组织危机
组织危机(organizational crisis)
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什么是组织危机[1]
组织危机是指组织与公众发生冲突，或出现冲突事件，使公众舆论反应激烈，组织形象受到严重损害而陷入困境的状况。
组织危机的表现[2]
企业的组织危机存在多种表现形式，以下任何一种情形的出现都值得重视。
制度是企业组织正常运行的保障。当组织发展到正规化阶段，其制度的完备率一般要达到80％以上。纵观一些“井喷式”短命公司，往往热衷于市场开拓和市场炒作，疏于制度化、规范化建设。
(1)管理体制不完善。一些企业的制度管理是“人治”而不是“法制”，企业在决策、激励、约束和绩效考评体系等方面制度不全面；在人力、资金和技术研发等关键资源的配置方面，缺乏有效的组织管理系统，导致管理混乱。这些都抑制了企业业务的扩展，导致企业出现危机。
(2)内部控制机制存在缺陷是许多企业组织危机的根源和基本表现，具体表现为以下两个方面：
第一，治理结构不完善。股东大会、董事会、监事会和总经理之间缺乏有效的制衡。许多公司，董事会与经理层高度重合，决策与执行集于一身，缺乏有效的制衡机制；不少公司监事会形同虚设，上市公司的独立董事成为“人情董事”、“花瓶董事”，没有发挥很好的监督作用；股权过于集中，有的国有股一股独大，不少甚至超过80％。
第二，风险控制的机构与制度建设滞后，监管乏力，导致管理上漏洞百出。英国老牌银行巴林银行的破产，正是一个鲜活的实例。
2．信息传递不畅通，内部交易费用高昂
信息不畅通，上传下达效率低下，使组织对自身的症状以及市场的变化反应麻木，不能及时做出决策，延误战机，错失良机，导致危机；同时，内部交易成本和管理成本也会伴随着信息的不畅通而增加。
(1)机构臃肿。过分强调职能管理是造成企业机构臃肿的主要原因。机构臃肿表现为组织层次繁多，部门林立，负责执行信息传递和监督基层员工的中间层次的管理人员众多，等级森严；机构臃肿，管理层次过多，致使企业管理成本过高，部门间横向沟通过少，冲突多，协调难，组织效率低下；同时信息上下传递链有障碍，致使信息失真和滞后。
(2)官僚主义盛行。由于各职能部门的运转成本通常由整个企业负担，而管理者总希望增加下属人员的数目以获得更大的威望和影响，使得各部门天然有扩张倾向，理所当然地“享有”对某些职能的“垄断”，从而滋生官僚习气。主要表现为：大量文书性计划、多级程序的报告和经常性会议。这样会致使下层经理员工的积极性和创造性受挫，决策及制度得不到有效贯彻和执行。
(3)部门本位主义严重。追求部门利益的最大化将导致部门本位主义现象，影响企业整体目标的实现进程和企业的整体效益，使企业陷入危机。由于不同职能部门具有不同的任务目标和考核标准，每个部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为标准，导致各部门追求利益最大化的过程互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。比如，生产部门为追求单位产品生产的低成本，倾向于扩大生产规模，但生产规模的扩大却造成产成品的大量积压，给物流部门造成巨大的仓储压力；物流部门为降低运输费用，对不同区域市场的供货必须凑足整车才发运，打乱了销售部门的促销计划；销售部门为了提高销售业绩而采用各种促销手段的结果是，产品在一年内的某一时期销售数量迅速增加，造成这一时期生产部门的超负荷运转，但由于市场容量的限制，其他时期销售量又大为减少，造成生产能力利用不足等。部门冲突，内部恶性竞争，使企业内部费用猛增。
(4)业务流程被人为割裂。企业内的各职能部门，如同“铁路警察，各管一段”，将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。业务流程被人为割裂造成以下不良后果：
