GE矩阵
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一
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GE矩阵法又称通用电气公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：
- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
(4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
(5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：
一般比较具体的战略图如下：
GE矩阵应用技巧[1]
在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：
（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。
（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。
（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将每个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。
GE矩阵应用应该注意的问题[1]
在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。
（1）评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。
（2）不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。
GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
用途1：产品选择
下面是一个燃机企业的GE矩阵分析
用途2：关键因素优化分析
关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：
1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
| 影响市场吸引力的典型性外部因素 | 影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素 |
|---|---|
| 市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） 进入障碍（Entry Barriers） 产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variability） 市场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发展（Technology Development） | 事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） 品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share） 市场份额的成长性（Market Share Growth） 顾客忠诚度（Customer Loyalty） 相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） 相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） 分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） 产品/服务质量（Quality） 融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） 管理能力（Management Strength |
- 对各种不同因素进行评估的现实程度。
- 指标的最后聚合比较困难。
- 核心竞争力（Core Competences）未被提及。
- 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2]
一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵
（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。
评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。
确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。
对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，a12；b1,b2,…,b10,使得,
,
。
（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用李克特量表,对每一等级赋予一定的分值。
假设市场吸引力各评价指标的得分分别为xi,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为yj,则市场吸引力得分
,企业产品竞争能力得分
。
（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。
（五）企业的战略选择。
对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。 二、GE矩阵的实证分析
