集团管控（Group Control Mode）
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集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
(1)母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；
(2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；
(3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型管控，战略型管控，运营型管控(操作型管控)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
集团企业管控模式的类型[1]
集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问?只要达到财务目标就可以。
企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。
一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。笔者在分析时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析，以下从行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神来分别阐述。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。
一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。
集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，这种竞争优势体现在两个方面：首先运营效率，其次是战略定位。战略是集团的差异化定位，指明集团做什么，清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争?
我们要厘清战略的含义。战略不是企业抱负或目标，如“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，而应该是方法，是教会企业如何实现竞争优势，怎样才能独树一帜的方法；战略也不是行动的集合，而是告诉企业怎样定位才能使它有优势、有特色，然后再决定采取什么样的步骤来实现定位。如果把战略简单的作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立的个体而无法协调，最终无法服务于统一的目标。同时，并不是所有重要的东西都是战略，如“营销战略”、“公关战略”、“技术战略”等。真正的战略就是一种整合，把企业的各项业务、各种决策以及所有需要采取的行动经过整合最终形成战略，而不是把多个零散的“战略”简单的拼凑在一起。而且战略要一次成型，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。仁达方略认为，集团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。
有效的战略需要具备六个特点。首先，战略的价值诉求，就是企业做的事情和其它竞争者相比有很大的差异。其次，要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只是运营效率上竞争；再次，基于企业的实际情况，摒弃不切实际的创新和定位；第四，要做清晰的取舍，确定哪些事要做，哪些事情不要做，这样可以使你的战略很难被竞争对手模仿，第五，在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的，第六，战略要有连续性，任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。当然，这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
建立完善的现代企业制度，集团总部的功能定位也是必不可少的。集团需要系统规划资源与能力，明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位，为实现企业的战略发展目标而努力。
总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，并为集团公司(总部)的部门设置寻求依据。一般来说，集团总部通常具有六大功能，即战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及协调与共享服务。
总部定位需考虑多方面的因素，如产业构成、集团战略、企业生命周期、行业的发展、竞争情况、管控方式、领导风格等等。在不同的管理模式下，集团总部功能定位的侧重点也有所区别。在财务控制型的管理模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或者取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职责，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等均会涉及到。