第一，为了使业务流程各环节衔接起来，需要许多管理人员作为企业管理的信息储存器、协调器和监控器，使得业务流程的大部分时间耗费在部门之间的衔接工作上。
第二，业务流程在各部门之间的顺序流动，使得必须完成上一环节的工作才能进入下一环节的工作，一旦某个环节出现延误，很可能造成延误的累积，延误程度进一步加强，造成市场反应迟缓。
第三，缺乏对整个业务流程负责的机构或人员，对于业务流程中出现的问题，部门之间容易扯皮，责任不清。
第四，各部门之间可能增加很多重复劳动。
3．组织惯性形成障碍，组织创新力度不够
组织的惯性障碍，使组织结构不能与企业的成长阶段或企业战略革新相适应，同时阻碍了组织文化的发展，使员工适应性降低。
(1)组织的结构形式不能随着企业的成长而及时做出创新调整。沿袭已经陈旧的组织体系，组织管理中迷恋过去的经验或“山大王”式的独断专行方法。这种现象在我国的国有企业中表现得特别明显。有些国有企业改制上市，虽然名义上改制，组织体系表面上进行了转换，但实质上仍然是“旧瓶装新酒”，更有甚者，只是换了个牌子，改个称号，厂长变董事长，其余基本不变。
(2)以现有固定不变的组织形态去应对不同的企业创新活动。组织形态是企业组织系统的整体模型。据Jiro Nonaka的研究，不同的创新需要不同的组织形态，而许多大型或老化企业因组织形态的不灵活而扼杀了创新。例如，日本的佳能、丰田等知名企业，针对组织形态可能妨碍组织创新这种现状，采用“分离组织”的办法，即一旦面临一项新技术时，就专门建立一个小组，把专门小组搬到新的地方，以免专门小组受到现有组织的妨碍，并要求小组成员打破原有组织的束缚，放手进行创新。
(3)扼杀创新的组织文化氛围。由于分工过细，使得员工工作内容单调，无法学到新的知识，缺乏挑战性和成就感，长此以往，导致员工安于现状，工作缺乏积极性、主动性和责任感，组织的创新能力因此大大降低。同时，在一些组织中，传统至高无上，“文牍主义”盛行，新员工和新想法往往受到抵制，闪耀的思想火花被指责为荒谬怪诞，将创新扼杀在摇篮之中。
组织危机的阶段性特征[2]
阶段性的企业危机是企业在不同发展阶段所产生的组织结构上的不适应。企业只有及时采取有效的处理措施，顺利渡过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。
企业组织危机较多地发生在企业由一个阶段向另一个阶段转化的时期，它的产生往往阻碍企业的进步，制约企业的发展，危及企业的生存。因此，在企业发展过程中，必须时刻注意企业组织结构上和企业发展阶段不相适应的地方，以便采取有效的措施，及时消除组织危机对企业发展的制约。
按照可持续发展理论和企业组织危机阶段性特点，我们可以把一个企业的成长过程划分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段以及可持续发展阶段。
企业在其四个发展阶段容易遭受不同的组织危机的侵袭，如下所示。
企业在不同的发展阶段容易遭受不同的组织危机的侵袭
创业期
成长期
- 上层管理人员管理专制
- 中下层管理人员缺乏自主权
- 职能部门建设中的责、权、利不够明确
- 内部控制跟不上企业变革的速度
- 部门之间的沟通不够正式、连贯
- 劳动重复、管理混乱、组织管理效率低下
成熟期
可持续发展期
企业只有不断克服组织危机才能得以生存，企业的生命通道就是依靠有效而成功的危机管理才得以联通的，如图2所示。
为对付可能发生的组织危机，企业在其生命周期中，应依据每一阶段的特点，采用与之适应的组织结构和治理方式，如表1所示。
表1 企业生命周期各阶段的组织结构和治理特征
| 组织特征＼生命周期 | 创业期 | 成长期 | 成熟期 | 可持续发展期 | |
| 重点目标 | 生存 | 成长 | 声望、稳定性、扩大市场 | 独特性、完善的组织 | |
| 正规化程度 | 非正规化 | 初步正规化 | 初步正规化 | 正规化 | |
| 集权程度 | 个人集权 | 上层集权 | 有控制的分权 | 有控制的分权 | |
