企业变革(Business Change / Enterprise Change)
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企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
企业变革的动因可以归纳为以下几个方面：
1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。
2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。
3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。
4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。
5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。
经验告诉我们，如何让企业能够到位地理解和实现可持续发展是一个巨大的挑战。这要求管理者必须精心设计企业战略，时刻保持对潜在困难和问题的警惕性。企业变革是企业和个人良性循环过程中的严峻考验，应该引起所有企业成员的高度重视。
良性循环的发端
你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。
高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星CEO或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。
同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。
2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。
3.最具冲击力的办法，莫过于打开员工的视野，让他们清晰的感到在一家更加充满活力、蓬勃向上的企业工作是怎样的场景。帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。
上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。
创造良性循环
在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。
1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。
3. 善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。
4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。
5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。
6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。
7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。
创造良性循环其实是每个企业都能做到的事情。不过你不可能只从7项原则中挑选一二，因为它们是彼此关联、互为一体的。企业毕竟是一个有机体，缺少任何一个“零部件”都会使它的机能失调。
为企业把脉、选好变革的切入点是变革的关键之一，但不能止步于此。变革最终将融入企业发展设计的所有环节，促进企业的新陈代谢。
对保持良性循环的威胁
即使企业进入了良性循环的轨道，也绝不意味着从此就逍遥太平。对保持良性循环的威胁来自内外两个方面。
外部环境的变化是对良性循环的严重威胁。简单的说，经济形势等外部环境的变化将直接影响到企业战略的调整。环境变革催生新的战略，新的战略导致业绩的变化，业绩的变化必然带动不同的企业设计和规划。战略变革的频次则取决于环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。“创造性破坏”是可以预防和避免的，如果企业倡导变革，就有可能在经济周期中依然保持不败。
企业业绩的下滑也会对良性循环带来负面影响。不过，只要不是急剧震荡，业绩下滑一般不会带来致命的结果。对待这一现象，应该允许一轮良性循环继续前行，或为下一轮良性循环打下基础。业绩下滑的原因有两种：
1.国际间或整个国家经济低迷带来的连锁反应。如果是这种情况，那么一定不要做出危害企业核心能力和根本利益的举动。最关键的是对人力资本的掌控。业绩下滑便立即裁员是最常见的短期行为，对裁员的处理不当常常会导致经济复苏以后更深层负面效应的反弹。企业在经济低迷时千万不要轻易撕毁合同，要最大限度的保留宝贵的人力资本。
2.某个行业或者产业的经济不景气带动的企业业绩下滑。如果行业经济低迷只是暂时现象，那么应对措施和第一条相同，提高核心竞争力，尤其是要留住高素质员工，因为他们可能被引向表现的好得多的其他产业。另外，行业低迷也可能是产业环境环境巨变的信号。如果这是一种长期趋势，企业很可能就要调整基本战略，转向新的业务领域发展了。