如果说组织结构是业务流程的骨架，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。在组织结构中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的职责；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。以前，国内讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，那时对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。
一体化的责权体系是组织机构有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。集团各管理层次的责权是不同的，涉及到集团各管理层次的责权划分问题。总的来说，在集团总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。
在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键。一般来说，集团高层领导需要摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策；总部职能部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务；板块事业部/二级公司董事会则依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营；二级公司管理层则依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高效益。
1．目标管控体系
建立相应的目标管控体系，从而对生产经营活动进行全面管理，将一汽轿车实施的战略目标管理落实在企业产品市场占有率持续扩大上来。目标管理控制体系可以分为公司年度目标管理控制体系、不同产品目标管理控制体系和各部门目标管理控制体系三个层次。
公司规划控制部将企业发展的战略目标细化为3年阶段性年度目标，实施目标管理。2005年初，公司规划控制部将全年生产经营指标和不同产品指标分解到各单位，按月、季度反馈年度目标完成情况，对各单位进行考核和奖惩。年末规划控制部根据年度内各种变化的因素和目标完成情况，修改或实施下一年度工作目标。
2．过程管控体系
过程管控属于事中控制，以公司现有生产经营控制标准、质量管理控制标准和标准成本控制等工作标准和管理标准为基础，对重要工作环节、工作指标、工作质量、工作规程、管理规定、制度文件的执行情况进行检查与控制，分析出现问题的原因，并及时进行纠偏，制定完善措施，进行结构性调整，修改既定战略或制定新的战略目标，通过企业的规范化、制度化、标准化管理过程体系，保证企业战略目标的实现。
3．专项管控体系
为创造企业发展优势，红旗产品要建立专项控制体系，例如现阶段启动的全新红旗换代产品开发工程，制定专门措施对全新红旗换代产品产生较大影响的一些因素进行控制。这些措施包括强化技术创新、改善生产能力利用模式和应用过程控制中的制度方法等。强化技术创新，实施平台化开发战略，采用计算机辅助设计系统、辅助制造系统等先进手段，加快红旗产品开发的速度，缩短产品研究与开发周期。
1．人员的管控
通过对企业人员的管控促进企业战略的实现。一是实行绩效考评制度。根据战略规划、年度计划等确定绩效考评范围，衡量绩效实际完成情况，与公司效益工资挂钩，对实现绩效的人给予奖励，对没有完成绩效的人给予处罚。二是提供员工培训。提高企业员工素质，调动其积极性，充分发挥其在战略实施中的主观能动性。公司人事部结合公司发展战略目标，对员工进行有组织、有计划的专业技能技术、管理理论的培训。三是实行岗位竞争机制。为促进公司人才流动，进一步完善公司现行的竞争机制，将公开竟聘、竞争上岗、末位淘汰等管理办法做得更加合理。
2．财务的管控
加强对企业财务活动的管控，有效地管控和降低资产负债比率，减少应收账款挂账金额和挂账比例，提高资金周转率，提高企业融资能力，压缩不必要的各项开支。财务指标常常是企业战略的关键指标，提高公司财务状况和财务指标的分析能力，提高资产负债表、利润表、现金流量表综合分析能力，实施财务监督管控，为公司进行企业战略决策提供财务关键数据。将公司财务管理与公司物流管理结合起来，增强实物监管力度。科学合理地降低库存储备，发挥现代企业财务管理的作用。3．资源的管控
对设备和能源等物力资源进行有效配置，充分利用好现有企业资源的使用和管控，有利于优化企业内部资源的配置。对企业内部资源实行资源共享，达到物力资源使用最佳效果，保证战略实施的成功圈。
4．信息的管控
信息化、数字化、网络化的信息管理成为现代企业管理的主要手段，有效利用信息系统提高管理效率。利用公司现有的软件系统，在功能开发上能够为公司管控工作提供更多的帮助。通过信息的管控，实现生产、物流、库存达到最佳管控状态，充分利用网络系统实现信息资源的共享。
5．成本的管控
完善公司的成本核算体制，结合公司总目标成本，建立公司标准成本。将标准成本分解，按照产品类型建立各品种产品标准成本，按部门职能的不同建立部门标准成本。通过公司现行二级成本核算体系，对各品种产品成本和各部门成本实施全过程、全方位控制。
一般认为，战略管控的过程包括确立目标、确定衡量标准、建立报告和通讯等管控系统、衡量实际成果、采用纠正措施和启用备用方案等几个步骤。下面结合一汽集团公司的实际情况进行分析论证。
1．确立目标