| 组织形式 | 直线制 | 职能制 | 矩阵制或事业部制 | 事业部制+虚拟组织 | |
| 高层领导风格 | 家长制 | 有权威的指令 | 分权 | 参与 | |
| 奖励方式 | 凭个人印象和感情 | 个人和制度各半 | 有正规考核和奖励制度，不靠个人印象和感情 | 系统考核，按小组奖励 |
1．创业期的组织危机——领导危机
创业期作为企业发展的初始阶段，一般经历较短的时间。在该阶段，企业的各项管理工作都处于不稳定、不规范的状态，表现在组织结构上更为明显：
(1)采用非正式的组织结构，各个部门大多是临时性的，通常一个部门承担着多项职能，负责多方面的管理工作。
(2)采用非正式的信息沟通方式，主要依靠员工相互间直接的信息传递，且多是口头上的。
(3)尚未建立起健全的企业规章制度，企业管理活动的控制主要依靠创业者的亲自监督，创业者必须事必躬亲。
(4)企业组织管理的重心集中在产品的制造、技术和销售部门，而对企业其他方面的管理活动缺乏足够的重视。
在创业期的末期，企业可能会遇到第一次组织危机——领导危机。由于企业规模的扩大和人员的增加，导致企业临时的、非正式的组织结构越来越不能适应企业发展的需要，突出表现在企业领导人缺乏相应的管理技能和技巧，失去对企业管理活动的有效控制，特别在人员、资金和市场开发及维护等方面的管理活动会出现较大的}昆乱。若不及时采取有效的处理措施，企业的管理有可能出现全面失控的局面，企业的发展也可能就此而终。
解决企业的领导危机最有效的方法就是为企业寻找一个强有力的、善于管理的领导人，以便引进必要的管理方法和技能，使企业的组织建设较快地走上正规化。其基本途径有两个：
(1)创业者自己学会当管理者，通过参加相关的培训和学习，掌握一定的管理技能和方法，把自己从一个技术型的领导人转变为管理型的领导人。
(2)聘请职业的经理人。职业经理人由于有丰富的管理经验，能够较为迅速地扭转企业混乱的管理局面，使企业走上规范的组织发展道路。
2．成长期的组织危机——专制危机
企业克服领导危机进入成长期，会面临较大的机遇，此时是企业发展的关键阶段。此时，企业组织结构的特点是：
(1)逐步建立起正式的组织结构，依据企业管理的需要，划分不同的职能部门，使各级管理人员都有明确的分工，承担相应的职责。
(2)尝试建立正式的信息沟通渠道，使企业的横向沟通与纵向管理有正式的信息通路，开始采用一些书面的沟通形式。
(3)建立健全的企业规章制度，使企业的各项管理活动都有章可循，不再需要企业领导人的亲自监督。
(4)采用集权的组织管理模式，企业的决策权力较多地集中于企业领导人及其高级助手，中下层管理人员只是被动地执行任务，缺乏相应的决策权力和处理问题的主动性。
这时期的组织结构，开始时是适应企业管理需要的，企业也会有一个相当长的稳定发展时期，甚至是突飞猛进。但随着企业规模的进一步扩大，就可能遇到企业的第二次组织危机——自主危机，即中下层管理人员缺乏自主权力的危机。这是由于随着企业规模的扩大、产品的多样化，企业的管理活动趋于复杂化，对决策时效性的要求越来越高，中下层管理人员迫切需要一定范围和一定时效的决策权力，以抓住稍纵即逝的市场机会和处理一定范围内的突发事件，避免企业的损失。而此时的企业领导人往往还没有摆脱集中发号施令的习惯，且认为中下层管理人员缺乏自主能力而不愿意下放权力，因而造成了中下层管理人员缺乏相应的自主权力。
解决自主危机的有效途径就是实行分权，依据管理的需要或不同部门的职能需要，把管理权限适当分散，使企业的中下层也具有相应的决策权力，以增强其管理的时效性和灵活性，这样既解决了企业的自主危机，又可以调动中下层管理人员的工作积极性，对企业的发展会有很大的推动作用。
3．成熟期的组织危机——效率危机
(1)成熟期的组织具有的特点
①实行集权和分权相结合的组织结构，高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理企业重大的突发事件，日常的生产经营权由中下层管理人员行使。