3.企业本身在运营过程中犯下的错误也可能直接摧毁良性循环，而对待员工上的决策失误恐怕是最容易犯下的错误。太多的企业都曾经因为“只重短期效益，不重长远发展”而吃亏。企业常常会为劳资关系上的短期变化而沾沾自喜，以为赚取了多少利润。然而这样会使人力资本的质量急剧下降，在招聘新员工时也会面临从未有过的窘境。如果管理人员的薪酬水平奇高而缺乏董事会和股东的监管，高级管理人员很可能失去控制使企业蒙受莫大的损失，同时会影响管理人员的信誉，贬损他们的领导能力，使企业遭受重创。这是实现可持续发展过程中最难逾越的人为障碍。
只要企业切实遵循上述的善用员工的7原则，就能防止内部失误带来的致命影响。
应对潮流的威胁也慢慢成为企业良性循环的内容之一。管理方式如今变成了一种时髦的消费品，成百上千的专家、企业和媒体在向我们兜售各种流行的管理方式，这种情况下企业很容易犯下盲目跟随潮流的错误。企业与组织要做的是保持清醒的头脑，去伪存真，择其善者而从之。菱形模式给出来我们几个可供选择的标准：
1.它是否对企业能力提供了有效的支持？
2.是否会增加企业的核心竞争力？
3.是否适应市场竞争的需要？
4.是否有利于7项原则的执行？
从理论上讲，所有的管理经验都可以通过上述四个问题来进行测试，未能通过的就不采用。
个人良性循环
你要意识到当今的职场在飞速变化。把你定位为一个“自雇者”。无论是做什么，你都要感受到是在以知识和技能为主导的环境里。个人职业管理意味着发展自己的潜能，了解你在人力市场上的竞争力和需要的技能。具体而言，你应该：（1）发展实用型的、能带来回报的能力；（2）将个人和竞争对手做准确的对比、评估；（3）做好你的职位设计和规划。
随着企业更愿意招收先期培训过的数量员工，人力资本的日益重要性使你在市场上增加了更多的筹码。只要你有能力，完全可以和企业谈判，谋求你心目中理想的职位和收入。
1.寻找能增加你的人力资本的深造机会。如果不能在企业中得到发挥和证明，知识面再广，学到的技能再多也无济于事。
2.经常进行个人能力的评估，确保你的工作经验和技巧依然保持在一流的水准。如果是全职工，直接从企业获得对你绩效的反馈结果，多多参加各种企业培训。如果是一名经理，要多参加管理层的绩效考评，并在职位情景模拟中体验各种环境下你所发挥的工作效能。
3.要大踏步的投入人力市场的怀抱。学会使用各种测评工具，编织一个有关职业培训导师和未来工作机会的网络，并通过各种渠道搜织新的就业信息，充满自信的在企业内部和外部申请新的职位。
请充满激情的投入你现在的工作，但也要做好随时和老板说“再见”的准备。不要把你目前从事的职位当作永远的靠山，而是看成一次展示和提高个人技能的机会。有人认为，因为不能完全指望企业对个人的保障，员工必须对企业少付出一些，少一些忠诚。或许这是一种趋势，但绝对不值得提倡。敬业和忠诚本来就是两个不能混淆的概念。忠诚可能是一种“愚昧”，但兢兢业业工作、认认真真的规划未来，却是非常？和企业之间的劳资关系。了解你在企业中的地位之间关系你的命运。除非企业向你保证你是它的终生雇员，否则还是相信和仰仗自己最安全、最实惠。
企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：
1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（John P Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。
2. 变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。
3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。
4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。
5. 变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。
6. 变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。
7. 注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。
8. 变革成果的巩固。变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。
近年来，由于我们国家整个经济体制的转变，产业结构的一个企业要能够生存、发展、壮大，并不断趋于成熟，不断取得成就，就必须依据外部环境及内部环境的变化而适时调整企业的目标与结构，不能一成不变。企业变革是一项复杂工程，企业变革者应该先了解员工抵制变革阻力的来源及其原因，然后在此基础上找出相应的应对策略，调整变革者心态策略，才能取得变革的胜利。
为何抵制企业变革