在战略实施之前就应该明确企业的战略目标和各阶段目标，并将目标分解到各个层次，使各个层次都有一个奋斗的方向和一个阶段的目标。一汽的战略目标在前面已经分析得出，但是该目标操作性不够强，对子公司缺乏指导作用，所以必须把战略目标具体化为各种指标。同时集团公司把战略目标和各项指标分解给各子公司和职能部门，形成各个层次的具体目标。此时的目标既有操作性，又兼具灵活性的特点，比如卡车的目标就是确保市场第一的占有率，不断增长的利润以及生产成本逐年下降的比率。
2．确定衡量标准
衡量标准应该重点放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化、财务指标、销售数据和管控系统等，找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。
3．建立报告和通讯等管控系统
报告和通讯系统是企业进行管控的中枢神经，是收集信息和发布指令所必需的手段和渠道。企业通过该系统收集相关信息和数据，进行分析和决策。一汽应该建立管理信息系统，通过该系统及时、充分、准确地得到相关数据，通过信息的收集了解企业当前的运行状态。通过管理信息系统得到的数据可能还不能最终用来衡量企业的经营执行，这就需要对相关数据进行分析。同时，管理信息系统并不是唯一的信息收集渠道，还应该通过各种正式的、非正式的报告沟通系统了解非数量化的一些信息，方便企业管控。
4．衡量实际成果
收集信息和数据，并把实际的结果与计划的目标相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。
5．采取纠正措施或启用备用方案
首先分析差距是否在可接受的范围内，如果差距超过了可接受的范围，就要采取纠正措施。此外，要分析企业经营所面临的各种风险，制定在重大事件发生后的应对方案，培养危机应对能力。在发生重大意外时，可以启用紧急备用方案，进行及时的补救。
一汽在定位企业的使命和宗旨后，还要建立战略目标。根据战略目标分解为不同阶段的具体目标，比如产能、销售、利润等定量的目标，以及核心竞争能力等定性的目标。目标制定后，以目标体系为基准制定战略管控的标准，定期对战略实施情况进行评价分析，并根据需要采取纠正措施。战略是以对内外环境的假设作为前提制定出来的，战略管控的另一个重要职能就是监测环境的重大变化，当发现战略的前提发生很大的变化时，就有可能采取备用战略或对战略进行修改。一汽当前战略假设的一个前提是经济仍将保持持续的发展，但是如果经济增长速度趋缓，企业的发展环境就面临重大的变化，此时必须考虑采用备用方案。
一汽轿车公布了2006年报和2007年一季报，2006年公司实现主营业务收入99．57亿元、营业利润3．53亿元、净利润3．47亿元，分别同比下滑4％、增长0．9％和下滑1％。实现每股盈利0．21元，并提出每10股现金分红1元的分配预案。
2006年马自达销量下滑。公司2006年先后推出了平台的轿跑车(5HB)和Wagon，然而马自达的销量却下滑8％，由2005年的50100辆下滑到46025辆，与整个轿车2006年增长36％形成鲜明对比。而老品牌的轿车，包括红旗明仕和红旗世纪星，销售更是下滑了32．5％。
2007年一季度马自达依然没有扭转下滑趋势。2007年一季度，马自达6销售11940辆，同比下滑8％，仍然没有走出下滑的通道。马白达6是一款个性化较强的车型，在经历了2003、2004年的旺销以后，由于上市后一直没有进行大的换型，其卖点已经不能吸引新的消费者，而定位于时尚、动感特色的竞争车型越来越多，马自达6的市场自然受到挤压。
1．三管难齐下
在“十一五”中，一汽规划将投入117亿元，到2010年实现自主品圈牌汽车产销由去年的55万辆提升到100万辆。其中乘用车要建好6个平台，做好16个产品，以满足各层次用户需求。经过50多年的建设，一汽已拥有“红旗”、“夏利”、“奔腾”几大自主品牌。但就目前来看，一汽的这三大轿车自主品牌却无法三管齐下，而是各自为政，苦乐不均。
问题最大的就是2005年上海车展即已亮相的红旗HQ3，当时有关领导的说法是2006年3月该车即将上市。但一年过去了，大规模试驾也结束了，红旗HQ3仍不见踪影。直到2006年4月杭州车展，红旗发展的另一自主子品牌奔腾正式定名时，一汽轿车总经理张丕杰才公开表态，红旗HQ3的上市日期推至2006年9月。
红旗HQ3的上市时间一拖再拖，同时老款红旗的销量也在急剧萎缩。从2002--2005年，红旗年销量由近2．7万辆减少到9000辆，2006年前5个月，红旗的销量为2807辆，同比下降了12．1％。
当然也有好消息，一汽自主品牌规划中的经济型微车夏利品牌威系列新车威志和从新红旗中分化出来的奔腾子品牌都在2006年8月量产上市。
无论是威志，还是奔腾，都是从一汽原有自主品牌中划分出来的子品牌。种种迹象表明，一汽的自主品牌发展正孕育一种新的子品牌发展模式，即借用已有母品牌的影响力，重新打造不同定位的子品牌车型，以实现原有品牌销量的提升和车型的丰富。
天津一汽产品开发中心相关负责人介绍，2006年6月威志已经实现了小批量的生产，8月威志将正式量产上市。威志归属一汽夏利，但与夏利品牌是平行的两个不同品牌。他表示，对于夏利和威志，厂家已经进行了新的战略调整。一方面继续进行夏利车型的升级换代，另一方面威志将作为夏利的子品牌，成为夏利品牌销量继续增长的有力帮手。尽管威志是威系列车的第三款产品，但由于威姿、威乐之前的市场表现不佳，因此厂家对威志进一步开拓经济型微车市场寄予了更多的期望。
同样被全新定名的一汽奔腾，也是从新红旗品牌中划分出来的子品牌。研发3年、投入10亿元的奔腾，是红旗品牌下的首款中高档级别轿车。奔腾于2006年8月中下旬正式上市，2006年的销售目标至少是一万辆，预计售价25万元左右。作为与雅阁、凯美瑞的竞争车型，一汽希望奔腾能在中高级车市场拼得一席之地，为新红旗品牌在销售数量的增幅上出力。