②企业规章制度进一步健全并得到严格的执行，组织结构日益专业化、制度化和规范化，企业管理更为严密，以充分适应分权后企业管理形势的需要。
③建立了正式的信息沟通渠道，形成了完善的信息沟通网络，书面的、电子化的信息沟通方式太大增加。
④企业组织结构日益膨胀，在一定程度上出现了职能重叠和交叉现象。
在成熟期的末期，企业可能会遇到第三次组织危机——效率危机，突出表现在企业的管理效率日益下降，管理中的各种书面文件如计划、报表、条例、报告越来越多，上级的各种指示、指令满天飞，上级的决策也要经过相当长时间的运行才能到达执行人，且部门间的横向协调越来越困难，相互间推诿、扯皮现象不断，企业的信息通路严重阻塞，形成一定程度的混乱，企业管理的成本和费用急剧增加，而代表企业效益的数量指标却呈下降趋势，严重制约企业的进一步发展。
(2)解决企业效率危机的举措
①简化企业的组织结构，减少企业组织层次，缩短企业信息沟通的渠道，采取现代化的信息管理模式，使企业信息畅通无阻，形成上通下达的企业信息运行环境；
②采取更为实用、有效的组织结构，如事业部制、矩阵制，使企业日常的经营管理权力进一步分散，从根源上减少上下级间的各种请示、汇报和指令，使企业的管理更具柔性和灵活性；
③大力提倡相互协作和配合的观念，强调部门间相互服务的重要性，加强部门间的横向沟通和联系，使之相互理解和信任，杜绝部门间的推诿、扯皮现象，使企业横向协调更加容易。
4．可持续发展期的组织危机——战略决策危机
可持续发展期是企业向更高层次和更高境地发展的时期，这一时期对企业的管理水平要求很高，企业的组织结构应具有以下特点：
(1)组织结构的易变性，企业的组织结构没有固定的模式，经常随着企业管理环境的变化或管理的需要而改变，频繁设立或撤销相应的部门，且临时性的部门较多。
(2)企业的高层管理人员相对较少且稳定，中下层管理人员数量庞大，但富于流动性，经常在不同的部门间或不同的区域间进行调动。
(3)在企业的管理活动中强调团队精神，鼓励合作和帮助，成绩的评定和奖励主要依据管理小组的总体成绩，而非个人成绩。
(4)在管理活动中鼓励创新精神，反对僵化守旧，注重对员工进行创新教育，并采取有效措施刺激员工的创新欲望。
企业能够发展到这一阶段，企业的规模和实力都已经相当强大，对市场环境有极强的适应能力，一般的风险都能进行有效的化解，可能的组织危机会来自于企业领导人的战略决策，我们不妨称之为战略决策危机。企业战略的制定涉及企业未来的发展方向，若企业领导人对未来环境发展趋势不能做出正确的预测，制定出不适应企业发展的战略方案，就会使企业的发展误人歧途。比如盲目的多元化和对外扩张，或过于保守而缩手缩脚，都会使企业的发展遭遇红灯，甚至是严重的倒退和滑坡，使百年基业毁于一旦。
解决企业的战略决策危机，除了要求企业领导人有高超的决策艺术外，更重要的是要严格遵循科学的战略制定程序：
(1)识别和鉴定企业现行战略，只有在确认现行战略不适用时，才有必要制定新的企业战略，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出适宜的新战略方案。
(2)分析企业外部环境，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化的发展方向，觉察现有和潜在竞争对手的图谋及未来的行动方向，认清企业所面临的机会和威胁。
(3)测定和评估企业自身素质，摸清企业自身的状况，明确企业的优势和劣势。
(4)准备战略方案，依据企业所面临的机遇和挑战，列出所有可能达到企业经营目标的战略方案。
(5)评价和比较战略方案，依据一定的评价标准对各候选方案加以评价和比较。
(6)确定战略方案，在比较的基础上，选择一个最合理的方案作为企业的未来发展战略。
组织危机的成因[2]
企业发生组织危机，将丧失组织创新活力，陷入矛盾、困境、直至破产、倒闭。那么，企业组织为什么会出现危机呢?