一、背景企业介绍。
某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用
(一)指标判定
按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。55555由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果
(二)矩阵分析
行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5],区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。
则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示。
图：GE矩阵图
(三)产品战略选择
1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限。
则企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。
2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。
而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。
3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。
企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
4.家纺（E）其处于第二象限。
企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。
而GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。
因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。
案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3]
一、基于GE矩阵lT企业的客户分类。以某IT企业在CRM中的客户分类进行具体分析。
1.客户分类的影响因素
因素的选择是分析客户吸引力和IT企业竞争力的关键。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素见下表所示:影响因素指标包括客户吸引力和IT企业竞争力两方面指标，下面对每个指标进行说明见表：影响因素指标具体说明所示。
2.确定各因素的权重
可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重，权重的具体取值由不同IT企业决策者根据企业自身发展情况而决定。当IT市场形势发生变化时，各个因素的权重也要随之变化。当市场容量较大，竞争相对较弱时，IT企业可以选择一些不容易赢得、但对企业长期发展更为有利的客户。这时候，客户吸引力因素中的企业目标和企业实力分配较高的权重，而降低那些反映可实现机会的因素所分配的权重。对影响客户吸引力的因素和影响IT企业竞争力的因素分别分配权重：a1,a2,…；b1,b2,…使得
,
。
3.确定A和S的值
对各因素进行打分，确定建筑客户吸引力和IT企业竞争力的总得分。可以采取五级评分标准。
例如，对于企业实力进行评价：1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。假设客户吸引力各因素的得分分别为A_i，IT企业竞争力各因素的得分分别为Sj。根据打分结果和权重分配计算出客户吸引力和该IT企业竞争力分数如下，客户吸引力得分
,该IT企业竞争力得分
。
4.根据分数确立客户在GE矩阵上的位置根据具体情况确定客户吸引力和相对竞争力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示客户吸引力，横轴表示IT企业相对竞争力，按照两大变量的强、中、弱标准，将坐标图分成9个象限，将市场按标准分别填人相应的象限内，如下图根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测，进行客户分类。
5.针对CRM中不同客户的分类。
对九个象限内的不同客户应采用不同的CRM模式。综观各象限市场的特点，IT企业应将营销方向、市场开发和客户管理资源重点放在第一、二、四象限区域内的目标客户，采用积极发展战略，重点培育、重点开发；对于客户吸引力和IT企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域的维持客户，应设法提高IT企业的竞争实力，进一步提高其客户服务水平；而对于客户吸引力弱的第六、八、九象限区域的机会客户，应采取维持客户关系或收缩CRM资源和人力的战略。
GE矩阵既可用以进行静态分析——做出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去．、现在和将来的客户构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察客户的发展轨迹，为IT企业研究客户培育、客户满意度及客户忠诚度的战略效果，发现成功机会而提供依据。
二、背景介绍
1.某IT公司是以网站建设、网络推广、校园网及网络工程建设、企业信息系统集成及软件开发、计算机维护、多媒体视频制作为主营项目的高新技术企业。其客户数量大，种类多，CRM较为复杂。为了更好地运用CRM，提供IT企业的客户服务能力和水平，运用GE矩阵对其庞大的客户群进行分类。从而实现客户分类管理，提供了客户服务质量，也减轻了IT企业的管理成本。