企业实行任何一种变革，都会遇到一些外部阻力和内部阻力。从以往的研究和实践经验来看，企业进行变革可能遇到的外部阻力主要是利益相关者反对。企业的利益相关者主要包括:政府、顾客、供应商、社区等等。但从国内外的理论与实践都证明，绝大多数企业变革失败的原因主要还是来自企业的内部阻力——员工抵制。
传统的看法认为员工之所以抵制企业变革，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。然而据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。细致分析，员工抵制企业变革的原因主要有几点：
1.威胁到现有地位和利益。既得利益者一般会担心自己的利益受损，从而一开始就对变革持否定态度。变革往往会直接威胁到员工的经济利益、社会地位、个人权威，这些都是与员工切实相关的利益，如果没有相应的解决措施，员工将成为变革的阻碍者。有的人在口头上都是拥护变革的，生怕被人扣上一顶守旧派的帽子，当变革不仅不触及他们的切身利益，甚至有可能增加他们的利益的时候，他们会由衷地支持变革。但是一旦变革将有可能损害他们的利益的时候，他们就会极力反对变革。比如变革之后，有可能导致他的权力缩小，在组织中的地位降低，或他的劳动强度加大，工作自由度减弱，或要求重新学习新技术和新知识，甚至有可能导致他们失业时，他们就不愿变革。这是变革阻力中主要的因素。
2.变革愿景没有达成共识。有时员工之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，对环境的变化把握不足，总觉得组织目前所处的环境还相当不错，足以应付任何挑战，因此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。变革没有达成共识，会造成变革发动者与变革参与者之间的目标认知偏差。很多变革行动就是因为变革参与者对于变革本身没有达成共识，从而因为变革而争吵，因为争吵而分道扬镳。在很多情况下，是由于信息不对称引起的，由于变革发动者没有及时与其他变革参与者进行沟通，往往会造成对变革的误解，从而产生认识上的冲突。
3.历史的惯性和惰性。变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯处于“惯例”或“已有的方式”之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。他们宁愿抱残守缺也不愿意尝试改革。企业在进行变革时，应该考虑到文化与行为惯性的力量并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利影响，积极改变员工的行为习惯，使之符合战略变革的要求。否则，变革难以得到员工的真正支持，短期有效的变革行为，随着时间延续，将难以为继。
如何缓解员工抵制情绪
麦克尔.哈默说：“三分之二的企业变革都已彻底失败，都是员工不愿意继续提供支持而且管理层——尤其是高级管理层自身的无能和恐惧造成的。”理论与实践也都证明，研究员工抵制企业变革应对策略有很重要的意义。
1.以谈判、补偿、吸收、强迫的手法迎面直击。变革中的直接利益冲突是不可避免的，积极的态度是变革领导者取得先机的有利要素。在变革发生利益冲突时，领导者应该直接与员工进行谈判，一方面可以运用自身的影响力，让对方知难而退；另一方面可以通过利益补偿等妥协手段，减少甚至消除抵制行为。企业在遇到现实利益冲突时，要跳出“一分为二”、“非此即彼”的思维定势，很多时候可以化敌为友，将变革抵制者吸收到变革阵营中来，自然就可以消除其变革抵制行为。如果通过前面的谈判、补偿、吸收等手段都不能达到目的，变革领导者就只能采用强迫的方式消除阻力。
2.让员工知道更多的信息，以达成共同的变革愿景。首先，应该让员工参与变革，获得更多有关变革的信息。著名战略变革管理家贝斯认为这是减少变革抵制非常重要的一条；其次，员工培训和岗位轮换。作为组织学习的重要手段，教育培训可以帮助员工转换旧有心智模式，认同企业的新愿景，从而消除员工对于变革的疑惑，降低对变革的阻碍程度；岗位轮换有助于企业的战略变革，能活跃员工的思维，避免疲钝现象的产生，保持他们对工作的敏感和创造性。同时，还可以增加各个部门之间的理解，更加清楚企业战略在各个部门的不同体现形式，有助于推进企业战略的实现；第三，为战略变革培养中坚力量。在企业推行战略变革的时候，一般的员工实质不会起到很大的阻碍作用，但是如果中、高层管理人员也对战略变革不理解，不支持，那么企业战略变革则很难进行下去。对于中、高层管理人员而言，对企业工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力是非常重要的。要培养这种能力，管理者就不可以固步自封于一个小小的部门，而必须在不同的部门之间横向移动，扩大知识面。这样的话，管理人员对企业越了解，则越容易培养他们的全局观，并且保持他们对企业发展方向的敏锐性。一旦变革真正到来的时候，他们也不会惊慌失措，或是愤而抵制，而会表现出职业经理人应有的素质。
