权力（Power）
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权力是指改变个人或团体行为的能力。也可以说，权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。[1]
权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。
1、法定权
法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。
2、强制权
这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。
3、奖赏权
奖赏权与强制权相对应。下属服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果，即奖励与赏识。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力，即奖赏权。
4、专长权
专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权。
5、表率权
这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的。在一个组织中，总有某些人的行为、思想可以作为其他人的表率，由于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。
企业组织的权力来源主要有正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等五个方面。
1、从正式职位上产生相应权力，也可理解为一种法定的权力，组织中的员工一般会认可这一权力。
2、个人的特质常被理解为人格魅力，并由人格魅力产生出积极的感召力，影响力。一个人或一个团体都具有这个权力。例如，受欢迎且负责任的管理者可能因为员工被鼓励去模仿他的工作习惯而具有了影响力，实际就是一种潜在的权力。
3、拥有专业技能的人员或部门具备较大的权力，一方面是其他的人员或部门对其产生的依赖性，另一方面，还在于这些专业人员或部门有能力处理不确定的问题。
4、对各种资源的控制，是组织中权力的一个重要来源。
5、那些具备相当社会影响力，并能够驾驭其运用的企业内部的部门或人员，无形中会形成一个权力区域。
在企业组织中，权力的主要来源是正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等因素能够使职权得到合理有效的运用。
许多关于组织中权力的研究集中在领导与下属或经理人员间的人际关系上。
被誉为“现代管理理论之父”的马克思·韦伯（MaxWeber）根据合法权力的主要来源将其分为三种主要类型。一是传统型权威，它是由习俗和已接受的行为所授予的，即所谓的“君权神授”。二是魅力型权威，是指由领袖人物所具有的与其追随者建立特殊关系的能力而导致的权力，一定程度上来自于精英人士的个人魅力，即“举臂一挥、八方响应”的力量。三是法理型权威，即以合法性原则建立起来的理性权威。选举或任命的领导者及一个正式组织的领导者都拥有这种类型的权力。
约翰·佛伦奇（JohnFrench）和柏崔姆·瑞文（BertramRaven）则将组织中的权力基础划分为五大类：法定权、强制权、奖赏权、专家权和参照权，如表1所示。
对于组织中权力的更多注意，倾向于集中在经理对下属的权力上。另一个观点是，环境的许多方面也部分地决定了权力。它们包括组织的设计、部门结构的类型、影响的机会、接近有权力的个人和关键性的资源、个人所处地位性质，等等。例如，和特定地位或工作联系在一起的权力，会受到上级管理者的关注和它对于组织的目标重要性或关系的影响。图3可以直观地了解工作关系对权力的影响。
权力的结构来源从根上反映了劳动分工和不同部门、团队和群体中的成员关系。这些工作的设置、定位和角色，自然起因于接近信息、资源、决策制定和其他人时的机会不相等。几乎任何特定条件要素，都可能成为组织中权力的来源。下面讨论几类典型的特定条件要素，包括作为权力的知识、作为权力的资源、作为权力的决策制定和作为权力的网络。
1、作为权力的知识