- 1．组织环境变化激发组织运行秩序的波动
企业组织是由目标、活动、制度和技术等要素构成的动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中极力维持自身与环境间的动态平衡。若这种平衡状态被打破，则造成组织的波动。
企业组织环境包括技术环境、任务环境和制度环境。技术环境指外在的技术规定和技术创新对组织构建的影响因素；任务环境包括对企业组织实现其目标的能力有着直接影响的诸要素；制度环境是由关联者的规范、观念等符号要素组成的文化环境。组织环境具有不确定性和稀缺性两种特性。环境的不确定性和信息的不对称造成对环境评价的或然性，带来组织行为的风险，不少企业一投产就停产，根本原因就是对市场环境的预测和评价失误；而贫乏的资源环境将引起激烈的竞争，迫使组织结构和运行态势发生变化。
- 2．组织生命周期效应诱导组织运行的异常波动
组织生命周期效应对企业运行的影响源于两个方面，即组织历史和组织阶段状况，二者均不同程度的影响组织行为的波动。
企业组织的发展呈现出历史阶段性，而这种“组织的历史比外界力量更能决定组织的未来”。这是因为：现行组织对他的历史经验及其惯例具有“路径依赖”，这种惯性的驱使使组织行为处在惯例操作状态，而与现行环境和组织运行规则发生矛盾。同时，组织如同人，具有“惰性效应”。组织的历史愈悠久，其惰性越强。这种安于现状的惰性与其渴求发展的意愿形成强烈的冲突，造成组织行为的失误和呆滞。
另一方面，组织如同所有的生物和社会系统一样，具有产生、成长、成熟和衰老的过程，要经历不同的阶段。在每一阶段，都有不同的组织特征和遇到不同的组织危机。依据奎因和卡梅隆的研究，企业组织的生命周期划分为创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段，而每一阶段又由两个时期组成，即稳定发展和变革时期。这种变革，既是组织发展的动因，是对前一阶段的扬弃，又有可能因变革造成剧烈波动诱发组织危机。
- 3．企业组织内部结构要素异化引起组织系统的变动
一方面，组织构成的某种要素变化将直接引起组织行为异常波动。技术是组织形成的基础，随着科技的发展和创新，必然要求其生产经营工艺流程发生相应变化，继而要求企业组织作出适应性调整。特别是核心技术的变化，必然会导致组织形态的变化。组织目标是整个组织结构的灵魂，而组织目标具有多重性和多层次性，对企业组织的影响为多样性。一是组织整体目标的延续或转移影响组织结构；二是组织正式目标与运作目标的吻合程度决定组织是否合理，是否调整；三是目标系统的各个子目标，其利益的内生性影响整体目标的一致，造成企业组织的混乱。
制度对企业组织的构建具有黏合作用，制度的改变势必影响组织形式。而制度本身又分为先前的意识制度和后来的意识制度。一般情况下，企业组织形成的设立依据企业先前的意识制度，而组织的实际运行受到企业后来的意识制度的约束。如果这两种意识制度或本身就存在歧义，或因环境影响，导致企业后来的意识制度发生变动而与先前的意识制度矛盾。这些因素的存在都会迫使企业组织形态发生变异。
另一方面，企业组织内部的各构成要素又需要保持和谐，使之形成最佳匹配。若其中某一要素发生变化，则破坏了这种均衡，影响组织整体功能的发挥，导致组织失控。
组织危机管理[2]
企业危机作为一种客观存在，它存在于企业运行过程中的每一个阶段和每一个方面，我们很难去完全避免危机，但我们可以通过危机管理，尽量减少危机所带来的损害，甚至可能化危机为契机。
1．适应性原则
组织危机管理要使组织形式、规章制度、信息系统适应企业的发展阶段、战略决策、外部环境等，不要求是最先进的，但要求是最适应的。并通过不断地调整，不断地适应，不断地促进企业的发展。
2．扁平化原则
扁平化原则是针对大型企业或跨国公司提出来的。由于他们的组织机构复杂，严重影响了企业的效率和企业的竞争力，为了简化其组织结构而提出了扁平化原则。随着信息化技术的快速发展，使得企业组织再次集权，中间管理层次功能减退，生产者与消费者之间距离缩短，这为减少中间环节，提高工作效率，降低企业管理成本创造了有利条件。
3．系统性和协调性原则
一方面，无论企业管理系统总体规模的大小，其各个子系统、各个层次、环节在分工基础上都必须紧密联系，要始终保持良好的统一性；另一方面，组织系统的各部分在管理工作负荷方面要保持平衡，在衔接方面要保持协调，这包括纵向协调和横向协调，尤其应重视横向协调。
4．精干、高效、节约的原则
组织危机管理的管理组织，要力求精干、高效、节约。组织部门和岗位的设置，力求因事设职，因职设人。精干才能有高效率，精干才能节约管理费用。
5．定性与定量相结合的原则