作为母品牌的红旗将继续走高端路线。一方面nQ3进入豪华车市场，已经有上吉林牌的HQ3出现在路面上，该车购买价在60万元以上。同时还有“大红旗”概念车HQE将在2008年投产，竞争对手锁定国产奔驰和宝马5系，年产量20—30辆左右，将新红旗品牌向更高端拓展。
这样母品牌打形象，子品牌打市场的发展模式，似乎可以为一汽自主品牌带来更大的发展空间。
2．自主能力受质疑
除了以上问题，一直围绕一汽的还有对其自主研发能力的质疑。
说到底，这三大自主品牌身上都带有国外厂家的技术痕迹。夏利的原型车引自日本大发汽车，威系列车型则借鉴了丰田的车型。甚至最新的威志，都还配备丰田发动机的版本。
围绕红旗的是非更多。厂家公开表示新车奔腾是在借鉴了马自达6的基础上开发的，而新红旗的种子选手HQ3更是彻底来自丰田第四代皇冠马杰斯特(Crown Majesta)车型。并且由于生产厂地涉及自主品牌的认定问题，一汽不得不临时取消与天津一汽丰田皇冠共线生产HQ3的低成本计划，匆忙将HQ3搬回长春生产。生产线的调试将继续延长HQ3的上市时间，而如此这般的调整也让公众对红旗品牌究竟有几分技术上的自主权产生了质疑。
“一汽的传统是将国外汽车产品进行技术引进，”该内部人士解释，技术引进不涉及自主知识产权问题，因此一汽对其自主品牌拥有知识产权是毫无疑义的。同时经过多年的发展，一汽对国外汽车技术的引进吸收和转化能力也在不断提高，起码转化技术到生产出产品的速度已经大幅提升。现在一汽已经拥有对经济型微车从车身、底盘到发动机的整车自主开发能力。
但业内人士表示，一汽的自主品牌采取技术引进方式已经成为集团的标准运作方式，完全区别于上汽并购国外品牌后再转化为自主品牌的模式。也因此，自主品牌身上的外来印记来得不那么名正言顺。尤其是红旗品牌已经有49年的发展历史，国人对其关注度高，要求自然也更高。这种情况下如果一汽再不拿出一款真正意义上的自主品牌产品，“贴牌”自主就将继续成为一汽自主品牌的发展软肋。
一汽的发展轨迹是中国汽车工业发展壮大的缩影。一汽从一个计划经济体制下的工厂蜕变为市场经济主体，用12年时间便完成了国际跨国汽车公司几十年走过的历程。一汽生产第一个百万辆汽车用了26年零5个月，第二个百万辆用了11年，第11个百万辆仅用了7个月零1周。与自身相比可以说是超速发展，与国际同业相比则明显缩短了差距。这给中国汽车工业和以汽车工业为代表的制造业以很多启示。
第一，开放政策推动了中国汽车工业的快速发展。中国汽车工业的改革开放，是我国改革开放事业的一个重要组成部分。市场化使得企业焕发出积极参与市场竞争的活力。一汽集团引进先进的管理、制造技术，使得中国汽车工业站在巨人的肩膀上前行。改革开放的大环境，为中国汽车工业提供了提高整体水平和快速发展的条件。
第二，始于模仿，立于创新。改革开放30多年来，学习模仿和自主发展，基本上是以一汽为代表的中国汽车行业两相并重的发展路径。从零开始的中国汽车工业吸收了全球汽车业翘楚的百年精髓，发展速度突飞猛进。然而，仅仅止于学习模仿就只能跟在别人的后面爬行。因此必须善于超越，不断创新。在经济全球化分工的框架下，只有民族的才是世界的。坚持自主创新，形成具有完整体系支撑的自主创新能力，形成具有市场竞争力和国际影响力的自主品牌，才能在竞争中立于不败之地。这是中国汽车工业最终的出路，也是整个中国经济最终的出路。
第三，实行国际化和本土化相结合的发展战略。中国汽车工业已经成为世界汽车工业的重要组成部分。在经济全球化的趋势下，想游离于国际大分工之外是不可能生存的，必须融入世界经济发展产业链条，实行国际化和本土化相结合的战略，积极引进来，主动走出去，才能发展得更好更快更强。
第四，遵循汽车产业发展规律。一汽30年的发展就是不断抢抓机遇、加快发展的历史过程。当前，在全球范围内，资源环境对汽车行业的制约越来越大，节能、环保、安全成为汽车界面临的共同课题。而问题的解决涉及汽车产业链条的各个环节，如汽车企业的技术创新与进步，甚至涉及汽车消费者的消费习惯和驾驶习惯。中国汽车产业的发展，必须有全球视野，顺应世界汽车产业发展大势，生产出更节能、更环保、更人性化的汽车，唯此才能赢得先机、赢得未来。
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)，并成为自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE现在的业务范围包括飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗造影、电视节目和塑料等。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员512近30万名，现有6个产业部门：基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC环球。经过将近130年的发展，GE已经成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司。
GE无疑是目前全球多元化最成功的公司，这么复杂且庞大的业务之所以没有成为GE前进的羁绊，是因为支持GE多元化经营的管控模式巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端，使得GE既能够进行业务多元化扩张，同时又能够让每块业务保持很好的业绩。
那么，GE集团管控模式是什么样的，它的运作机理又是什么呢?