3.以渐进式变革和文化的创造性破坏解决历史的惯性和惰性。在不影响变革时机把握以及变革效果的情况下，应该尽量放慢变革的节奏。将V型的剧烈变革用多个树渐进变革分阶段完成。特别是由于文化和行为的改变需要较长时间，渐进型变革可以给员工较宽松的自我转变环境。如果在短时间内根本改变长期形成的文化与行为，势必引起员工的激烈抵制行为。为了变革的顺利进行，变革领导者应该尽量采用渐进型变革。
文化本身是具有稳定性的，强行改变往往造成不利的后果。例如，卡莉改造惠普的模式，主要采用“外功”，雇请外界管理顾问诊断，并接受其改造组织的建议，绝不考虑内部人员的意见，因而她的改造常让惠普人陷于“一头雾水”。根据《华尔街日报》报道，惠普的员工在听到卡莉下台的消息后“开香槟庆祝”，可见这种强行改变企业文化的变革模式是很难成功的。对于企业文化的变革应该采取文化的创造性破坏策略，在传承原有企业文化核心价值理念的基础上，引入新的文化因素加以改变。既要破除旧有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，让企业文化不断扬弃更新，满足变革的需要。
本着两个心态将变革进行到底
在实践过程中企业变革者要想真正解决好员工抵制问题，除了学会相应的应对策略外，还必须掌握以下两点心态策略。
1.从员工抵制中学习与创造。变革者应该理性反省自己的思考和行为模式只是诸多方式中的一种，而且不一定是最好的。这样可以从员工抵制的各个层面吸纳不同的意见，并综合成有效的创造性解决方案。如果企业变革者不尊重多样化的思想，认为任何情况下只有自己的观点才是正确的，并且认为别的观点要么不切题，要么是错误的，这样势必会增加很多额外的员工抵制。
2.不要误解员工抵制。最强硬、最自信的管理者面对员工抵制时也可能常常不可理解，甚至有挫败感。变革失败者永远在于阻力交战，被困在员工抵制误区之中。他们认为，员工抵制是可以避免的，不是好东西，产生抵制情绪的人不忠诚，员工抵制是没有价值的。与员工抵制的交战过程中变革失败者常常对揭露问题的员工发出警告，员工为了自卫，偷偷反对，甚至使用阴谋加以破坏，进一步强化抵制，而变革成功者却能够顺利从员工抵制误区中摆脱出来，从反对意见中寻找对变革有益的思路，利用员工抵制为企业变革服务。
“二十一世纪唯一不变的是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，面对全球化及市场化的不断渗透，面对企业外部环境及商业模式的嬗变，要求企业不断的调整管理模式及经营运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，从而应对复杂的外部环境和竞争的挑战。
具体到中国企业而言，面临着产权制度的变革、企业业务定位及业务模式的变革、组织制度的变革、要素分配体系的变革等一系列复杂的变革。变革的本质是一种企业制度的转变，即以一种新的制度体系（可能是产权制度、组织制度、管理制度中的某一种，或某几种的组合）取代原有的企业制度体系。企业变革工作是一件庞杂的系统工程，必须明确变革的愿景、策略、步骤、推动力量等要素，更要推进人员的观念转变及文化重塑。而这一切又与变革的成本及效果密切相联，必须符合企业的基本“投入产出”经济化的效益原则。
在当今中国的转型期，我们的企业家们往往已经深刻地意识到“不变革是等死，变革是找死”，确实企业面临变革是一件极其艰难的抉择。究其根源，推动企业变革的过程要协调与控制好“制度摩擦成本”。从经济学意义上讲，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法规约束、公司规章制度、运行规程等等）与非正式制度（如习惯思维方式、固有观念认识、组织潜规则等等）的组合。对于企业变革而言，面对的不仅是正式制度与非正式制度的“摩擦”，更有新的制度与原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具体而言，我们的很多国企改制过程中，充分体现了这种“制度摩擦成本”的存在及其巨大影响，改制以后需要建立新的制度体系，但这种制度体系往往就会和国企职工的观念、文化发生较大的冲突，这种冲突处理是需要成本的。还有很多的企业在进行业务战略转型、组织优化再造、分配体系改革的过程中，都会存在这样的“制度摩擦成本”。
对于中国企业而言，由于中国人的文化特性决定了一个企业内部的职工作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。例如，国家对房地产行业进行宏观调控过程中，过去互为竞争对手的房地产开发商们，很快就能为“行业暴利存在的合理性”迅速取得一致共识；在一些垄断性行业中的国企改革过程中，无论是职工还是经营层，对于维持现状同样可以迅速地形成共识；具体到某个国企在产权改革推进过程中，职工在许多利益诉求上也往往非常容易形成一致。
正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题——中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到有关群体的认可。这是中国企业进行变革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推进企业的变革，同时又可以控制变革中的“制度摩擦成本”，是每一个领导者需要直面的问题。