组织就是必须使用知识来生产商品和劳务的信息处理者，作为权力的知识这一概念，意味着拥有实现组织目标最重要的有知识的个人、团体、群体或部门都具有权力。处在控制组织当前运作的信息，形成可能的信息，或者获得关于未来事件的知识位置上的人们和群体，具有影响其他人行为的巨大权力。这样，特定的工作人员的支持活动（例如一个资料处理中心）似乎具有与他们在组织活动关系中不相称的影响。
个人计算机和工作站使用的日益增多，对于许多组织中信息的通路和使用（以及因之而来的权力关系）具有一种戏剧性的影响。许多员工可以迅速得到更加广泛的信息。信息可以更容易地获得，使等级结构更趋于扁平化，并使得个体或部门对信息的专有变得更为困难。而且计算机网络使员工可以得到过去只有管理层才能得到的信息。信息的分享对于决策的质量和工作的其他方面都有着重要的意义。计算机网络的广泛应用，仍在不断扩展并同时为管理带来了机遇与挑战。
现在有一些学者主张知识资本是最珍贵的财产。知识资本代表了在一个组织中的知识、知道如何做及技巧。知识资本为组织提供了在市场中的竞争优势。然而，也许因为知识就是权力，所以在一些公司中分享信息并不容易做到。在普莱斯·沃特豪斯（PriceWaterhouse）所进行的研究中发现，由于公司中过强的竞争文化，一些层级较低的员工没有在计算机网络上分享信息。正如艾斯科穆公司在非洲所做的那样，计算机网络可以创造出一个更为扁平和民主的组织，但这种组织变革只有在公司负责人的支持下和一个和谐的组织文化中才可能发生。
2、作为权力的资源
组织需要多种资源，包括人力资源、货币、设备、原材料、供给和现有的顾客。特殊资源对于企业的成功是重要的，而获取它们的困难也是多方面的。作为权力的资源这一概念意味着，能够提供重要的或难以得到的资源的部门、群体或个人在组织中会得到权力。资源的重要性取决于具体情境、组织的目标、经济的景气与否和要生产的商品或劳务。常言道：“有钱能使鬼推磨”，这概括了资源就是权力的思想。
3、作为权力的决策制定
组织的决策常常由许多个人或群体频繁地参与做出。决策的制定过程在个人和群体之间造成了另外的权力差别。作为权力的决策制定的概念，意味着个人或群体得到了一种权力，使他们能够影响决策制定过程的某些部分。他们可能影响发展的目标、制定决策所使用的前提条件、被考虑的可能选择方法、方案的结果等。例如，福特·沃斯科学和历史博物馆的一个研究班子，就是负责研究人们的到场问题并推荐能增加到场人数的方法。虽然这个研究班子并不能制定最终决策，但它拥有很大的权力，因为它控制了对于可能有的结果的考虑。据说，纽约市一位有权力的决策性政治家曾经说过：“只要我有权力做出提名，我并不关心谁参加选举。”
对于决策制定过程施加影响的能力，是一种微妙的而且常常被忽视的权力来源。但制定决策的权力并不必然和组织中最终的决策制定者结合在一起。
4、作为权力的网络
结构权力和职位权力的存在，不仅取决于信息、资源的获取与决策制定，而且取决于完成任务时的合作能力。组织中那些同其他个人与组织部门相联系的管理人员与部门，将比没有这种联系的人员和部门权力更大。此外，内外关系网络提供的水平联系也有助于说明权力的差异。作为权力的网络概念，它意味着组织内外不同的成员、网络和结合体代表了权力的一种来源。
下面这些产生了权力的各种联系，都各自与上面所讨论过的因素有关。一是信息联系。要提高效率，经理和员工就必须“熟悉”正式和非正式的情况（知识就是权力）。二是供给联系。外部联系能提供给经理一些机会，使之能为其部门或团体获得物质、金钱或其他资源（资源就是权力）。三是支持性联系。经理的工作必须允许自由决策-判断的锻炼和实践。经理必须知道，他们能够制定决策和承担创新性风险活动，而不必时时事事都经过烦琐的层层审批过程。经理和专家们需要组织中其他重要人物的支持，那种支持会成为他们带人自己的工作单位的另一种资源（参与决策就是权力，而且是支持性联系的一个重要指示器）。
网络和联系的重要性的一个更进一步的例子如表3所示。它包括了坎特（Kanter）对上级、专业人员和最高级管理者们没有权力的最根本原因的分析。
| 职位 | 没有权利的原因 |
|---|---|
| 一般人员 | 以严格的规章为特征的日常工作 |
| 主管 | 只能获得有限的信息，提升机会有限 |
| 专业人员 | 所肩负的认为被认为对组织的“实际工作”而言不是重要的，职业的发展受到限制；容易被外部的专家所替代 |
| 最高层负责人 | 从组织下层得到的信息有限或信息的渠道被堵塞；对补给品的渠道缺乏控制；由于特殊利益团体或其他公众成员的政治挑战而造成的支持减少 |