管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。
GE公司在1984年以前采用的是操作管控型模式，操作管控型通俗地说就是“既有头脑，又有手脚”。在这种模式中，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。当时GE总部的职能人员多达2000人。
GE直到杰克·韦尔奇任CEO后才转为战略管控模式，战略管控型形象地说就是“上有头脑，下也有头脑”。使用这种模式时，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
GE目前采用的是财务管控模式，这种模式可以表述为“有头脑，没有手脚”。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。
众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。在这种复杂背景下，GE采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活性融为一体。
由此可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说都不超出上述的范围。管控模式最主要是体现在四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。
管控模式是组织战略实现的工具，战略选择决定了管控模式的选择。多元化业务下的管控模式必须是建立在超越于业务本身的战略控制模式，GE正是通过一套完善的运营管理流程，把战略和战略控制系统结合起来，保证战略结果的实现。
首先，管控模式是战略实施的工具，必须随各种因素的变化而改变，这包括战略、产品、客户、组织控制能力等等。其次，多元化业务必须围绕总体战略建立超越于业务本身的管控模式。
企业必须随着外部环境的变化不断调整战略，同时也必须不断调整管控模式。产品和客户的异质性是两个最关键的外部动因。所谓产品异质性，就是产品的差异化程度；客户异质性，就是客户的差异化程度。这两者决定了组织应该采用何种管控模式，或者说是集权与分权的程度。
在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。GE是世界上多元化最成功的极少数企业之一，可以说，GE的战略变革能力为其多元化起到了关键性的作用。
作为战略中心和投资中心的集团总部担负着战略变革的重任。尤其是20世纪80年代杰克·韦尔奇掌舵及2001年伊梅尔特接任以来，GE总是能够随着外界环境的变化而调整自己的战略。在整体战略指引下，GE对集团所属的产业进行相应的优化整合。伊梅尔特时代由于强调“企业有机增长”的地位，在加强增长前景看好的医药和娱乐行业投入的同时，将不甚理想的保险业从集团中剥离。这种因时而变的战略，确保了企业在多元化发展的道路上始终能够快速前进。
杰克·韦尔奇有句名言：“在被迫改革之前就进行改革。”GE公司的发展史就是一部不断改革企业管理体制的历史。
20世纪50年代初，公司采用“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。1963年，公司的组织机构共分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期。1967年以后，公司的经营业务增长迅速，于是把5个集团组扩充到10个集团组，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。
20世纪60年代末，GE公司在市场上遭遇到激烈竞争，为挽救危机，1971年在事业部内设立“战略事业单位”，实行分权式管理。
20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，GE公司重新实施集权化管理，从1978年1月实行“执行部制”，即“超事业部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，下面设5个“执行部”，执行部下设9个总部(集团)、50个事业部和49个战略事业单位。
1981年杰克·韦尔奇出任总裁后，发现GE公司已经染上了不少美国大公司都有的“大企业病”，表现为机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、繁文缛节、程序复杂、反应迟钝，官僚主义严重，因而在日本、德国企业的竞争面前，束手无策、节节败退。
官僚主义具体表现在管理者的基本任务是监督、控制下属行为，管理者实际上成了监视者、检查者、乱出主意者和审批者。这种控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题的所在，扼杀了追求卓越的创新精神。高层管理者之间仅仅是在制作、传递内部公文。他们考虑问题过于迟钝，采取行动过于缓慢。按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。其实部门领导并没有任何实权，不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与杰克·韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当会见时，很快又会发现他们对实际情况并不很了解。没有横向交流的等级界限降低了信息沟通和决策效率，浪费了太多的时间。
GE公司是个规模庞大的企业，而市场要求企业的组织必须简捷。“成功属于精简敏捷的组织”，于是杰克·韦尔奇“在被迫改革之前就进行改革”。他首先对企业的管理体制进行了大刀阔斧的改革，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
GE公司的组织结构就像一个“车轮”，“轮轴”是总裁杰克·韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，“轮辐”是13个事业部。这种结构的最大优点是简捷。
