自下至上管理(bottom-up management)
目录 |
自上而下与自下而上是组织工作的两种思维方式。一般来说，组织工作主要包括资源、决策权在组织内部各部门的配置、自主性以及部门之间协调机智的选择。
自上而下是指大部分决策权掌握在组织的最高层部门，由他们负责配置资源，当部门之间发生矛盾时，主要是由他们进行协调。
自下而上正好相反，在自下而上的组织中，大部分决策权下放给中下层，最高层只负责组织的长远战略和与组织长远利益有关的重大事情，当部门之间发生争执时，主要由他们自己协调解决。
除了自下而上、自上而下两种模式外，英国知识创新研究者戴布拉 艾米顿（Debra M Amidon）和加拿大帝国商业银行的赫伯特圣昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米顿在《智慧的觉醒》的书中说：“创新过程必须是按照‘由中而上而下’的模式设计。然而，自上而下的领导人员将继续作业管理的基本部分，因为传统的等级制度体系不可能一夜之间消失。基层活动的网络化有利于加强对变革的洞察力，而这些变革又可由那些最接近销售目标的人们来实现。然而在很多情况下，那些最接近交货服务的人并不是在组织中握有实权的人。加拿大帝国商业银行（CIBC）圣赫伯特对昂吉将‘由中而上而下’的策略描述为一种平衡与集成两种方法的精华”。
古典组织结构自上而下的权力和自下而上的报告，应该演变为现代组织自上而下的目标和自下而上的能动。
丰田公司董事长奥田硕考察国内一家颇有名气的家电企业时，曾经说了一段耐人寻味的话：“贵公司的管理给我感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。”说到这里，他话锋一转：“但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”
的确，员工不仅是“思想”的使用者，而且是创造者；不仅是“指令”的执行者，还是问题提出和解决的主动者。员工应该由螺丝钉和齿轮的角色变为发动机，“自上而下”的习惯管理模式理应改变。西门子的理念是“把员工纳入到整个生产经营过程中来”，而丰田的管理特色之一，就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。在实施自主管理班组的过程中，让班组成员对库存计划、材料规划、人事安排、生产目标，以及产品质量全面负责。这样, 组织内部呈现出“上下循环、交融运行”的新格局， 赋予组织以新的活力。
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为所谓‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以做决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”
为什么要自下而上？传统的组织结构主要是直线制组织结构，这是自上而下的组织，它较好地适应了工业社会组织大批量生产的需要。但是，随着经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，组织处于快速变化、难以预料的市场环境中。这种趋势要求组织作出变革，以提高组织的反应能力和应变能力。
知识管理更多地从方法论角度思考问题，正是从方法论角度，自下而上成为主题。组织的知识主要是自下而上流动的，一个组织知识管理的好坏，主要是看组织中下层知识管理的水平，或者说组织有直接与客户接触层面的知识管理水平。因此，应该把更多的决策权下放给中下层，充分发挥中下层的积极性、主动性和创造性。九八年，TCL公司重新定义了其销售部门的权力和责任，在新的定义下，销售人员不再是单纯地销售产品，而是集收集市场信息、整理顾客知识于一身，并有权作出自主决策。
自下而上作为一种理念，已经得到了广泛的认可，并开始在组织管理中加以应用。从非熟练工作到知识工作，从重复性任务到创新，从个人工作到团队工作，从职能性工作到项目性工作，从单一职能到多职能，权力从上司转移到顾客，从上级协调到同事协调。这些原则符合自下而上的组织机制，使组织成员进入了自我管理、自我约束、自我协调和自我发展的新境界。
在自下而上的组织中，管理观念也需要改变。在管理学中有一个观点，领导就是服务。这种观念在知识经济时代是最合适的了。原来，领导是指挥者，发号施令，现在，领导是服务者，是为员工的工作提供服务的人。例如，当一个员工有了创新的想法，领导者就应该调查这一想法的可行性，然后为他提供资源和条件，并赋予他一定的权力，帮助他实现这一想法。
有活力的组织一定是把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上，特别是最底层的员工，而不是浮在上面，更不是集中在某个人的手中。
把责任从领导的手中分出来，连同权力和信任一起，回归员工。员工在决定承担责任前，首先要看组织给了信任没有。西门子公司一方面在中高管理层实行宽松型的授权管理制；另一方面在员工中间实行“以项目和小组为导向、全球联网、按客户任务和产品特性而设立的微型组织”，这一组织方式在培育员工解决实际问题的能力的同时，激发了极大的工作热情。对此，《西门子传》一书中是这样表述的：“人们致力于简化等级制度的努力，同时也给自己带来了责任，因为每一个人都有了更大的自由发挥空间和决策余地来完成他们的任务。”
比尔·波拉德在《企业的灵魂》一书中写道：“员工不仅仅是‘一双手’，而是有思想有创造力的集体，他们能够主动改变企业的各个方面。”毋庸置疑，真正能够推动生产力发展的创新大都来自于第一线的头脑；一个组织的萎缩，也都从员工思想的僵化开始。因此，现代组织的任务之一，就是要激活员工的思维活力，打开言路，建立起一个充满想象空间的事业平台，使员工成为有思想的实践者。通用电气(GE)曾经长期坚守禁锢式管理，员工仅被期望成为“勤于工作、守口如瓶”的人。在杰克·韦尔奇的倡导下，GE提出了自下而上的管理模式，其基本做法如下：1.鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的见解；2.赋予一线员工更多的职责和更大的权利；3.根除程序上的浪费、不合理和重复的环节；4.打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区。 “你必须给他们自由，使每个人都成为参与者。”韦尔奇这样总结。
传统管理模式崇尚权威和控制；而现代管理理念却要求员工主动起来。素有 “经营之圣”雅誉的稻盛和夫谈到索尼的透明经营法时认为：经营必须透明，当月订了多少货，比计划晚了多少，利润是多少，费用如何使用等等，连末端岗位上的员工都应该清清楚楚地知道。这在让员工感到被重视的同时，也让中高级管理人员的行为在透明中受到约束，从而启动深植于员工内心的动力。
“调动”意味着被动，“主动”才能有责任感。韩国汉城有一家工厂，为了培育职工的主人翁意识和责任感，从1983年起，实行一种独特的管理制度——每周让职工轮流当“一日厂长”。每周三，担任一日厂长的职工上午9:00上班，进入角色，听取各部门的简单汇报。然后，根据各主管部门汇报反映的问题，由真正的厂长提议先集中解决一两件事。带着问题，一日厂长陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况。一日厂长拥有处理公文的权力，下班前要作详细的厂长值班日记，并对当天碰到的一两桩较重大的问题提出处理意见，并传阅至全体员工。这样，这位职工就超脱出平日自己岗位的狭隘领域，大大扩展了视野，增强了全局意识，激发出自我潜能。
当然，还有其他途径，如“分享所有权”，即让员工获得适当的公司股权，满足其事业的归属感，也能启动他内心的主动意识。