员工自愿离职(Voluntary Separation)
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员工自愿离职是指员工主动离开企业的过程。
影响员工自愿离职的因素有很多种，归纳起来，主要有三个大的方面：工作关系因素、经济机会因素和个人因素。
员工在企业内受到了不公平的对待，工作简单单调，工作压力很大，薪金水平比较低，发展空间不大，人际关系不和谐，缺乏独立自主地做事情的机会，工作环境恶劣等，都会导致员工的不满情绪，进而可能会引发员工的自愿离职行为。工作关系因素是导致员工自愿离职的主要因素。
劳动力市场的均衡是由劳动供给两方面力量共同决定的。当劳动力市场供大于求的时候，这时工作的压力变大，企业内部员工感受到了这种压力，会更珍惜现在的工作机会，更加卖力的工作，自然也就很少会有主动离职的念头。反之，则很容易出现劳动力加快流动的趋势。此外，对于高端人才而言，寻找更高的发展平台，更大的发展空间，以证明自己的能力，是他们不懈的追求。
员工的年龄、性别、学历、家庭、价值观等因素会对员工的自愿离职行为产生重大影响。个体能力也是离职意向的影响因素。当个体不足以胜任其本职工作，或当个体有较强能力，而不能在所属公司得到充分发挥时，员工就有可能产生自愿离职行为。个体特征对自愿离职的影响一般会随行业的不同而变化，且在不同的个体之间也会有不同的表现。
宏观环境因素人是社会人，不可避免地受到宏观经济因素的影响。Proctor等(1976)以及Wayne等(1997)的研究结果得出：劳动力市场发育状况是影响青年管理者离职的一个重要因素。在劳动力市场接受的活跃期，企业管理层的自愿离职频率要远远大于在劳动力市场接受的不活跃期。 David等(1999)的离职复合模型表明：劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。就我国而言，随着劳动力市场日臻完善，员工自愿离职率越来越高。当然，其中也存在着不正常现象，但总体上，与上面的研究结果是吻合的。
经济形式也明显影响着离职率。在经济繁荣期，就业岗位相对较多，失业率低，找工作相对容易，这时员工自愿离职的可能性就比较大；相反，在出现经济危机或者经济衰退期，失业率高，找工作的难度增加，员工就会比较珍视自己现有的工作，所以离职率就会降低，这也是不难理解的。 Charles(1999)对美国25个州的456名销售员的问卷调查的结果也证实了这一现象，结果表明失业率与员工的工作满意程度成正比，与员工的离职率成反比。
另外，社会文化、用工制度等其他宏观因素也影响着员工的自愿离职率。比如日本，终身雇佣制被称为日本企业成功的三大法宝之一，在这种用工制度以及文化的影响下，日本的员工自愿离职率是很低的。
与组织及工作相关因素企业的组织特性、组织文化、管理风格、管理运行机制对员工自愿离职有很大影响 企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引力就越大，员工的离职率相对就会越低；组织文化也一样，如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格，他继续留任的可能性就会越大。这种一致性越高，留任的可能性也就越大。
企业的人际关系对员工离职意向有重大影响 企业的人际关系比较复杂，人与人直接的沟通受限，员工不能与直接上司、同事之间产生相互信任和依附感，员工不理解高层管理人员的做法，员工就会对企业的前景失望，缺乏应有的安全感、认同感，觉得自己的职业发展道路不畅，于是便产生离职意向来保证自己能获得水平方向的职业发展。
组织公平性与离职的关系 Adams在上世纪60年代提出了比较系统的公平理论。指出组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。用公式表示为：(O/I)A=(O/I)B，其中A、B表示两个参考人，I表示“投入”(贡献、投资、努力)，O表示“结果”(利益、报酬)。只有当式子为“=”时才是公平，任何一方大都会使员工认为不公平并采取相应措施，并最终产生离职倾向。Hendrix等(1998)的跟踪调查也发现，企业无论在程序上还是分配上的公平性都会直接或间接地与员工离职相关。
