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饱和效应：在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。
点评：增长并非无极限
你可以做这样一个实验：将食盐放入水中，一开始食盐能溶解，可是到后来，食盐就不再溶解了，盐水也变得很混浊。这是什么原因呢?按照物理和化学的说法，这叫食盐水已经“饱和”了。所谓的饱和效应就是指在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。与此类似，管理者在实际工作中，往往能发现这样的现象：一项管理创新或者管理变革能给企业带来的收益是有一定限度的，当到达这个限度后，企业将无法从该项管理创新中获取收益；通过实施ERP系统，可以有效降低企业的成本，可是当成本降低到一定点以后，就只能稳定在这个水平，如果想继续降低成本，需要在此基础上进行细致的管理诊断，以期能发现新的成本降低的路子。
“饱和效应”能给管理者哪些启示呢?
首先，管理者要认清这样一个问题：任何一项管理创新或者管理变革所能带来的收益不是可以永远上升的!企业的管理活动是一项动态的过程，不能指望“一招鲜，吃遍天”。有些企业特别迷信自己引进的管理软件，认为有了这样的软件，企业的管理就健全，其实远远不是这样，软件最多只能解决企业在某个方面的问题，而且只能在特定的环境下才能发挥出软件的价值。
其次，要突破管理中的饱和效应，就要不断地实现管理突破。管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。这里所体现的是一种不断升华的永恒循环，经历的是一个态度转变、观念更新、方案完善、实践摸索、群体互动的连续演化过程。由于每家企业都面临着不同的环境、使命、实力，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。如果想避免管理中的饱和效应，在管理思路上必须突破自我设限的定式，需要做到以下的四点：
第一，要改变相关的假设以实现自我突破。万事观念先行，而观念受假设影响。只有改变假设，转换思考角度，才有可能清除内心的成见，实现真正的观念转变。在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。对于人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。
第二，通过观察与倾听，实现管理突破。通过广泛接受源自各种不同途径的信息，以拓宽管理视野。“兼听则明，偏听则暗”，实际上还可以在后面再加上一句“不听则迷”。根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。
第三，感悟应用，促进管理实现突破。将借助改变假设、观察倾听接受到的真知灼见与自己面对的具体情况结合，通过身体力行、付诸实践，以行动提升工作业绩。这里的“感悟”，要求的是用心去体会，用脑去思考。
第四，交流提高，相互学习促进整体水平提高，保证管理突破。通过群体互动，分享各自所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。最近几年，关于学习型组织的讨论非常多，而学习型组织建立的关键就在于，能否在组织内形成真正的相互信息交流、知识共享、群体提高机制。这里需要注意防止的是，由于组织中个别人员特别擅长发表“高见”，结果在无意中将多向沟通变成了实际上的单向发布或传播。
中小企业的大企业病
大企业病不只出现在西方发达国家中，在中国企业界也屡见不鲜。国内所谓的大型企业，相对于西方大型企业来说，充其量只能算是中型企业。但这些还算不上是全球巨无霸的中小企业，却提前患上了大企业病。长虹集团被称为“国内特大型企业”“中国彩电大王”，但跳出这些笼罩在头上的光环，用全球眼光来看，长虹仅仅是个中小企业。其总裁倪润峰指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把企业当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多(其组织结构、管理模式、人员配置都是按照大公司的模式，中层干部从130多人增加到330多人)，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”，决策的有效性大打折扣。大企业病使长虹出现大量的管理泡沫。
大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构(Organizational Restructuring)着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。组织重构往往伴随组织紧缩(Downsizing)或紧缩规模。针对病态组织过于臃肿、庞大的组织结构，组织紧缩无疑是一种最为有效的方式。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100％的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。组织紧缩可以通过以下几种方式来实现：
①紧缩组织层次。患有大企业病的组织采用的是“金字塔”式的层级结构，缺点是层次多、机构庞大，阻碍了信息的畅通和决策的正确执行，并且导致组织协调成本上升，缺乏活力，效率低下。当今信息技术的发展，使得信息能快速和低成本地在管理者及劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的限制，很多原来纯为“信息中转站”的多余管理层已完全没有存在的必要。
②紧缩规模。紧缩组织的规模包括改进职务结构、裁减冗员，以及缩小业务范围。
首先，改造职务结构、裁减冗员。病态的企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。
其次，缩小业务范围——紧缩规模。从理论上讲，多元化扩展可以起到分散风险的作用。然而，由于进入到并不熟悉的领域以及资源的分散，又会引入风险，加上扩展后的公司为了达到预期目标，往往采用一体化的控制方式，这就降低了公司的灵活性，并在长期内对其创新与绩效产生负面影响。
相对于大企业而言，小企业具有灵活机动的特点，其市场反应能力也因简单的信息传递和决策环节而快捷无比。大企业通过转换机制，采取小企业的经营方式，也可达到紧缩组织结构的效果。
①建立网络组织或虚拟组织。由于现代信息技术特别是计算机整合技术的广泛运用，使得市场交易成本大幅降低，企业可将许多原来内部的交易活动交给外部市场解决。企业管理者从最大限度降低成本出发，找出可充分发挥自身优势、并获取最大回报的价值链环节，然后将资源重点配置到此环节，其他环节的业务则可通过寻找在上下游更具效率的合作伙伴来进行外部供筹——变高度集权式的体制为网络式或虚拟式的体制结构，这样可以完全避免大企业病的侵袭。
②建立内部市场，预防大企业病。将市场机制引入公司内部，是另一类转换经营机制和组织结构的有效途径。在这一机制下，公司各业务单位可自由选择公司内部或外部的交易对象，按外部市场价格进行各种交易活动。这样就变成了完全是市场机制来协调企业内各部门之间的活动，信息在利益机制的驱使下能高效和快速传递，有效克服了信息传递的盲目性及“自卫性过滤”，且原来协调各部门活动的管理机构成为多余，进而有效地防止了大企业病的产生。
可以看出，这种大企业病就是饱和效应发生作用的最好佐证。这些组织往往沉溺于一时的成功，看不到自身与同行业国际先进水平的差距，使企业自身的发展受到很大的限制，而只有不断地寻求管理突破，才能跳出发展中的瓶颈，在日益一体化的全球经济中谋得一席之地，这是新形势下对我国企业家的最重要的时代要求!