥到极致。至于短板，可以等企业有了足够的实力以后再慢慢修补。这就是市场营销中的“长板理论”，也叫“反木桶原理”。[1]
此外长板理论还有另一种说法——多腿凳定律，最早由中国自由撰稿人宋雪峰于2006年7月提出。意思是一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。多腿凳定律更加强调以系统思维看待长板和短板。
根据传统的木桶理论的观点，可以得出两个推论：其一，只有木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水，比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；其二，只要这个木桶里有一块板的高度不够，木桶里的水就不可能是满的。要想提高木桶的容量，就应该想方设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
从木桶理论，对应于组织发展，不难得出的结论是：组织发展要想不断迈上新的高度，各种资源应该集中投入到组织最短的那块板上去。因此，传统的木桶理论也被称之为“短板理论”。
与之相反，有领导人从企业自身的发展实践出发，结合当前企业发展所面临的外部环境，提出了“长板理论”，其核心观点为：公司就像一只木桶，桶壁上的所有木板之间是此消彼长的关系，当短板变长后，原来的长板就相对变为短板，于是需要继续加高短板；如此循环往复，所有木板都在不断变长，于是木桶的高度也就不断上升，木桶的装水量也就不断增加。
“短板理论”与“长板理论”实质上体现了两种完全不同的思维方式。
“短板理论”实际上暗含着一个前提，即在木桶的高度一定的情况下，如何加高短板；而“长板理论”不主观限定木桶的高度，鼓励短板变长，而长板更长，通过木板之间的长短互动不断提升木桶的整体高度。
通过以上对两种理论的核心观点和假设前提的界定，可以对二者做一个比较分析：
（1）“短板理论”是策略型思维，而“长板理论”是战略型思维；
（2）“短板理论”是目光向内，而“长板理论”是目光向外；
（3）“短板理论”适用于成熟市场经济中企业之间的竞争模式，而“长板理论”适用于新兴市场经济。因为在新兴市场经济环境中，大多数产业的集中度不高，产业发展标准与竞争规则尚不成熟，发展长板为竞争个体的企业提供了跨越式发展的可能和可行性。在此阶段，企业的发展速度是竞争的核心关键。换言之，“短板理论”适用于红海竞争，而“长板理论”适用于蓝海竞争。
一个组织中会有战略型木板、文化型木板、业务型木板、管理型木板……作为组织发展的各种核心要素，其所发挥的功能是各不相同的，或者说在不同的阶段发挥的功能也是有主有次的，是差异化的。但所有的木板又都是不可或缺的，虽然阶段性发挥的功能会有差异，然而最终从木桶高度提升的意义上说， 所有的木板其实是不分主次，不分轻重。
2005年以前，泰德的“长板”是文化和业务。2005年组建集团的过程中，在总结前六年发展沉淀的基础上，泰德花了大力气重塑企业核心价值观，当时很多人不理解。现在回过头来，2005年初步完成了集团的组织建设和管理团队建设，构建了集团的基础管理体系，这在2006年的业务发展中发挥了巨大作用，2006年煤炭产业放量增长，充分奠定了今年乃至未来几年组织发展的基础。
没有2005年文化型、组织型与团队型“长板”的建设，2006年的发展是不可想象的。 2005年底初步完成了未来三年集团的战略规划。进入2006年，随着业务的快速发展，在业务型“长板”拉升后，对集团的组织建设、基础管理又提出了更高的要求，于是原来的组织型与管理型“长板”又逐渐变为“短板”。同时，在业务发展中也反馈出产业战略不够清晰、无法真正“落地”的问题。
根据企业发展的需要，集团适时于2006年四季度系统开展了战略评价工作，除进一步明晰产业战略外，在泰德发展历史上第一次有了自己的资本战略和职能战略。战略评价完成后，战略型“长板”的威力立显，业务发展实现了开门红，与往年同期相比又是放量增长。在泰德这个木桶中，各块木板充分呈现此起彼伏、你追我赶的喜人景象。
以战国时代田忌赛马为例来说明。在这个典故中，田忌的三匹马分别都不如齐王，如果按照“木桶”逻辑，田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马——这马比齐王的任何一匹马都要慢，田忌必输无疑。谋士孙膑提出的赛马策略大家都知道：让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比，结果当然是田忌赢得比赛的胜利。从这个案例中我们可以体会出“长板理论”的核心效用，那就是短板不短，长板更长，长短各有其用，以奇胜，以正合。