理解内部网络是理解组织中工作如何开展的关键。为了明确和决定他们如何运转，管理者和雇员们可以进行一种网络分析，借以图解组织内部的重要关系网络。信任网络上是相互分享微妙的政治信息的员工，交流沟通网络上是向别人谈论常规基础的那些人。通过了解这些关系网络，经理们就能判断非正式的组织，并更清楚组织内的工作在实际上是怎样完成的（或不能完成的），还能证实个人和团体间权力的差异。
5、低层雇员权力
尽管我们都把权力看作经理们才拥有的东西，但低层雇员也可能使用一些重要的权力。人际间权力、专业知识的权力等，都会使下属去影响他们的经理。例如，能够使用视窗扩展页的秘书就有力量影响其经理的决策，如果哪位经理自己不能使用扩展页，他就必须依靠其秘书的专业知识。
虽然低层雇员也许拥有一些人际间的权力，但他们影响其他人行为的能力更有可能来自于结构的或职位的权力。图4表明他们的权力是他们在组织中位置的产物。
一个人具备一种还是多种权力基础？对下列问题的确定性反应可以回答这个问题
| 法定权 | 考虑到他（她）的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求 |
| 强制权 | 这个人可以为难他人，所以你总想避免惹他生气 |
| 奖赏权 | 这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道和他关系密切是大有好处的 |
| 专家权 | 这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从于他（她）的判断 |
| 参照权 | 你喜欢这个人，并乐于为他（她）做事 |
1、法定权
在正式的群体与组织中，通过组织职位所拥有的法定权力即为法定权。领导者以其法定权来领导组织或影响他人，使组织成员为完成组织目标而工作。这种类型的权力也称为“制度型的权力”，因为它来源于管理人员在组织机构中的职位结构，是最普遍的权力来源。有时，非管理员工也会拥有法定权。例如，首都机场的安全检查员，在不符合安全管理条例的情况下，他拥有下令停止作业的合法权力，即使是对机场经理或航空公司经理也不例外。
仅有合法性还不足以使指令得以执行，职位权威的另一个重要的构成要素就是拥有惩罚和奖励的手段，也就是说，法定权中实际上已包含奖赏权和强制权在内，但是，法定权的涵盖面比强制权和奖赏权更为宽泛。比方说，它还包括组织成员对通过组织职位所拥有的法定权的接受和认可。
法定权是一个重要的组织概念。具体而言，一个经理被授权在特定责任范围内，比如在质量管理、营销或会计方面拥有决策权。这些责任范围，实际上把经理（和有些时候的其他雇员）执行法定权去影响他人行为的活动加以限定。经理的具体责任范围越广，其法定权就越弱。员工有一个和管理权力的运用相一致的无差异范围。在该无差异范围内，员工将毫无疑问地接受经理权力下的具体命令，而经理也有相当大的合法性权力来影响下属的行为。
2、强制权
强制权就是个人通过对他人不满意的行为采取惩罚手段，来影响他人行为的能力。它是建立在畏惧的基础上的。这种权力取决于权力主体拥有使权力客体的身心受到伤害的能力。例如，肉体上的伤害、精神上的打击、基本需要的控制等。例如，当领导者不满意下属的工作成果时，对下属进行责骂、降级、调职或解雇。从组织的角度来说，最终的惩罚就是解雇。但是除非是某些特殊的组织，如监狱、军队等，有时会给予身体上的惩罚外，其他一般组织较少实施类似生理上的惩罚。但无论实施何种惩罚，使用强制权都会使得伤害产生敌意、愤怒甚至报复，破坏信任和人际关系，从而导致不满意的效应。
惩罚一般总是会产生不满意的效应。例如，因工作不好而受到官方谴责的员工，可能会找出逃避惩罚的方法（显然不是组织所愿意的方法），如拒绝执行特定的任务，在工作汇报时说假话，或者经常旷工。
3、奖赏权
和强制权相对应的是奖赏权。奖赏权就是指个人通过奖励那些他感到满意的行为来影响他人行为的能力。当你拥有别人所期望得到的东西时，你就拥有了权力。在组织中，当领导者拥有足以控制他人的具有价值的事物时，例如，薪资、晋升、福利、名望或地位、休假、培训等，那么领导者就拥有了奖赏权。通常奖赏权能提升部属的满足感及降低部属的抗拒感。当然，奖赏权不仅仅局限于物质的范围，像认可、友好、激励、赞扬等也是另一种奖赏。而这些并不仅仅只有领导者才能够给予，组织中任何一个人都可以使用。
4、专家权