企业危机组织结构评价对象较为复杂，有些对象可以直接量化，而有些则不能。因此，只能用定性定量相结合的方法。在可能条件下，将定性因素转变为定量因素，便于更科学地评价组织结构。
针对组织危机形成原因及其发展特点，组织危机管理可分为四个阶段：组织构建、危机预警、危机处理和危机事后管理。危机管理要求企业在危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦组织危机问题爆发，组织危机管理则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。组织危机平息后，组织危机管理系统工作并没有随之结束，还必须对各种组织危机进行评估和总结，进行危机事后管理。如图3所示。
1．组织构建
要使企业的组织危机管理发挥有效作用，必须有科学、合理的组织机构和相关人员作为保证。因此企业要设立危机管理办公室，该部门作为管理组织危机的常设机构，要全面地负责危机管理工作。该机构应由公司负责组织的副总作为主任，主要成员包括组织部门相关人员及其他部门成员，成员人数根据企业规模大小而定。主要工作包括：建立和维护预警机制；进行信息的收集和风险评估；制定危机紧急处理方案；对员工进行危机培训；启动危机应急管理机制；参与危机处理工作；进行危机的善后处理。
2．危机预警
通过建立能够及时、准确提供真实可靠信息的信息网络，全面收集企业外部与内部的组织信息，这是对企业组织状况进行评价的基础工作，是危机预警的判断依据。企业要及时识别、评价企业组织管理中的薄弱环节以及不确定性因素。观察、捕捉企业出现组织危机前的征兆性信息。通过构建组织危机评价指标体系与评价模型，对监测获得的信息输入组织危机评价模型，判断组织危机的程度，并结合设定的警戒值，判断是否发出组织危机警报，发出何种程度的警报以及用什么方式发出警报。
3．危机处理
在组织危机发生时，一个企业要处理的工作十分繁杂，而这一切都需要在极短的时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。
(1)危机确认。当组织危机预警体系正式报警时，企业应该对危机进行确认。确认无误后，把一些重要信息及时向企业高层报告并同时启动危机处理系统。
(2)危机对策实施。根据危机处理系统中相关的指标及实际情况，采取及时适当准确的对策。根据危机发展阶段、速度，适时调整策略，在最短时间内以最小代价解决危机。
4．危机事后管理
任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，组织危机也不例外。美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，组织危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。
(1)危机恢复。组织危机发生后，组织对其内外部遭受到损害的利益相关者应予以适当的救助与补偿，而不是一味地推卸责任。对组织外部的利益相关者而言，组织应勇于向社会大众说明危机发生的原因与处理情况，并声明愿意承担的责任。就组织内部而言，管理者应通过有效的沟通来治愈组织成员心理上的创伤，使成员们了解危机对于组织所造成的严重影响，获取成员的认同，进而加入组织复原的工作。危机一旦被控制住后，危机管理小组就需要着手致力于组织的恢复工作，尽可能将组织结构、工作流程、工作效率及员工心理恢复到正常状态。恢复工作的管理主要取决于三个方面：恢复的期望速度、用于恢复补给的有效资源和实际造成的损失。
(2)危机利用。在危机爆发后，管理者除了要加速复原工作的进行与成立调查评估小组外，最主要的工作还是要从组织危机事件中学习教训，安排相关的在职教育，经验分享，并反馈到危机前的准备工作，以利危机管理活动的再推动。因此，组织应当运用组织学习的理论，进行危机管理体系的规划与运作，培训员工如何学习、分享知识并执行创造性的决策，达到“预期下一个危机、避免下一个危机，更进一步达到管理下一个危机”的目的。
(3)危机管理评价。危机管理评价也是组织危机管理的一个重要方面，通过对危机及其管理过程与方法进行评价，有助于辨别潜在危机，防止危机再次发生，并可以改善危机反应和危机恢复中的管理措旃。如果评价工作做得认真、客观，就会产生积极效果，从而完善企业危机管理的治理结构和制度，以使反应和恢复管理更为有效。
组织危机预控措施[3]
任何繁荣的背后都可能隐藏着深刻的危机，而比危机更可怕的则是组织的领导人意识不到危机的存在。
(一)组织危机预控的意义