从1985年开始改组高层及一些重要职位，成立了GE公司企业主管委员会，即CEC，由13名企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会～次。CEC会议的唯一议题是：身为业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的主管，共同将GE公司发展成为全球最具竞争力的企业。CEC会议每个成员都知道其他成员每季度财务绩效细节，如果其中有一个主管遇到困难，其他人会帮助提出解决方案，实现CEC会议分享最佳营运做法的目的。CEC虽然缺乏正式权力，但它却成为影响GE公司运营效果的最有效的方式。
在GE组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始终是其考虑的核心。在GE总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。
集团总部脱离业务运作角色，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督、管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会和财务管理委员会的宏观监控和评估。
20世纪80年代初期，GE公司这个历史悠久的企业即将步入盛极而衰的时期。恰在此时，杰克·韦尔奇于1981年出任GE公司第八任总裁。
当时GE公司有41.2万名员工，管理者多达2.5万名，其中大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。臃肿的机构和等级制度已经成为企业的累赘，官僚体制扼制了创造性和创新激情。
杰克·韦尔奇一上台就以令世人瞩目的强硬作风，大规模地解雇了近35％的雇员，全力实施改革企业内部管理机制和提高工作效率的组织战略，力求在全球性竞争中保持领先地位。在极短时间内，使这个日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。杰克·韦尔奇积极实践企业“消肿”、“减肥”的重组计划。
通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年实行的“超事业部制”应对的是经济萧条，以及如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。
到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构人手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通。
杰克·韦尔奇不仅砍削生产线，而且大量裁员。不称职的员工，不论职位高低，一律裁汰，留下来的员工都诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过五个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。杰克·韦尔奇认为任何层级都有副作用，多一个层级就多一份控制，任何控制都将变成限制，阻滞进步。以GE公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多名职工，由一位总经理负责，他的下属是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多个工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。按照传统管理理论，最佳管理幅度是7～13人，而GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人。这个基地当年销售收入即达到了20多亿美元，无疑就是对GE这种做法的充分肯定。
GE采取较宽的管理幅度，旨在迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性。这样有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。
为使这一运动取得最佳效果，GE公司改变了管理评价和奖励制度。杰克·韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员212遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。”
一旦决定了改变管控模式，GE的改革是多方面的。面对GE如此庞大而复杂的结构，必须要有一套严格的标准和严谨的体系。杰克·韦尔奇开创了独特的操作系统和管理模式，帮助庞大多元的212业帝国摆脱长寿企业易患的诸多痼疾，“六西格玛”质量体系就是倍受他推崇的重要方法。
杰克·韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。杰克·韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。
因此在“硬件”上，杰克·韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减业务领域，重组GE公司的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
从20世纪90年代以来，GE一直在全公司范围内推行的三大措施——全球化、服务和“六西格玛”质量标准。
六西格玛概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
而六西格玛真正流行并发展起来，则是通过在GE的实践。20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇近似疯狂般地推行六西格玛管理，如今，GE已成为实施六西格玛的典范，并在许多方面对六西格玛在管理领域的应用做出了重大贡献。
1．覆盖全部门和流程
1996年初，杰克·韦尔奇做出了全公司实施六西格玛管理的动员令。他并没有提出一个让某些部门或流程先行试点的计划，而是让全公司近30万员工投身于此管理举措中。除了在制度上保障外，方法上实施中都是先从流程分析开始，详细了解服务流程的每一个环节，找出与客户要求不相符合的地方。另外，对于那些数据缺乏的流程、难以量化客户要求等情形，及时导人六西格玛设计的理念来优化流程。
2．投资分析与“信心跨越”