1、企业变革要以企业的战略愿景、组织的核心价值观、核心能力定位为力量指向。企业变革的目标与指导思想必须明确，这是变革的第一要务，“为变而变”往往会付出巨大的“制度摩擦成本”却得不到相应的效果，这样的变革应该尽量避免。例如，对于很多国有企业的产权制度改革，纵然需要付出“制度摩擦成本”，但通过改革，可以解决企业的持续发展问题、解决公司的法人约束与激励到位问题，这样的变革还是应该去推进，仅是要在变革的过程中，通过有效的策略安排，尽可能降低“制度摩擦成本”。
2、企业变革要协调好变革成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使企业变革失去意义；追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。例如，部分企业在推进内部流程再造的过程中，往往会陷入变革的速度与阶段性成果间的“两难”选择之中。再如，部分地方政府为了快速推行本地区的国企产权改革，不顾改革的效果，往往导致改革后企业依然没有持续发展的动力，这都是没有处理好变革成果和速度关系导致失败的案例。
3、企业变革要关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。就企业变革而言，外在有形制度的引进需要一个适应与学习的过程，亦即需要一个与内在制度或文化传统、习俗与意识形态上的接受与融合过程，与此同时，外在有形制度的变革亦可以或要求重塑人们的认识模式而成为引导文化或内在制度传统变迁的重要力量。但必须注意的是，不是所有的制度都是可以被“复制”或“移植”的。因为组织传统、观念认识、思维习惯等隐形规则是人们在组织发展中自发形成而非人为设计与创造出来的，其本身具有自身存在与延续的环境与土壤。因此，有效推进组织变革必须关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。必须具体地确定每种变革模式的运用所需的特定条件，这些条件在转轨时期能否得到，以及实现这些条件的最有效途径。例如，在一些国企推行改革过程中，职工的“民主意识”、“主人翁”是在原有体制下长期形成的，其解决也绝不可能是一蹴而就，在推进变革时就必须充分考虑到这种环境以及阶段的特点。
4、企业变革要保持新制度体系的开放性。在企业的正常运行过程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度与非正式制度间的相容与协调问题。而在推行企业变革的过程中，原有的正式制度往往会演变并内化为非正式制度，因此企业变革面临的将是“新生”的制度与非正式制度以及内化了的“旧的”正式制度的冲突。又往往新的制度在设计的过程中有一个优化与完善的过程，从而导致新制度体系的负面影响在一定时间内会被放大。为此，保证企业变革过程中相关制度的开放性显得非常必要。例如，在很多企业的业务转型过程中，如果不考虑原有业务及相关人员的“适当”过渡，往往会导致企业资源的更大浪费。
某民营企业变革精彩营销案例[3]
案例素材：
a企业是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机产品生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，自来水经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大客户的团体销售。
起初，a企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员，年龄结构偏大，而学历多为高中学历，思想相对比较守旧。经过一段时间的市场推广后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的销售额不过几百万元。
a企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。
无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了原来固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵”们更多的支持，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。
在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后，销售网络面向全国全面铺开，展开了强大的攻势。首先在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，a企业提出“服务营销”概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。
