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组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。[1]企业组织形态是指企业的组织形式，存在状态和运行机制。[2]
从传统的小农经济到工业经济，再到现在的新经济时代，企业的组织形态发生了重大变化。根据企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织形态的演变经历由直线制→直线职能制→事业部制的演变。
直线制产生于19世纪末，它与工业化、大规模生产方式相适应。直线制的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制的优点主要有: 结构比较简单，责任分明，命令统一。不足是由于没有专业管理分工，要求行政负责人必须通晓多种知识，亲自处理许多业务问题。直线制只适用于企业职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的企业。
直线职能制产生于20世纪初，它顺应了大规模生产的要求，很快在各行各业推广开来，成为大规模生产的基本组织模式。直线职能制的特点是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线职能制的优点主要有：各级管理机构集中统一指挥；各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，可以充分发挥其专业管理的作用。不足是直线职能制存在对外部环境变化反应较慢，部门间缺少横向协调，组织缺乏创新，对组织目标的认识有限等。目前我国大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般都采用直线职能制结构。
事业部制最早于1924年产生于美国通用汽车公司，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制的特点是总部和中层管理者之间的分权，企业的业务按产品，服务，客户或地区分为事业部，企业总部授予事业部高度的自主权，事业部可以作为独立核算、自负盈亏的主体进行独立的经营和运作。事业部制的优点主要有：将不同经营业务的专门化管理与公司总部的集中统一领导结合起来；各事业部是以利润责任为核心的，既可以为公司带来稳定的收益，又充分调动起了中层管理人员的积极性；在培养综合性的高级管理人员方面有着突出的优势；其结构既有较高的稳定性，又有较高的灵活适应性，也扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目得以增加。不足是容易造成职能重复、管理费用和成本上升、对公司共有资源和共享市场的不良竞争等。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
在企业所面临的环境日益复杂且不确定性较高的情况下，一些新型的企业组织形态出现了，如矩阵式结构、超事业部制结构、模拟分权结构、多维结构等。但仔细分析可以看出，这些结构都是在直线制、直线职能制和事业部制的基础上发展而来的。换句话说，这些新的组织形态的基本形态仍是直线职能制和事业部制，它们都是直线职能制和事业部制的变形。
以上这些组织形态都有一个共同的特征是企业管理从结构上是层层向上，人员是逐渐减少，而权力则是逐渐扩大，就像金字塔一样，所以称这样的组织形态为“金字塔”式组织形态或层级制组织形态。
自20世纪末期以来，人类开始进入一个以知识的创新、发展和应用为主导的新经济时代。为了能在全球新经济环境下有效运行，必须突破传统“金字塔”式组织形态的束缚，对企业组织形态进行创新。
近年来，经济全球化的趋势进一步明显，任何一个企业，都离不开其它企业而独立存在，众多企业在相互依存中共处、共生、共进。生产性企业离不开供应商，服务性企业离不开消费者。一个企业的存在与发展，往往要以其它企业的兴旺为前提。同时，由于现代信息技术的广泛应用，一方面使得企业的资源，无论是物资原料、资金资本、还是人力资源，都可以在全球范围内进行配置。企业可以将自己的优势资源用到企业的核心业务中去，而将企业非核心的业务通过业务外包的形式分离出去。另一方面改变了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，使得信息资源的重要性提升，企业简单重复的工作急剧减少。一个规模很大的企业也许只有几十名员工，却经营着上亿元的业务。再者，在新经济时代，知识成为现代企业最重要的生产要素，而企业知识的创造与积累主要依赖于企业的员工。人在新经济时代具有核心的地位和发挥关键的作用。
在这样的背景下，企业所面对的外部环境更加复杂多变，从而要求企业要提高管理效率；企业内部的管理重心、管理的目标、管理手段和管理的职能发生改变，从而要求企业改变资源配置和权力分配。这些要求归结到一点，就是要变革企业现行的集权、多层级组织结构，要对现行企业组织形态进行创新。
1.虚拟组织。虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定的时间内结成的动态联盟。虚拟组织的主要特征有：虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性；虚拟组织可以共享各成员的核心能力；信任是最重要的特征和核心内容, 也是虚拟组织建立和运行的前提。
2.学习型组织。学习型组织是指培养整个组织的学习氛围，以充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习组织的主要特征有：组织成员拥有一个共同愿景；组织有多个创造性个体组成；善于不断学习；“地方为主”的扁平结构；员工自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业平衡；领导者是设计师、仆人和教师的新角色。
3.创新型组织。创新型组织是在对企业信息、业务活动和管理职能的有意识地重叠的基础上，通过激发员工之间的频繁对话和交流，从而实现员工之间的知识共享和企业的不断创新的组织。创新型组织的主要特征有：人人都是创新的责任人；员工的贡献大小要由他为整个知识创新系统提供的信息的重要程度来决定；在创新知识的过程中同层级的人承担着不同的责任。
4.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得"双赢"效果。战略联盟的特征主要有：组织的松散性，行为的战略性；合作的平等性；合作关系的长期性；整体利益的互补性；管理的复杂性。
在信息技术和网络技术的推动下，企业信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自上而下层层下达或是自下而上的逐级汇报。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台(数据平台)上变成了纵横交错的平等关系。且企业管理人员的信息沟通能力和管理跨度已成倍、甚至数十倍地增长，从而大大压缩了企业组织结构的层级，向扁平化化方向发展。
扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构,它改变了原来层级制组织结构中的企业上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。
随着企业对管理软件、企业数据信息系统和网络技术的运用进一步深化和加强，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件等，且他们的工作方式不再是传统的等级命令型，而是共同协商、相互帮助型。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。
组织关系的网络化的最大益处就是减少了企业决策与行动之间的延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。
自产业革命以来，很多企业多通过扩大企业规模、增加企业产量来追求规模经济效益。这种观念在很长一段时间内是有效。然而，在基于互联网的电子商务面前，小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统，在开放的市场中平等地与其他的企业进行竞争。且小公司的灵活性和创新型明显强于大企业，所以企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一。
组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。对市场激烈的竞争，许多大公司正通过分离或剥离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。
在新经济条件下，由于信息技术尤其是电子商务的应用，使得企业的交易费用大大降低。同时，外包业务的发展也使得组织并不是等到所有的资源和能力完全具备才进行生产，而是将非核心业务剥离而集中于核心业务。这些使得组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得更加模糊、更加富有柔性和灵活性。
组织边界的柔性化更易于企业的资源、信息等的传递和扩散。使信息、资源能够快捷便利地穿越传统组织的边界，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，使组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能之和。