专家权是个体因为拥有技能、才干或某种特殊知识，而造成的个人影响他人行为的能力。在一定程度上，经理人员可以在执行任务、分析、评估和管理下属的工作方面表现出他们的才干，因此，他们拥有专家权。专家权在范围上往往比较狭窄。例如，一个群体的成员也许会认真地执行其领导关于如何设计一项数控车床的建议，但会忽视其领导关于该群体应该从三个公司健康计划中挑选一个的建议。在这个例子中，群体成员在认识到一个领域的专长时，却抵制了另一方面的影响。缺乏专家权常常使新经理和员工苦恼，即便是一位也许具有大量会计理论和程序知识的年轻会计师，其专业也必须经过一段时间的表现和运用，才会成为人们所承认和接受。
5、参考权
参考权是指作为一种被别人喜欢和被别人羡慕的结果去影响其他人行为的一种个人能力。可以看出，参考权的基础是对于拥有理想资源或个人特质的人的认同。例如，下级对于经理的认同常常形成参考权的基础。这种认同也许包括下级极力模仿其经理的意愿。一位年轻的经理也许会模仿一位年长的、受他羡慕的和更富有经验的经理的领导风格。这位年长的经理因而就具有了某种能力—某种参考权-影响那位年轻经理的行为的某种能力。
参考权常常是与那些拥有令人羡慕的个性、魅力或良好声望的个人联系在一起的。它一般包括以下三种类型：个人魅力权，它是建立在对个人素质的认同及其人格的赞赏这一基础之上的；背景权，它是指那些由于辉煌的经历或特殊的人际关系背景、血缘关系背景而获得的权力；感情权，它是指一个人由于和被影响者感情融洽而获得的一种影响力。参考权通常涉及信任、相似性、接受性、情感、追随者的意愿及情绪上的投入。
参考权有时也显现在模仿上。因而，它常常和政治领袖、电影明星、运动明星，或者其他人所共知的人物联系在一起。管理者和员工也许会由于他们的个性力量而具有更有力的参考权。像海尔集团的张瑞敏、联想集团的柳传志、万科集团王石等，就可以使用其参考权来激发员工达到其公司的目标。
管理者和员工的权力来源是不对等的。正如图11一1所示的那样，那些来源不能单独发挥作用。经理和其他雇员使用一种类型的权力，能够增强或限制来自另外源泉的权力的效力。例如，那些给下级发奖金的经理，比起那些不发放奖金的经理更为人所喜欢，并因而具有更大些的参考权。但是，强制权的使用会减少参考权。威胁或惩罚的实际运用表现会减弱被喜欢或被羡慕的程度，并从而导致参考权的下降。进一步说，员工常常把那些拥有对他们而言有知识价值的经理，看作在拥有专家权之外，还具有更大的法定权。
这五种权力的人际关系来源也许可以分为两个较宽泛的类型，即组织的和个人的。奖赏权、强制权和法定权具有组织的基础，即是高层经理可以给予或剥夺下层经理或其他人的权力。通过改变他们在权力等级中的地位或通过改变工作类别、规则和程序，组织可以改变员工的法定权。但是，参考权和专家权，更多地依赖于个性、品格、领导风格及对工作的知识。在较长期内，组织也许会通过例如额外的培训来影响专家权，但是个人要决定他们如何利用这些培训，即他们能运用的那些新知识的范围。因此，组织的高层管理者既要重视来自于组织的权力，也要关注来自于个人的权力培养。图2展示了一个日本总裁的权力来源。
| 特征 | 定义 | 举例 |
|---|---|---|
| 中心性 | 沟通网络中位置间的关系 | 越处于中心的位置越有较大权力 |
| 关键性 | 在工作进行过程中的任务所表现出来的相互关系 | 反映最重要的任务具有更多权力的地位 |
| 灵活性 | 在决策制定、工作设计等过程中自由决定的数量 | 越是自主决定的地位越具有更多的权力 |
| 可观察性 | 任务的执行可被高层的组织内领导人看到的程度 | 越是能被看到的地位越有更多的权力 |
| 关联性 | 任务和高度有限的组织目标之间的关系 | 和重要目标之间的相互关系越密切的，地位权力就越大 |
权力与职权的区别有：
1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。职权的范围要小于权力。
2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。
一般而言，企业中的管理者凭借他们的职权或权力，为企业中的员工制定并推行规则。正式职权作为权力的一种，经常与组织结构与管理层次联系在一起，但职权和权力这两个名词常常彼此相互交织。管理者如何能够有效地运用他的职权取决于他的理解力，而权力的实质内容就是向他人施加影响的能力。
从接受论的角度出发，现代企业组织中，一个拥有正式职权的人有可能没有真正的权力，原因就在于他的下属没有接受或理解他的指令。