2.GE矩阵在该IT企业客户分类中的应用本文选取了30个客户，对每个客户为Ci(i=1，2，3，…，30)根据影响因素进行打分见下表，并得到GE矩阵，如下图所示。
根据GE矩阵可以得到3个客户分类群，即目标客户包括企业1、企业3、企业7、企业16、企业17、企业18和企业19；维持客户包括企业2、企业4、企业5、企业6、企业8、企业9、企业13、企业15、企业20和企业26；机会企业包括企业10、企业11、企业12、企业14、企业2l、企业22、企业23、企业24、企业25、企业27、企业28、企业29和企业30。目标客户是IT企业长期合作的重点发展的客户，因此是cRM中重点培育客户。在客户管理系统软件中将这些目标客户的自定义分类标定为A级客户，即优质客户，如下图所示(保密内容进行删减)。同时该IT企业应集中企业的资源和人力采用高效、快速、优质的CRM策略，完成长期合作客户的培育。维持客户和机会客户分别作B级和c级标定，并做出相应的CRM策略。
3.作为战略分析的一种方法，GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中，还可以通过微观化改造，应用于客户分类中。通过综合考虑rr企业自身和市场外部环境两方面特点，GE矩阵为IT企业的客户分类中提供了一种理论辅助工具，使其更具量化性和可操作性。GE矩阵应用于IT企业客户分类的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定，因此，一定要深入IT企业CRM的现实情况，而不能仅仅依靠理论分析。
案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4]
一、建筑企业在目标市场选择中如何运用GE矩阵。
以某建筑企业Q对于某建筑市场S的选择过程为例,说明将GE矩阵微观化用于建筑企业目标市场选择。
1.评估该建筑企业在目标市场选择中的市场吸引力和竞争地位所需要的因素标准分别填入相应的象限内,如图1。根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测,选择合适的目标市场。
因素的选择是分析建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的关键。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳入分析中,同时指标之间不能重复[5],影响因素如下表所示。
2.确定各因素的权重。
可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,确立各影响因素的权重。对影响S市场吸引力的因素和影响建筑企业Q在S市场上竞争实力的因素分别分配权重：a1,a2,…；b1,b2,…\suma=1,\sumb=1。
3.对各因素进行打分,确定建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的总得分。
可以采取五级评分标准。例如,对于市场容量因素:1=市场容量极小,2=市场容量较小,3=市场容量适中,4=市场容量较大,5=市场容量极大。假设市场吸引力各因素的得分分别为Si,建筑企业竞争地位各因素的得分分别为Qi。根据打分结果和权重分配计算出市场吸引力和该建筑企业竞争地位分数如下,建筑市场S的市场吸引力得分
,该建筑企业在市场中的竞争地位得分
。
4.根据分数确立建筑企业在GE矩阵上的位置
根据具体情况确定市场吸引力和相对竞争实力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示相对竞争实力,按照两大变量的大、中、小标准,将坐标图分成九个象限,将市场按 标准分别填入相应的象限内,如图：矩阵分析图,根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测,选择合适的目标市场。
5.针对不同目标市场的建筑企业策略选择对九个象限内的不同目标市场应采用不同的经营战略。综观各象限市场的特点,企业应将事业,市场的发展重点放在第一、二、四象限区域内,采用积极发展战略,重点投资、重点经营;对于市场吸引力和企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,应设法提高建筑企业的竞争实力,进一步提高其盈利水平；而对于市场吸引力弱的第六、八、九象限区域,应采取维持收益或收缩退却战略。
GE矩阵既可用以进行静态分析——做出某一时点的九象限图,也可用以进行动态分析——对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列,直观地观察市场的发展轨迹,为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供依据。
二、背景介绍
成立于1953年的某勘察设计院,是国家大型综合性勘测设计研究开发单位。建院近50年来,该勘测设计院完成了一系列重大工程项目,但长期以来,该勘测设计院主要承担的是铁路的勘测设计任务,路外的设计市场份额很少。因此,运用GE矩阵的理论和方法,开展该勘测设计院设计市场目标市场选择的研究,有助于体现其“立足铁路,面向社会;立足国内,面向世界”的发展方针,从而将该勘测设计院建设成一个适应市场经济发展的多功能、多元化、知识密集、设备精良、技术先进的现代化科技型企业。
在对市场竞争分析和内部环境分析后,运用GE矩阵法分析该勘测设计院在各个市场中的地位,以选择合适的目标市场。
（一）GE矩阵在该勘察设计院目标市场选择中的应用
1.指标判定(见表)
按照设计市场经营范围,将目标市场划分为:铁路设计市场A、轻轨设计市场B、公路设计市场C、房建设计市场D、国际设计市场E五个子市场。