在机构设立之后，接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。 a企业在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。在经过一个多月的开发之后，在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会”会议，邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计。此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者形象。
这一年的上半年，a企业从代理商那里回款2000多万元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，a企业内部潜伏的危机开始显露出来。首先，a企业的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首批款，众多产品积压在代理商的仓库库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解，加之制水机价格过高，市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度也非常低。“二次销售”成为摆在a企业面前的一道难题，而a企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个别人能力不强、作风不正、甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。
最终，空降兵选择了离开，原有势力重掌大权。a企业撤消了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前，a企业还在艰难地挣扎着。
案例评论：
a企业是一个具有典型意义的、伴随着转型期各种利益冲突的民营企业。在这个案例中，全景式地向我们展现了在企业变革和提升阶段，三方力量（总经理、原有势力、空降兵）所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理希望依靠外部力量把企业做大，革除一些明显不合时宜的人和事；而原有势力虽然没有明显反对企业扩张，但因为改革涉及到他们既有利益的损伤，必然有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视空降兵为其利益的最大威胁者，进而形成“欲保其身，必先除新”的习惯性动作；而空降兵的想法，则相对前两者而言，要简单很多，通过创造业绩，实现自己的即期收益，以及长远职业生涯发展。
在变革前期，空降兵赢得了绝对的优势，这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化。总经理希望借助这些空降兵，“除旧布新”，提升经营业绩；而空降兵的到来，以及在前一阶段所展开的组织架构调整、市场网络建设、样板市场打造和销售回款达标等，确实为a企业赢得了短暂的“辉煌”，当年2000多万的回款指标，与原先的几百万相比，业绩不能不说是相当出色的。在这样的背景下，就不难理解总经理为何对空降兵器重有加，给予“空降兵”们更多的支持，打压原有势力，给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。
而在变革后期，空降兵无法再与总经理保持利益一致，相反，倒是碌碌无为、一贯保守的原有势力与总经理取得了一致。首先，凭借a企业的实力，不足以支撑全国范围内的销售网络；其次，多数回款为代理商的首批款，大批量的产品积压在代理商库中，无法实现真正的“动销”；第三，个别“空降兵”能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。以上三个问题，使得a企业面临着更为严峻的存亡之坎，残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状态。这就不难理解，为什么空降兵，最后只能黯然退出了。
所以，对于非公众性的私营企业而言，战略就是老板的个人意志，作为职业经理人身份来到a企业的空降兵，首先必须意识到这一点，切实满足老板不同阶段的需求。
而空降兵的成功，实际上就是a企业的变革成功；原有势力的胜利，也就是a企业变革的失败。所以，从这一角度出发，a企业在转型过程中，有几着没有下好的棋，值得我们去思考。
站在总经理的角色上看：
1、 总经理在战略上游移。既然确定了改革的主基调，就应该坚定不移的执行下去，遇到资金等困难，应该设法去匹配，而不是采取消极的退缩举措。改革是找死，但至少还有胜的可能性存在；不改革，是等死，那是必死无疑的。战略上的游移，注定了a企业这场变革的无疾而终。
2、没有做好销售扩张的基础准备工作。企业的扩张，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果不对这一点有充分的认识和准备，是不足以支撑扩张的。比如销量扩大，带来的产能要求增加；市场扩大，带来的管理费用增加等。a企业总经理，显然没有做好这方面的准备，而是想从一开始就实现体内正常循环，甚至希望很快实现大面积盈利的局面。