六西格玛的实施是GE有史以来规模最大的管理变革，需要大量的投入，因此如何建立一个令人信服的理由说服公司上下团结一心为共同的实施目标而努力是至关重要的。GE领导层对六西格玛实施展现出了前所未有的灵活性，因为他们十分清楚，对于一个改变行为、帮助公司脱胎换骨的战略举措是永远也没有足够的数据来证明这项投资是值得的，过分的分析、调查、论证或一味强调投资回报只会陷入议而不决、纸上谈兵的境地。所以，当决定实施六西格玛的时候，GE高层领导并没有花时间收集数据作详细的投资回报分析，而在相当程度上实现了对六西格玛的“信心跨越”，把时间花在了关注如何保证成功上面。
3．制度保证
首先，在人员上，全职六西格玛实施人员的存在不仅改变了组织的结构，而且让面向流程来管理的理念从组织上得到了保证。为了保证各级部门领导都能投入到实施中来，GE还相应地改变了领导考核的内容，把六西格玛实施作为第一项考核指标，每年评估两次，大致内容有本部门六西格玛改善项目、经济效益、参与人员、本人参与六两格玛实施或培训情况等等。考核出行为，严谨的考核从根本上保证了管理层对六西格玛的重视和投入，另外也把那些不积极参与的领导人员及时从管理层中剔除，并把相当部分优秀的领导重新分配到关键的领导岗位上。
六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验基础上，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，形成的一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
随着GE管控模式的改变，20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇倡导“速度、简捷与自信”，致力于提高企业的生产和工作效率。90年代，杰克·韦尔奇倡导“无界限组织”和“群策群力”的管理理念，极力消除等级界限，发掘员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。
企业的市场响应速度对于企业在信息时代的生存极为重要，而市场响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。
杰克·韦尔奇按小公司的特点为GE公司设计、实施了“无界限组织”模式。界限，是障碍的同义语。界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。“无界限组织”就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能。
在这个勇于开拓的新环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分获得决策所需的重要信息。员工不能给自己定下工作的界限，工人不再被告知该做什么，不能只做上级分配的事情。员工被赋予一定的权利和责任，凡是认为该做、该管的事情，都应该做，应该管，因此员工的贡献也是无界限的。
倡导“无界限行为”，构建“无界限组织”，目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
企业尊重不同的意见，反对盲目的服从。“无界限组织”模式的优点是：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的喧嚣和空谈，经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。杰克·韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。第二，行动更迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场上犹疑不定是要付出代价的。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗，领导者们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。第四，杜绝时间浪费，摒弃繁文缛节，不把时间花在无止尽的审阅、批示和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义作斗争。
“无界限组织”表明GE公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。“无界限组织”使员工能够迅速、容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。“无界限组织”能够激励人们共同参与，合作共事。杰克·韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。”
杰克·韦尔奇倡导的“无界限”概念，已经渗透到GE公司的诸多方面。杰克·韦尔奇发现每当他召开会议，一些职员为了能够回答他提出的问题，都会花上相当多的时间作准备。杰克·韦尔奇认为这种预先准备的资料代表了一种“界限”，一种施加于员工们和首席执行官之间的“界限”。杰克·韦尔奇告诉职员不希望他们做这些准备，不要为此浪费时间。
有的职员仍然担心答不上来难堪，于是在会议厅外面安排一位员工作后备。当杰克·韦尔奇发现了这种新的“界限”时，制止了这种行为。在一次会议上，一位职员坦率地说回答不上董事长的问题。杰克·韦尔奇很兴奋，他终于在员工之间创造了一种“无界限”的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。
GE认为管控模式的转变不仅是集团高层决策就可以完成的事，关键还是如何落实和实施。在实践中，很多公司最初的想法和战略都是很好的，只是后来没有实施好。而GE的成功之处就在于他们不是选择了一个管控模式就“万事大吉”了，而是把后面的工作重点放到了执行上，而其中一条重要和有效的措施就是大力推行“群策群力”活动，发动全体职工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率。
在长达100多年的管理实践中，尤其在杰克·韦尔奇的影响下，GE形成了一个不断学习、借鉴并吸收其他公司优秀管理方法的文化，而群策群力则是少数几个GE可以声称是自己发明的管理方法之一。