公司是否能提供培训和再学习的机会，对员工自愿离职也有重大影响 员工总是抱有一定的理想和抱负，如果公司不能提供学习的机会，不能进一步完善其能力，员工就无法在该公司得到自我实现，可能会产生离职意向。员工对公司决策的参与程度也影响了工作满意度，转而直接或间接地影响了离职意向。
组织付薪规则对离职也有一定的影响 基于技能的薪水支付系统可提高员工留在本公司的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与高离职率相联系，而且后者的这种联系会随着组织规模的增加而增加。
与工作相关的因素有工作性质、角色压力、工作任务多样性、工作环境等。研究表明，角色压力对离职意向有正向间接的影响。角色模糊、角色冲突大会使员工对工作和组织不满，降低组织承诺，产生较强的离职意向；工作多样性、工作环境对工作满意有显著的正向影响，也对离职意向产生直接或间接的影响。
个体因素大量的研究指出：年龄、性别、教育水平、婚姻状况、在组织内的任期与离职或离职意向有间接关系。Somors等(1996)在244名美国注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现：在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，离职率越低。年轻的、有较高教育水平的员工倾向于对组织有较低的承诺，这些负面态度转而与离职意向相联系。
个体能力也是离职意向的影响因素。当个体不足以胜任其本职工作，或当个体有较强能力，而不能在所属公司得到充分发挥时，员工就有可能产生离职意向。
个体团队合作精神同样也影响着离职意向。当员工缺乏团队精神，工作中总突出个人业绩，贬低他人功劳。有成绩时沾沾自喜、自吹自擂；出现失误时把责任推卸给别人。这样的员工很容易成为众矢之的，在企业中被孤立，导致离职。
一般而言，个体绩效与离职率存在着负向关系，但绩效对离职率的影响与员工获得奖赏可能性大小有关。同时当前绩效(动态的)比平均绩效(静态的)对员工离职率影响更大。另外，薪水增长和提升也会对员工绩效和离职之间的联系产生影响，高薪水增长使二者之间的联系更显著，而且这种影响对高绩效员工尤其明显。
其他的个体因素，比如个人家庭负担、个人是否要继续深造、思想成熟情况等，也直接或间接影响员工离职率。
1、正面影响。
(1)改进绩效。员工自愿离职所带来的绩效改进是由于高素质员工对低素质员工的替代。对于那些由于能力问题而不能适应企业工作的员工而言，主动离职是一个双赢的做法。随着劳动力市场的发展，高素质的劳动力不断涌现，企业可以招募到更好的员工，从而实现绩效的改进。
(2)创新能力的提高。企业的发展具有惯性、僵固性。一旦达到某一种发展状态后，如果没有外力的干预，很难突破自己的成功模式，导致渐渐落伍。员工的离职，会不断地打破既定的均衡状态。通过招募新员工，引进新思维，新的做事方式，企业的发展才能充满活力。
(3)灵活性和适应性的提高。企业是一个开放的系统。企业通过与外界不断地进行物质交换而生存，并创造价值。面对日益复杂的竞争环境，企业需要保持更高的灵活性和更强的适应能力，才能生存发展。通过员工的离职，新员工的招聘，企业不断地对外部环境做出适应，提高反应的灵活性。
(4)减少企业内部的冲突。但凡是离职的员工，必定对现有企业的某一方面感到不满，离职只是这种不满的一种外在表现。因此，员工的主动离职，可以看作是员工不满情绪的一种正常、合理的发泄，能够最低程度地减少员工与企业之间的冲突，有利于企业组织的正常运行。
(5)如果处理得当，离职员工也可称为企业的一笔宝贵财富。首先，通过与离职人员的面谈，企业管理者可以反思人力资源管理过程中存在的问题，并加以改进，以提高企业的管理水平。其次，离职员工虽然换了单位，但一般仍会在业内发展。通过加强和离职员工的联系，企业可以获得一些行业内有价值的信息，及时地把握发展机会。最后，离职员工是公司未来再招聘的最合适人选，不仅招聘成本低，而且业务熟练，忠诚度高。
2、负面影响。
(1)显性成本。