组织危机预控是指组织对其危机隐患及其发展趋势进行监测、诊断与预先控制的一种危机策划管理活动。其目的是防止和消除组织危机隐患，保证组织处于良好运行状态，其手段是在组织中构建一种对危机能加以预警和预控的免疫机制。
1．减少危机发生的概率
危机预防管理工作是一种有组织、有计划、有科学规程的危机控制工作。它不仅对可控的危机因素进行控制，而且对难以控制的危机因素也设法进行必要的预防；它不仅特别重视通过优化组织的自身行为来控制组织内部各种危机因素的形成与发展，而且也切实检测组织外部因素的滋生与蔓延。通过预防，减少危机形成的概率，把危机的发生降到最低程度是完全有可能的。
2．实现危机及早消除
危机的及早消除是指在危机尚未爆发的时候，就使危机得以化解和平息。危机及早消除的可能性来自于危机形成的过程性。危机的形成过程一般分为潜伏期、初显期和爆发期三个阶段。如果做好危机的预防工作，就应警觉每个阶段产生的危机信号。一旦准确地发现危机苗头，就要分析危机发展的趋势，并采取各种手段迅速处理危机，扼杀危机于摇篮之中。
3．提高危机的处理水平
危机的处理水平受多方面因素的影响，包括人员、经费、物质设施、组织机构、信息收集处理、策略的选择6个方面。如果这些方面都处于准备充分和运行良好状况下，那么组织处理危机的水平就高；反之，则低。组织需要从这些方面人手，为危机处理打下坚实的基础。
4．增强全员的危机意识
安全在于防范。组织为了保持其良性运行，就必须对全体员工进行危机预防教育，让全体员工经历危机预防的实战训练，使员工直接感受到具备危机意识的重要性，并自觉实践，从而增强全员的危机意识。
(二)危机预警分析
“危机预警”的思想起源于20世纪的欧美，20世纪50年代取得了显著成果，1915年莱特纳的《企业危险论》首次提出危险管理，1921年马歇尔在《企业管理》中也发表了危险负担管理的意见和危机的处理方法。
危机预警分析是指对组织危机的迹象进行监测、识别、诊断和评价并由此做出警示的管理活动。两军交锋，战场危机四伏。古人以烽火传讯，飞鸽送信，在发现危机时，及时将情报送达将帅，根据险情作应对之策，这是取胜的基本条件之一。如果没有危机预警措施，当敌人兵临城下才觉醒，必然方寸大乱，难保城池。组织缺乏危机预警管理意识，将直接引起决策迟缓，管理水平低下，面对危机仓促应战，难以克服困难、渡过难关。因此，组织必须建立预警机制。危机预警机制是研究组织预防危机、应对危机、解决危机的手段和策略，设计组织危机预警分析指标，以增强组织的免疫力、应变力和竞争力，保证组织处变不惊，做到防患于未然。
1．危机迹象监测
危机迹象监测是指对系统中已经或可能出现的危机迹象进行监视和预测，收集各种反映危机迹象的信息。
(1)确定监测对象。原则是重点突出，兼顾全面，根据不同企业的具体情况，把最可能引发危机的影响因素或最可能出现危机的实践领域作为重点。
(2)明确监测任务。①过程监测，即对监测对象的活动过程进行全过程的状态监测，包括对监测对象同整个企业组织其他环节的关系状态进行监测，对监测对象与企业的外部环境的相互关系进行监测，以便了解危机产生的具体部位，便于做出相应的准备。②信息处理，即对大量的监测信息进行整理、分类、存储，建立监测信息档案，形成系统有序的监测信息成果。
(3)采取有效手段。一般地说，危机迹象监测指标体系及其测量工具是危机迹象监测过程必不可少的基本手段，而像电子计算机以及其他的现代化手段则是进行危机迹象监测的重要辅助手段。
2．危机迹象识别
危机迹象识别是根据危机迹象监测收集的危机迹象的有关信息，在比较分析的基础上，判断危机迹象实际存在状态。危机迹象识别一般要注意：①具有明确的识别指标。识别指标是衡量危机迹象的准绳，通过它可以衡量危机迹象是否确定存在和存在状态如何。②进行综合比较分析。在整个组织系统中，各因素是相互联系、相互影响、相互制约的，一个因素的危机迹象可能是另一个因素的危机引发的，因而，危机迹象识别必须进行综合比较分析，反复研究诊断，从而全面把握危机迹象。③必须达到准确有效的描述。在描述危机时，要求表述准确，不能含糊其辞，不仅要做性质方面的阐述，还要对危机数量、范围进行描述，以达到对危机迹象有较深的把握。
3．危机迹象诊断
危机迹象诊断是根据危机迹象识别的结果，利用与危机迹象相关的各种信息，对已被识别的危机迹象进行基本成因分析和发展趋势预测，为危机预控提供根据。诊断工作包括：①深入分析危机迹象产生的原因；②合理预测危机迹象的发展趋势。
4．危机迹象评价
危机迹象评价就是危机发生后对组织的公共关系、经营管理、相关公众、社会环境可能造成的影响评价。其具体包括：①对已被确认的危机迹象存在造成的损失进行评价。②对已被确认的危机迹象对将来一定时期内可能造成的损失进行评估。对危机迹象可能带来的损失的评价结论是进行危机预控的决策依据。