20世纪70年代日本、香港、美国的电子表迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈冲击。面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士手表走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色。这些老牌名表大部分都是由小企业承担装配和生产的。这些小厂由于生产的高档豪华表技术高，工艺水平无与伦比，它们在国际市场上的价格相当于世界市场手表平均价格的5—10倍。瑞士高档豪华表只占现阶段钟表出口量的4%，但其出口值却占其出口总额的50%以上。
当曾经风靡一时的电子表销声匿迹之时，瑞士手表经久弥新，稳固的坐在头把交椅上，其王者风范令人叹为观止。瑞士手表早已成为年轻时尚的代名词。瑞士不愧为钟表王国，整个国家也始终如一的将特色发挥到了极至。
其实80/20的古老原则讲的不就是点的力量吗？不需要全面发展，只要有20%的地方做到最好，那么就能取得80%的成功。只要坚持不懈地去维护那根最长的木板，就会在不知不觉中建立起一座辉煌的摩天大厦。
企业在对竞争状况进行分析时，必须要认清自己的相对优势和劣势，企业在分析自己时，一定要求“真”，即真实了解自身和评价对手，明确相对的优势和劣势。对于组织而言，木桶中最长的一块（相对优势）是成功的根本，而木桶中最短的一块（相对劣势）是失败的根本。
市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。
长板理论要求企业具有突出的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。
长板理论要求特色突显，是指挣脱束缚的创新思维方式，不是简单的差异化战略。差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用同质产品的细微区别，在有限的市场夹缝里你争我夺求生存。而特色突显就是要跳出狭隘的竞争圈，打破旧的框架，创造一种新的市场模式。
比如dell电脑巧妙的绕开了IBM，dell创造性的开辟了电脑销售的新模式，为自己找到了安身立命之点，这就是它最长的那根木板，在此基础上，其他木板也顺势而上，不断的向纵深处发展，虽然它的底盘没有IBM大，但是经过其孜孜不倦的努力，高度远远超过了IBM的木桶，所以整个容积也不容小觑。这就是突显的力量。
孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。
特色突显不需要庞大的资本支持。资金少并不意味着在起跑线上就被判了死刑。资金的多少决定了木桶底盘的大小，真正重要的是变量，也就是木桶的高度，所以如何让木板越来越长才是问题的关键。
有谁能想到每天习以为常的木梳能成就一个公司？四川谭木匠工艺品有限公司就把梳子做成了文化，做成了全国知名的品牌，生产值达到几千万；上海的巴比馒头把下里巴人的点心做成了品牌；康师傅让小小的方便面走遍全球；义乌的小商品在默默无闻中走出国门……这些毫不起眼的隐形冠军都是白手起家，他们愈战愈勇，势如破竹，带动所有木板一起成长，最终成为一个领域的发言人，建立自己的标准。
香港金利来集团的创始人曾宪梓就说，他们公司一直是靠现金来运作，决不负债，只做自己力所能及的事情。从小小的领带，到现今的时装王国，金利来为中国的中小企业树立了楷模。
企业一定要保持冷静的头脑，紧紧盯住最长的木板，将所有的资源都倾注在这块木板上，保证这块木板在所有木桶中最长的地位。
三花集团在空调制冷行业当了20多年的配角，在几个主导元件上，已经和正在成为标准的制订者。看着空调行业巨大的利润，董事长张道才不是没有心动过，但是每次抽完一支烟就放弃了这个念头。“不能到客户的市场里去”，这样会丢了自己的专业市场。
“专业”，只有专注了，才有事业的成功。浙江沿海地区有一大批低调的小企业，他们厂房简陋，产品简单，但是，往往不经意的一个小公司却是其产品领域的带头大哥。在这藏龙卧虎之地，他们专心修炼自己的独门秘笈，无论是纽扣、打火机，还是指甲钳，只要认准了就一头扎下去，海豚潜得越深则跳得越高。
外面的世界很精彩，关注发展趋势是必修课，但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼，任尔东西北风，坚持自己的优势，就算是握在手中的是芝麻也不要贪图别人的西瓜，因为你擅长种芝麻，所以必定要有芝麻开花节节高的那一天。