内部培训（Internal training）
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内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程 由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最认同，最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。
1.课堂讲授法。这种方法是学校教育的主要方式，因执行简单、针对性较强，因而在企业内部培训中也最为常用。由于这种方法以教师向学生单方面讲授为主，所以师资力量对培训效果影响很大。课堂讲授法的缺点是方式上整齐划一，不适应多样化的要求，所以常和其他方法结合使用。
2.程序化教授法。这是一种通过教科书或计算机传授工作技巧的系统培训方法。这种方法首先提出问题或陈述事实，要求接受培训者做出回答，然后立即对其回答的问题给予反馈。程序化教授法的优点主要有二：一是克服了课堂讲授法的“单向灌输”的缺点，使受训者可以通过反馈机制更好地掌握所学知识；二是这种方法困进度统一，程序化教授，可以减少培训时间。这种培训方法的缺点是制作符合企业程序化教授的教学手册和软件有时要花费很大的成本。
3．案例研究法。这是一种为接受培训人员提供有关一个企业问题的书面描述(即案例)，然后让其在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。案例研究法具体实行起来又可分为两种：一种是讨论法，即在给出案例后，采取讨论的方式，由受训者(一般是中层以上的管理者)自由讨论各抒己见，达到提高认识的目的；另一种是情节演绎法，即首先举出某一特定时间的真实情节，针对受训者的推理、想象和预见能力，提出一系列问题，让其回答使情节逐步扩展，直至描绘出事件的全貌。最后再通过讨论归纳解决对策。
4．模拟培训法。这是一种侧重对操作技能和敏捷反应的培训方法，它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作训练．以解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础 利用模拟培训法可以减少培训开支、提高学习效率和降低危险性 这种方法的缺陷有三：一是适用范围限于操作技能和反应敏捷的培训；二是模拟现实工作环境也需要一定的成本；三是接受此法培训的受训者要想胜任实际工作应辅以实际实地训练。
5.影视培训法。即运用电影、闭路电视、VCD、录像等手段对员工进行的培训。影视培训法的主要优点有三：一是可以通过影视手段的动作静止、快速和慢速播放以及回放来描述一段时间内应遵循的特定次序；二是可以向受训者展示一般讲座中难以表明的真实场景；三是在对整个组织的人进行多次内容重复的培训时可以减少成本。这种培训方法的缺点主要是不具备交互式，受训者往往按自己的理解取舍情节，从而影响培训效果
6、现场培训法。这种方法是指让受训者通过实际干某项工作来学会干这项工作，也就是说．上级管理者和老资格员工一方面作为领导者，指挥和组织部下或新员工完成工作任务；同时作为教育者，在工作过程中向部下或新员工传授技能和知识。现场培训的优点比较突出，即其花费的成本比较少，受训者边干边学，不需要像程序化教授法和模拟培训法等方法投入较多的脱产培训设施。但这种方法要求实施培训的人要接受过严格的训练，并且有必需的培训资料，否则易流于形式。
7．角色扮演法。这是一种通过两个或两个以上的参加者在给定的管理场景中分别扮演不同作用的角色，通过他们的角色扮演，使其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向，并据此考虑对策的培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉工作环境，了解工作内容，掌握必需的工作技能，能较快地适应实际工作的要求。这种方法的优点主要有二：一是花费较少；二是利于角色扮演者的行为创新，而这是其在实际工作中不能或不敢做的。但这种方法也有明显的不足，如一次活动可能需要用一个小时或更长时间才能完成，如果活动指导人员没有准备好就组织，会给受训者以浪费时间的感觉。
8．工作轮换法。这是一种企业通过有计划地让员工轮换担任不同工作，从而达到考察员工的长处和弱点以及从事多种工作能力的培训目的的培训方法。工作轮换法的优点主要有五点：一是可以让受训者通过到各部门实践来了解企业各环节的工作；二是可以避免因不断介绍每个部门的新情况而造成的枯燥；三是可以对受训者进行测试，帮助其确定自身的长处和弱点；四是有助于改善部门间的合作，尤其是经理人员的工作轮换，可以使其更好地理解相互间的问题；五是利于企业从长期培养经营管理人才。不足之处：一是对受训者掌握某些复杂专业技术不利；二是对其保持和继承长期积累的传统经验不利此外因各部门的本位主义而造成的不愿放走得力骨干也会使工作轮换法受挫。
9.参与管理培训法。这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层管理人员，主要方法是成立一个由受训者组成的参与管理层，并让其对整个企业的政策或某一具体问题提出建设，为他们提供分析企业问题的经验的一种方法。这种方法的优点是参与管理层来自企业的各个部门的管理人员，因而在相互学习讨论中有利于他们对各部门的了解，另一方面其就高层管理问题如组织结构的调整、部分冲突的解决所提出的建议会对企业高层管理者有积极的意义。这种方法的缺点是由于抽调企业的中层骨干容易给企业造成不良影响。
l0．经营演习法。这是指让受训者分别作为用计算机模拟的同一行业中互相竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些数据进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策的得失的一种培训方法。这种方法由于真实且富有竞争性，使受训者充分准备甚至重新开发其工作的部门，从而利于企业开发领导能力，培养台作及团队精神 但这种方法也有其固有的缺点；一是其软件的设计及实施费用高；二是这种培训方法往往只限定受训者在一个既定的决策表中进行决策选择而不利于创新。