由企业有关领导和专家共20人组成专家组,对市场吸引力和竞争地位由强到弱进行打分。选取生产能力、技术力量、产品质量和市场占有率为竞争地位的评价指标,市场前景和利润率为市场吸引力的评价指标,采用五级评分标准进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,得出判定结果如上表。
2.矩阵分析
将横坐标(竞争地位)分为三部分:1～7为弱；8～13为中；14～20为强。
将纵坐标(市场吸引力)分为三部分:1～3为低;4～7为中;8～10为高。
由此得出九个象限,按照市场吸引力和竞争地位可以将九个象限划分为三个部分,其中第1、2、4象限市场吸引力高,企业的竞争地位也较强,是值得投资的市场,第3、5、7象限市场是可以盈利的市场,而第6、8、9象限市场吸引力低,企业的竞争地位也较弱,是应退出的市场。按表1中数值得出企业的各设计市场所处的地位,见图。
3.目标市场分析铁路设计市场处于第1象限,属企业竞争地位和市场吸引力均强的区域;轻轨交通设计市场处于第2象限,属企业竞争地位中等和市场吸引力强的区域;公路设计市场处于第4象限,属企业竞争地位强而市场吸引力一般的区域;房建设计市场处于第6象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力一般的区域;国际市场处于第3象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力大的区域。
借鉴波士顿矩阵关于象限之间关系转换的思路,对各个目标市场进行分析如下:(1)铁路设计市场:相对来说,我国铁路里程偏少,国土面积大,长距离大运量需要铁路。因此,市场引力仍然较强,今后的工作是完善路网,修建高速铁路或客运专线铁路,对既有铁路进行技术改造,应该说前景较好。该勘测设计院在铁路市场的势力很强,利润率较高,但由于市场开放带来的竞争影响,今后市场前景不容乐观,除站稳铁路市场外,在企业的资源配置上,必须尽快逐步向其它市场发展。
(2)轻轨交通设计市场:该市场的市场前景很好,利润率较高,但该勘测设计院的实力属中等,在技术力量的储备上略显不足,企业必须尽快加大科研投入力度,并在资源配置上做出调整,以提高竞争地位,向第1象限市场转换。
(3)公路设计市场:企业在这个市场中,企业实力较强,市场前景看好。但就目前状况讲利润率很低,企业必须在市场的运作和内部成本管理上,尽快制订对策。
(4)房建设计市场;该市场前景一般,由于竞争激烈,利润率较低,该设计院在市场上竞争地位较弱,不应该作为该设计院的目标市场范畴。
(5)国际市场:该市场前景很好,利润率极高。
但企业的竞争实力很弱,企业必须制订切实可行的办法,提高竞争能力。
4.目标市场战略方案设计根据前文用GE矩阵对该勘测设计院设计各目标市场分析得出:城市轨道交通市场B及和国际市场E是具有发展前景的市场,可以采取投资发展策略;铁路市场A总吸引力处于中等状态,应采取盈利和收获策略;公路市场C总吸引力相对低一些,应采取收获的策略;而房建市场吸引力一般,企业的竞争地位较弱,应果断采取退出的发展策略。
（二）作为战略分析的一种方法,GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中,还可以通过微观化改造,应用于目标市场选择中。通过综合考虑企业自身和市场外部环境两方面特点,GE矩阵为建筑企业目标市场选择中提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。GE矩阵应用于建筑企业目标市场选择中的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定,因此,一定要深入建筑市场和建筑企业的现实情况,而不能仅仅依靠理论分析。
案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6]
一、GE矩阵法在确定技术创新领域中的应用
GE矩阵是美国通用电气公司开发的一种分析业务结构的分析方法,全称行业引力——企业实力矩阵。在利用GE矩阵分析企业的创新领域时,通常将企业的各项经济活动分成若干个业务部门,然后按照企业内外部评价要素给出评价,并划分评价后的等级。例如,将一个企业的各项经营活动分成A,B,C三个业务,评价后的等级分为高、中、低三个等级。
一般而言,影响行业吸引力的因素有:市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于企业内部的可控因素,影响企业实力的因素有:市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等[7]。例如:对于业务A,评分暂按五分制。
表:评价因素
| 评价因素 | 权数 | 评分 | 加权分 | |
| 内部 | 市场占有率 | 0.5 | 3 | 1.5 |
| 营销能力 | 0.3 | 4 | 1.2 | |
| 价格竞争力 | 0.2 | 2 | 0.4 | |
| 合计 | 1 | 3.1 | ||
| 外部 | 行业盈利能力 | 0.3 | 2 | 0.6 |
| 利润率 | 0.4 | 3 | 1.2 | |
| 进入壁垒 | 0.2 | 4 | 0.8 | |
| 资金需求 | 0.1 | 2 | 0.2 | |
| 合计 | 1 | 2.8 | ||
可得到A业务的内外部综合评分为:3.1和2.8(满分为5分),按照1～2.33分为低,2.34～3.66分为中,3.67～5分为高,A业务在企业实力和行业引力方面均为中等,此时应根据企业发展方向和对未来的合理预期对该项业务进行考虑。
下图根据行业引力和企业实力按照三个等级分成若干区域,并分别给出了相应的技术创新战略对策。对应于相应区域的业务可以按照此表格得到基本战略来进行企业技术创新战略规划。