显性成本包括招聘、培训、离职前后生产率的损失等。据《Fortune》杂志2000年报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗仅替换成本就高达离职员工的1.5倍。如果是核心员工流失，替代成本更高。因为他有可能带走了关键技术和信息，使企业的相关岗位工作面临瘫痪。一旦关键控制点被带走，公布出去或原始客户资料丢失，将给公司带来巨大的经济损失，导致业绩滑坡。
(2)隐性成本。
隐性成本包括低落的士气、企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等。离职行为发生后，会导致员工对企业已有价值观的反思，这使得企业管理者不得不面对员工的心理风险。心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。离职行为会打击企业员工的士气，降低他们努力工作的热情。如果处理不好离职员工的心理问题，会使他们给企业带来恐慌，在在职员中造成人心动荡的效率损失，严重的还会引起暴力冲突。员工自愿离职行为还会降低企业的声望。员工的离职，往往是员工与企业之间冲突的表现，这会使人对企业留下一种不好的印象。而且，员工离职往往会牵扯到劳动争议问题。因为只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是会摧毁公司的形象。关键员工的自愿离职行为会导致企业的人才断档，对企业的职位链条造成损害。关键员工的突然离职往往会使企业措手不及，有时一个关键的岗位会空缺好几个月，严重影响了企业正常的运行。一个人员变动频繁的企业，其员工的行为多具有短期性，不利于公司的长期发展。在员工的频频流动中，公司会错失很多发展的机会。
1、正确认识员工自愿离职行为。
通过上面的分析，我们可以看出，员工自愿离职行为，对企业而言，有其不利的一面，也有其有利的一面。因此，一个健康向上的企业组织，保持适当的人员流动比率是正常的，不必谈之色变。应该把这种适当的员工流动活动纳入到正常的人力资源管理框架中，而不是作为例外来对待。
2、重视员工的个体成长和职业生涯的发展。
在人才竞争日益白热化的今天，企业人力资源管理的重要任务之一就是如何吸引和留住人才。员工首先是作为组织中的个体而存在的，因此企业要注重员工个体的成长，健全人才培养机制，为员工提供不断提高自身技能的学习机会，合理地规划其职业生涯，用科学的人力资源管理方法减低员工离职率。
3、在组织内部营造公平的氛围。
组织中的公平体现在许多方面，包括：薪酬水平、获得奖金的机会、福利制度、晋升机会、培训机会等。世界上没有绝对的公平，这就要求管理者在设计制度的时候要尽量考虑公平因素，同时在执行的过程中，在以人为本的原则指导下灵活变通。企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，畅通申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。
4、建立员工认同的企业文化。
培养良好的组织文化也是留住员工的重要手段。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快，有助于凝聚团队力量。员工认同的组织文化也是加强员工心理契约的重要条件。这样的组织文化体现了组织目标与个人目标的协调一致，使员工个人的价值观和追求能够在组织目标中得到体现，从而可以使员工心情愉快地留在组织中为共同目标而工作。
5、充分发掘和利用离职员工资源。
一是要尊重员工的离职选择。员工选择离职，肯定是经过深思熟虑和痛苦煎熬的，此时他们最需要的是安慰、鼓励，而不是处处作梗。只有尊重离职员工的选择，设身处地地为他们着想，才有可能挖掘离职员工的潜力。
二是从制度上完善对离职员工的人文关怀。例如，明确规定不克扣离职员工的工资；离职员工在离开公司2个月的时间内可以回来继续工作，以前在公司的工龄还会延续等。
三是建立离职员工档案数据库。通过离职访谈，了解员工离职的原因，并建立起离职员工档案数据库。在员工离开公司后，经常通过电话、信件的方式与他们保持密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，并随时了解离职员工在新公司的发展状况。