11．行为模仿法。这是指通过先向受训者展示良好的管理方法，然后要求其模仿，最后由指导人员给予反馈从而起到培训作用的一种方法。这种方法的优点是适用范围较广，对于普通员工可以使其掌握提出和接受批评、要求和给予帮助的技巧；对于基层管理人员可以使其更好地处理给予常识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效等问题；对于中层管理人员可以使其更好地处理给予指导、讨论工作绩敖以及部门间的蚺作等问题。这种方法的缺点是由于良好的管理方法已被模型化，不利于受训者创新和发挥积极主动性。
12．参观访问法。这是指通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以求使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的一种培训方法。这种方法的优点是通过典型的现身说法，受训者可以迅速接受某一新方法、新事物。
因应知识经济的来临，现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识管理的关键环节受到越来越多地重视，然而部份企业在具体操作时往往陷入某些误区。
误区一：培训管理就是组织上课
规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在训练课程开发和组织学员受训上。典型的情况是：这些敏感的、有责任心的管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。他们往往很坚定地说：我当然知导我们的需要是什幺，否则也不会要求做培训了。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，容易犯的几个错误有：1）本身学识、眼界、经验的限制；2）对形势的误判；3）不正确的假设；4）错误的推理过程。可以想象由此做出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。
误区二：培训需求就是员工调查
部份企业已经认识到明碓培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷，包括在网上进行调查。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。笔者曾任职的某公司的培训总经理，其例行工作之一便是参加公司的每周高层经营者例会，哪怕他有时在会上一言不发。会后他传逹的重点就是如何配合公司运作策略，如现场改善、TCT、QS认证和ERP导入等。有同事曾反映几千名操作工希望上计算机操作等课程，他仅问答：“员工需求不是公司需求”。其意并非不考虑员工要求，相反，员工绩效面谈时提出的培训需求会成为次年制定培训计划的重要依据。可见，企业内部培训不仅是一种员工福利，更是一种组织策略。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢，既达到组织的目标，又使员工个人职业技能得以提高。
误区三：训练内容就是概念理论
企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什幺”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎幺做”问题。前者往往是学校教育（EDUCATION）的重心，企业内训（TRAINING）的重心则应是后者。可有些培训管理者，包括个别讲师和学员的内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的，员工最需要的也是解决工作问题的能力。孤独地引进某些时髦的管理和技朮概念只会造成企业内部先知先觉者因为无法实施而形成的痛苦。不可否认，企业的中高层经营者必须吸收先进管理技朮理念才能带领企业在时代发展中处于前列，但这些先进理念必定要以其适用性作为判断标准，而且同时拥有丰富技朮手法作为支撑。笔者听过曾任职美国某知名管理咨询公司的讲师的课，她是哈佛毕业。起初不以为然，因为没听到意愿中的新颖理论：她只是教大家在什幺样的情况按怎幺样的步骤说些什幺样的话。等时间长了，才感觉受益非浅：某些新颖的理论并不能对你现实的行为产生实质影响，而你在具体的言谈行为中倒可以逐渐领会某种管理理念。目前风行的6-SIGMA其生命力即是既有理念，也有大量工具包，包括计算机软件。
误区四：训练形式就是课堂讲授
训练的内容决定训练的形式，对于相同的训练内容采用不同的训练形式会取得不同的效果。企业训练内容的重点是技能就决定了其训练的形式不能仅仅是课堂上的宣讲，必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。此外，诸如公司开展技朮交流会、改善发表会、读书会、参观考察和网上学习都是相当好的学习方式，尤其在日本企业倡导的无时不在的OJT培训值得学习。
误区五：培训讲师就是传道授业
传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的的过程。成人教育正是在这一点上比小孩子有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判断。在这一学习过程中，讲师应该发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家，而是一个带路人，一个指导者，他同样根据其自身的论据和经验在一定程度上参加了学习。由此一种创造学员感到需要学，一些体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理，现代企业内部讲师不单单是「传道授业」，更同时承担着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。
误区六：讲议制作就是PPT文檔
严格地讲，规范的讲议有两部份组成：学员手册（Trainee-Manual）和导师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的详细说明，具体到在什幺时间段按什幺方式启发学员做什幺动作及在什幺环节要注意什幺问题。往往一位教学经验并不丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺利地完成教学任务。当然，我们不可能要求所有课程都编写这样的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的PPT文档上注记一下自己在哪些步骤应注意些什幺问题：包括要插些什幺案例，讲学员做些什幺活动等。这样就能将注意力不仅放在知识和技能等内容上，更能放在最重要的目标——学员的身上。