3、对该类产品认识不充分。像小型直饮机这样产品，属于典型的教育型、引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如a企业样板市场）强行取得了成功，也是无法普及和维系的，因为这没有任何普遍意义，只是一个区域市场的非成熟性个案。
4、管理体系没有跟上。a企业总经理过于相信营销的力量，而对于管理、流程等与之匹配的资源，没有进行有机组合，造成派系之间斗争公开化、正常化、合理化；同时对于驻外销售人员的管理没有相应跟上，更是造成了空降兵势力，在没有受控的情况下，迅速转变成消极力量，进而影响到总经理对整个空降兵团队的基本判断和认识。应该说，上述问题的出现，与a企业总经理在企业运营思维上的不完整性，是息息相关的。
5、对于原有势力，没有清除干净。a企业总经理对于原有势力，即他的把帮当年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在极力打压，暗的则是“留情留义”。这些企业变革的原生阻力，从一开始就在企业里存在着，变革阶段，更是大为增加。a企业总经理，该向古人赵匡胤学习“杯酒释兵权”，向今人杉杉郑永刚学习“股份换位置”，要么不调整原有人员，但只要一旦确定原有势力，是构成企业发展的主要阻力，就得毫不犹豫的清理干净。其实很多老总所担心的，怕原有人员调整，带来客户流失、业绩下滑等问题，都是可以运用技巧一一化解的，比如我在曾经服务过的dk企业里，采用预先将关键客户卡位对接后，再实施大面积人员整顿工作，不但业绩没有下滑，反而很短的时间内，翻了将近一番。
站在空降兵的角度上看：
1、对于a企业的产品没有充分的认识，短期内是无法满足a企业总经理的战略需求。从一开始，这支空降兵队伍，就没有清醒的思考过，这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足a企业总经理急需扩张的战略需求。只要稍加分析，就可以得出该小型直饮设备，对于国内市场而言，是一个新兴的产品（虽然在欧美国家使用已经很普遍），需要一个较长的引导、教育期，不可能实现短期内良性动销的局面；即便要去做好教育消费者的工作，也是需要大量的投入，这一点也与a企业老本低成本扩张的思路，是相违背的。
2、销售网络一下子没有节奏的铺开，费用过高。这支空降兵在a企业的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了毫无节奏、漫天撒网的渠道扩张策略，而根本不去考虑该产品还处在市场导入阶段，本身储备资金也不充分，不宜大量进行铺市。在这种状况下，市场扩大得越大，a企业死得越快。
3、典型的但也是传统的招商模式，无法动销，无法真正启动消费者市场。空降兵在开展营销工作时，采取了最为老套、见效也最快的“招商模式”，一年内确实实现了回款2000多万的骄人业绩。但接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能，这些都是预料之中的事，我判断这支空降兵队伍，对这一结局也早已是心知肚明的。招商本身作为渠道建设的重要形式，本身的价值无可厚非，但企业在运用这一策略时，必须要配合良性推广支持（不是简单“忽悠”给经销商的广告片等）；单纯的招商模式，是绝无可能实现动销的，再加上遇到小型直饮机这样本身就需要大量消费者引导工作的产品。
4、 对于经销成员的利用不足。空降兵没有很好地利用和发挥经销成员的作用，单纯依靠自身有限的资源，来博终端市场。在自身投入不足的情况下，应该设法与经销成员，达成利益一体化的行动策略，充分整合每个经销成员在当地的资源，从而达到1+1≥2的复合优势。
5、只关注销量，而对总经理最为关心的盈利指标，置于不顾。这支空降兵团队错误预估了a企业总经理对于资金的承受能力，简单地将业绩指标等同于销量指标。殊不知，对于年营业额不足1个亿的小型企业而言，每一分增加的销售额，都要与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面，在此状况下，才有可能谈企业的发展；而不计利润的经营策略，只能建立在资本夯实的基础之上的，或者是自身的资本积累、或者是外来的资本投入。空降兵，没有解决好a企业的这一关键问题，出局就是必然的了。
6、 没有整顿和管理好自身队伍。由于“空降兵”并非个个精英，个别能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。出现这些的问题的首要责任，应该由空降兵团队自身来承担。
7、 对于原有势力没有清除。空降兵在对待原有势力的清理问题上，也显得较为软弱和无力，在得到总经理明确授权的情况下，应该“快刀斩乱马”，迅速扫清这股阻力。
a企业的改革是必然的，不管现在成败如何。下一轮变革，总经理和空降兵，需要从以上几个方面各自去修正之前的策略和行动。如此，才能成就一桩美满的“婚姻”，而不仅仅是“蜜月”。