“群策群力”活动有多种模式，最常见的模式被称为“群策群力讨论会”。由公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。前两天与会员工分为五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。答复只能是“三选一”：一是当场拍板同意；二是否决；三是需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。
从公司下属的各个企业、各个层次来的员工济济一堂，畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作。群策群力讨论会让职工广泛参与管理，员工不必担心因为发表意见而受到批评，相反，往往因为他们提出的建议而受到重视，大大提高了员工的工作热情，带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司一种日常性的活动，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
群策群力首先是有效沟通的方法。它试图在组织中营造一个让组织全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。只有当组织具有宽松、畅所欲言、敢于辩论的文化后才能真正调动全体成员最大程度的参与和贡献。在GE刚刚推行群策群力之初，一个装配线上的工人兴奋地对一位管理层成员说：“你知道，过去我在GE10多年你们仅仅是用了我的手，其实你们还可以用我的大脑——而这并不需要额外的费用!”群策群力的威力就在于它通过在组织中建立无边界、无障碍的沟通文化来真正实现组织成员的“主人公责任感”。
在第二个层次上，群策群力是高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法。任何组织由于专业分工的需要都按分工设立部门，在现实中，组织的运作往往是依据水平、跨部门的流程来实现的，所以企业运营管理的很大部分工作就是在协调职能部门间的关系来满足业务流程的需要。而企业管理中的绝大部分问题也都出现在部门间的配合、联系与接口等方面。群策群力作为一个针对解决跨部门问题的方法，简单且容易实施。这种解决问题的过程依赖于各个部门中与该问题直接相关的人员的参与和贡献，而不是领导者的意志。在解决问题的过程中，每个人的声音都具有相同的权重，受到同样的尊重。另外，群策群力强调对问题的快速解决。通常，一个解决较为复杂的跨部门问题的方案都可以在群策群力大会上形成，再加上两至三周的时间，即可以得到实施。
第三，群策群力诞生的本来目的就是要消灭大公司的官僚病，推崇一种负责任的领导文化，培育一种有竞争力的企业文化，这对于改变领导方法和领导层的决策文化都有十分重要的意义。群策群力大会的最后一个内容往往是参加大会的员工向涉及待解决问题的部门的领导做陈述，领导者必须当场对解决方案做出决策，这也从另一侧面迫使领导者必须了解组织的营运情况和面临的问题，从而在组织中推进执行务实和学习的领导行为。
实施群策群力管理法需要组织领导层的决心和毫无保留的对变革的承诺，因为群策群力从根本上讲是改变人的行为，从而变革组织文化的方法，所以其推广并为组织所接受需要推进者的不懈努力和智慧。
GE的业务行业跨度非常大，其产品从高科技产品到消费品；其客户从普通消费者到大型跨国集团，因此GE必须采用分权的管控模式。
事实上，GE的确是个分权的管控系统—GE采用战略业务单元进行战略控制。一个战略业务单元，有一致的业务，相同的竞争对象，共同的市场重点以及主要业务职能(制造、设计、财务和经销)，所有这些都由战略业务单元的总经理负责。
我们知道，分权的企业往往很难做大，原因就是，分权管理带来的是管理成本的增高和经营风险的增加，更重要的是经常会陷入“无战略状态”。而GE无疑突破了这条规则，背后的奥秘就是GE在分权的管控模式之外，还存在一个强大的运营管理系统。
GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的业务管理系统。这一系统有两大功能：其一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；其二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
GE把日常运营组织和战略规划机构分开，目的是对业务选择的结果进行战略控制，同时又通过业务管理系统对运营进行过程控制。比如生产食品加工设备、特种电-T-元件和特种变压器的所有事业部被划人一个工业零件大类，这些产品之间并没有战略上的共同点，每个事业部都是一个战略业务单元，单独制定战略规划，但将这些事业部划进工业零件大组，就可以通过业务管理系统在过程上进行控制，从而保证在合理的层面上实行“民主集中制”。该系统既保证了业务上的战略协同，又能够超越于业务层面进行控制。
GE采用战略控制型的分权管理体系来管理多元化的业务，其成功的背后是一个强大的业务运营管理系统。这个强大的运营管理系统不仅大大提高了运营管理的效率、降低了管理成本，并且降低了经营的风险。
GE自豪地在自己的年报中说，因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以第一个循环中就在财务上获得很好的效果。
从GE多元化经营的成功我们可以看出，多元化成功的背后是一个企业的运营管理能力。多元化的业务并不能保证公司未来持续的成功，企业要想持续发展下去，必须保证它的业务管理系统一直领先于其他专业化的公司。
GE多元化的成功是靠两条腿：战略控制型的分权管控模式和以一年为循环的高效业务运营管理系统，即战略控制+运营系统。单纯管控模式的模仿并不能保证企业的竞争优势，更无法保证企业的最终成功。
GE深知，完善的管控模式不仅有利于加强内部控制体系的建立，而且还能获得并保持投资者的信任，实现GE的最高目标。同时，它也是公司获得员工、客户和公众尊重的关键。但集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系和过程，它涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。
影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，因而在现实生活中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。