误区七：学习动力就是外部驱动
企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层经营者的重视，然而由于部份基层主管认识上的误区及个别员工容易产生的惰性，训练的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培训的进行：如将训练实绩与工资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的训练实施起到了一定作用，然而它们主要是一种后部的推动，容易造成“人到心不到”，将训练作为一项不情愿的任务来完成。那幺如何设计工作复杂程度的级差和由此产生对员工技能提升的引力，如何幇助员工做好一个良好的职业生涯规划，更重要的是如何创造一个学以将用、用已所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得特别重要。
误区八：成效评估就是课时统计
当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，摩托罗拉也不例外。但如果将训练成效评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具挑战性的工作，目前大致分四层进行：反应层，如学员调查问卷；知识层，如测试学员，作职能技朮级别鉴定；应用层，如直属主管和内外部客户调查等；结果层，如组织工作绩效评估。无疑第四层是最令人向往的，同时也面临很多困难：技朮和经验要求较高，需要高层支持和多因多果造成的影响等。值的注意的是，随着人们对知识经济管理理论和手法探索的不断深入，知识经济量化管理的趋势已经出现，由此对培训成效的评估的具体化和科学化将产生重要的影响。
一、人的因素
1、老板、总经理
“大海航行靠舵手”，如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：培训计划努力做到实效又省钱）。
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。
2、各部门主管
培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。
3、受训员工
培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
二、管理体制的因素
培训不是管理工作的配角，培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的管理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级管理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在管理理念和管理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？”的问题。
三、课程设置及培训讲师因素
1.课程设置
培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。
2、对讲师的要求
首先，讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。
其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。
单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。这里要说明，只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满意度高，不等于培训后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。
3、请什么讲师合适
企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用好各级管理人员，把他们培养成为讲师型、教练型管理者，这样，企业就有了很多讲师、教练，关键不只是现在他们讲的、教的好不好，更主要的是在企业提倡、培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。优秀的教练型管理者就有了成长的环境，才可能培养出更多的培训师型的管理人才。企业内部培训要培养使用好内部讲师。
1.培训主管，培训主管要是一专多能的复合型人才，具有全局意识、良好的沟通协调能力，学习能力强，思维灵活，善于发现和解决问题。
2.企业的发展规划和年度发展重点，制定公司未来对人力资源的质量和结构要求，并对比现有人员素质与企业各工作岗位要求之间的差距，从而确定出企业员工的培训方向。
3根据各部门岗位职责，员工访谈、会议、业务跟踪等确定员工应知、应会是什么。并了解员工个人的培训需求。
4. 了解员工主要欠缺什么
1）。是通过其岗位应知应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。
2）。是通过绩效差距，分析员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因（是由于知识能力的欠缺，还是因为工作态度不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其他原因所致）。
5.员工培训需求进行汇总、排序、分类、分级，按知识、技能、认知、态度，共性还是个性，人员问题还是设备条件问题，分出 优先次序、轻重缓急、精通还是掌握等。
6.训需求不等于计划，培训计划还要考虑到企业不同岗位的设置，现有的条件，各部门特点，员工性格等等不同情况来制定。如：共性的知识类、心态类课程，由企业统一培训；必须掌握的业务流程、工作中的应知应会等各部门个性课程，由各部门主管负责组织培训；其它的管理类课程由公司组织安排外训。
7.求各部门主管把培训、激励员工作为重要工作内容来对待，真正把员工成长和经营绩效有机结合起来，并将其列入管理人员岗位职责和绩效考核范围。
8.培训时间、方法、形式可以灵活多样，结合企业各部门的实际工作情况而定，以受训者能够接受、结果有效为原则。