(三)危机预控措施
危机预控是指根据预警分析的结果，对组织可能出现的危机事态进行早期矫正与控制的管理活动。发出危机警示并不是危机预防管理的根本目的，对危机进行有效的预控才是危机预防管理的根本目的。预控措施活动内容包括：
1．思想准备
居安思危是危机管理的一个基本前提。因此，组织要全员树立科学的危机观。“预防是解决危机的最好方法”，这是英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。树立全员危机感关键是要开展各种危机教育，让全体员工了解危机的特征和危害，由此增强他们的危机意识。彭德怀在主持司令部会议研究战斗部署时，常花很多时间研究打败仗怎么办。士兵对彭总的做法产生疑问，彭总说：“研究打败仗就不容易打败仗，万一打了败仗，也会有办法处置。”
2．组织准备
组织准备是指为预控对策行动开展的组织保障活动，它包括危机管理机构的设置、危机管理制度的制定和危机应急队伍的训练，目的在于为预控对策活动提供有保障的组织环境。
(1)建立快捷、高效的危机管理机构。危机管理机构是进行危机预防管理的重要保证，也是进行危机管理行之有效的工作。危机El常管理机构的设置不仅可以承担危机的日常检测、识别、诊断、评价和预警预控工作，而且可以向组织内外公众表明企业组织“认真负责的管理态度”。危机管理机构一般由职位较高的组织者、公共关系部门负责人组成，其工作职责主要有：①全面清晰地对危机进行预测；②针对组织可能存在的各种危机制定防范的方针和政策；③为处理危机制定有关的策略和步骤；④指导与监督整个组织各部门危机预防管理的措施；⑤编制危机管理的经费预算；⑥对全员进行危机教育培训；⑦在危机事件发生时负责对危机事件处理进行指导和咨询等。
(2)建立危机管理制度。制度是用以规范人的行为、保证方针政策得以实施，实现企业组织系统良性运营的各种约束性规则。建立危机管理制度还需要具体的执行和检查。
(3)危机应急队伍的训练。训练内容具体包括：①应对危机事件的能力培训；②进行危机事件的应对策略培训；③建立危机处理案例库，从中汲取经验教训；④进行综合性模拟演习。
(4)精心策划危机实施方案。良好的危机防范管理不仅能够预测可能发生的危机情境，而且要为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。制定全面的危机反应计划主要包括危机运营的目标、策略对策、工作程序方法、方案运作条件、组织资源配置等。在制定危机反应方案时，要倾听外部意见，要有一定的灵活性。
3．条件准备
危机的预防和危机事件处理都离不开必要的物质条件准备，物质条件的准备是危机预防管理阶段的一项重要的基础工作。物质条件的准备一般分为三类：①危机管理经费的准备；②危机管理设备的准备；③危机管理信息资料的准备。
4．危机预控的基础工作
企业组织管理的基础工作一般包括标准化工作、定额工作、企业规章制度建设工作、培训工作、危机意识强化工作等。只有做好企业组织基础性工作，才能保证企业的高效率、高质量、高效益、优质服务，才能增强企业对环境的适应能力和竞争能力，使企业管理系统运行有序，减少和消除企业存在的各种危机。
(1)标准化工作。一是制定企业的技术标准，包括产品标准、生产工艺标准、操作标准和安全与环保标准等。二是管理标准，从企业生产经营过程看，物质供应、生产、销售、服务等过程均有一套管理标准；从企业生产经营要素看，人力资源管理、物质设备管理、资金管理、技术管理、信息管理等也有一套管理标准；从管理职能划分看，企业的计划、决策、预测、控制、协调等也有一套管理标准。这些管理标准结合起来，构成一套系统化的、科学化的和现代化的管理标准体系。
(2)定额工作。定额是指在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力等生产经营要素的消耗、占用和利用方面的规定标准。各种定额一般由企业根据自己的实际情况而定，包括劳动定额、设备定额、物资定额、资金定额、费用定额等。
(3)企业规章制度建设工作。企业规章制度是全体职工的行为规范和准则，它能保障组织顺利完成各项管理工作。它包括企业基本制度、企业工作制度和企业责任制度。
(4)培训工作。培训的方式有委托培训、企业内部培训、自我培训三种。
(5)强化危机意识。诱发企业危机的因素潜伏在企业方方面面的经营行为中，从创建企业文化到确立经营思想，从制定战略目标到确定决策方案，从产品生产到销售服务，从外部合作到内部管理，危机无孔不入。所以，企业全体成员只有强化危机意识，才能从根本上防患于未然，如信誉意识、形象意识、服务意识、公众意识、协调意识、效益意识等。