激励
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激励(Motivate)
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所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
1、目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则
引导性原则是激励过程的内在要求。外在的激励措施能不能达到预期的效果，不仅取决于激励措施本身，还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者，激励应该是自觉接受而非管理者强加的。管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工都清楚，通过激励将个体成员的积极性集中体现到组织目标上来，实现个体与集体的协调发展。如护士长应积极投入工作，以身作则，引导护士以实际行动热爱护理事业，热爱自己的集体。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
激励的内容理论[1]
1.需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)
（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高
（2）个人的需要分五层
——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性
——人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性
美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)
2.双因素理论（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”)
美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)
| 赫兹伯格双因素激励理论 | |
|---|---|
| 激励因素 | 保健因素 |
| 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 | 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 |
| 极不满意 | |
3.后天需要论(Acquired Needs Theory)
美国管理学家大卫.麦克兰（David McClelland）
三种需要：成就的需要——企业家、依附的需要整合者（品牌管理人员和项目管理人员）、权力的需要
AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈——逐步晋升，高成就需求+弱权力需求——职业生涯的顶峰（较低的组织层次）
激励的过程理论[1]
1.公平理论（美国心理学家亚当斯（J. S. Adams））
（2）对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力
（3）通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等
（4）贡献率公式：
, 
2.期望理论（美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom））
（1）有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望
（2）三种联系的判断：努力——绩效、绩效——奖赏、奖赏——个人目标
（3）M=V×E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值
E高× V高=M高，E中× V中=M中，E低× V低=M低，E高× V低=M低，E低× V高=M低
激励的强化理论[1]
激励的强化理论——美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）
1.正强化
概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。
方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化。
2.负强化
概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。
方式：应以连续负强化为主。
正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：
1.准确地把握激励时机。
从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。
2.相应采取激励频率。
激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。
3.恰当地运用激励程度。
激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，有会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。
4.正确地确定激励方向。
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显着的影响作用。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以後，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。
激励方式是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理不可忽视的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式要多种多样，但大体上可归纳为如下几种形式。
目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。
企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、裁员多，使企业职工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高职工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机感，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。
奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系；奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。
在负激励，即有惩罚的同时要奖励积极进步，对工作有特殊贡献的人。对典型案例进行宣贯，做到扬长避短，实现共赢的目的。
竞争激励
竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。
关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的主人翁责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们通信施工企业，员工出差在外施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够以主人翁的地位，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。
薪资激励
在市场经济条件下，薪资是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪资来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪资的物质激励作用。例如，高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪资待遇。这样，就能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。
考核激励
彻底改变“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》。
《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取多种形式（360度自己、同事、下级、上级）打分的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励的一般形式和实务[1]
1.激励的一般形式
2.当代若干激励实务
- 绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别
- 分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作
- 员工持股计划：P&G
- 总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效
- 知识工资
- 灵活的工作日程