对于区域Ⅰ,企业实力与行业引力至少有一项指标很高,这样的业务对于公司来讲是公司的优势所在,也是公司未来发展的战略重点。对于这样的业务,企业应该考虑其核心竞争力有策略的向这些业务转移,进而把大量精力都放在对这些业务的完善和对市场份额的扩张上。另外企业的长期战略要点也应在此区域,选择其中的重中之重作为进入市场的主攻方向,是企业长期的发展战略。而技术创新选择的重点也应在此业务,对市场前景看好,企业本身实力也很充足的业务,应始终保持对市场的敏感度,积极占领市场的技术战略制高点,主动推陈出新,通过占领市场,保持企业的生命力与影响力,巩固和加强企业的核心竞争力。
对于区域Ⅱ,是保持业务水平的部分,也是企业犹豫和选择的阶段。对于落入这些区域的业务,企业应综合考虑未来前景,结合企业自身特点做出决定。比如上面业务A,究竟是由于受到某些暂时性的冲击和某些不确定因素还是企业本身实力不及导致业绩平平是企业值得思考的问题。而在这项业务上,未来的市场如何发展,以及企业是否有适应这种发展的软硬件实力是决定是否要继续经营这项业务的关键。总之,依不同企业不同内外部环境加以考虑。
对于区域Ⅲ,基本上是要被兼并整合或放弃的业务。企业资源有限,企业中的这些实力不强劲,没有竞争优势,行业引力也不高的业务,除非有长期资助或重要开发尚在运作之中,否则属于企业的发展阻力,应该坚决放弃。若有重点业务在企业的主攻发展方向下,则应进行全面整顿,或整合到与其相关的业务中;若本身与公司发展方向相去甚远,则应尽快舍弃,节省不必要的开支和人力等各项资源。
技术创新的领域集中在第一区域内,是企业投资发展的焦点所在。主导产品和主要品牌的建立以及市场的领先地位都是对这些业务的大力投资和发展成就的。
二、环保企业技术创新战略选择。
上面分析了基于GE矩阵的企业技术创新战略选择问题,对于环保企业而言,由于行业的特殊性和企业参与市场竞争的特点,对于选择出的领域进行技术创新时,以及技术创新产品参与市场竞争的策略,是环保企业技术创新战略分析的重点问题。
应用GE矩阵,对环保企业的产品本身的特征和市场进行评估,得到环保企业支撑产品的能力以及产品被市场接受的综合指标,本文定义为产品生命力——市场竞争力矩阵。主要考虑的内部因素有内部物流、生产运作、外部物流、产品上市及销售、售后服务、企业基础工作、人力资源管理外部因素采用波特的“五力模型”:外部因素有现有市场的竞争激烈程度,潜在进入者的威胁,与供应商讨价还价的能力,与客户的谈判能力,替代品的威胁[8]。同样方法,选择指标进行五分制评估,可得有关环保产品进入市场的战略矩：
对于区域Ⅰ,环保产品的生命力和市场竞争力都很好,即环保企业应该对该产品或该系列产品比较重视,企业内部运营和管理能力比较强,对外有强大的影响力和可以运用的雄厚资本。这样的企业通常是技术开发和吸收能力较强,经济实力强,已经掌握了某种技术优势,已经具有向现有技术和市场阵地进攻的能力,适合采取比较激进的战略手段,比如采取自主开发高新技术,主动进攻市场,迅速领先,争取市场最大化。
对于区域Ⅱ,这些业务的产品生命力和市场竞争力都一般,因此,环保企业应该针对不同情况而制定不同战略。对于具有一定便利条件吸收到创新技术的企业可以选择合作开发；对于经济实力较弱但有一定开发能力的环保企业可以选择跟随和模仿创新;对于掌握一定技术,具有柔性制造能力的后进入市场。
者,可以进行市场细分,选择有一定市场潜力而市场规模较小的业务进入,以避免正面冲突;对于掌握某种独特技术但本身实力不强的企业可以在特定领域进行生产和发展。总之,处在这个区域的产品不宜冒很大风险去试图占领市场,应注重企业的发展平衡,尽量使得风险最小化。
对于区域Ⅲ,环保产品的生命力和市场竞争力都较差,但尚存在一定机会的环保产品可以采取通用技术或一般技术,使成本最小化,抓住信息不对称的机会,发现并迅速填补市场空白,出奇制胜。或对创新浪潮处于被动但技术和市场地位较高的企业可以采取一定的防御措施,使损失减到最小。
上面讨论的是环保企业技术创新战略的一般分析方法,具体各个环保企业的创新活动而言,都是复杂的和不确定的。而这里提到的GE矩阵只是起到一个对现实和未来的分析作用,具体到战略的制定和实施涉及到整个市场(这里指介于完全竞争和完全垄断的市场)中几大寡头或几大企业与众多小企业之间复杂的博弈过程。这里介绍的分析工具可以帮助环保企业家或战略制定者更清楚地了解自身和外部环境,从而在宏观上对环保企业的创新目标和实施途径有个理性的认识。
这里涉及到对主要影响因素的选择和对各项指标评分的过程,这要由不同环保企业不同时期的不同领导者或经理人确定,而这些主观的因素才是一个企业能否实现一个成功的技术创新的关键所在。
三、中国环保企业技术创新战略的建议中国的环保企业进行技术创新时,需要考虑国内和国际两个大市场,但就中国目前的状况而言,在国际市场上中国环保企业由于起步慢,市场竞争力不强,导致战略选择空间很有限。而面对国内巨大的环保市场和需求空间,许多外国环保企业和投资公司早已布好了战局,准备进入中国环保市场。据此,中国环保企业在战略选择上稍有不慎,便很可能葬身于改革的浪潮和国际尖锐商业势力的攻势下。因此,国内环保企业在技术创新上应慎重考虑,针对国内国际总体形势和环保企业自身面对的内部环境,制订适合企业发展的技术创新战略,提高企业的可持续发展能力。中国环保企业在进行技术创新战略选择可以主要考虑以下几个方面:
1.在中国环保企业技术创新战略选择上,模仿创新是目前最现实的选择。如果同样应用GE矩阵对国际环保产品市场进行评价分析,则中国本土环保企业的各项业务进入第一区域的将少之又少。中国环保企业起步较慢,很多环保技术都是经过学习和模仿得到,同时由于中国现阶段的经济发展政策和环保企业自身研发能力的限制,中国环保企业想要在短时间内形成完整的技术创新体系有很多困难。因此,中国环保企业目前还不适合参与国际市场竞争,更多的应该利用本国的环保市场,通过对国际先进环保技术的模仿和再创新,实现环保企业的技术更新,并把这种模仿学习和再创新作为企业在短期技术创新战略的重点。
2.引导资金、技术等资源流向环保企业中重点的技术创新业务转移。我国环保产品单一、发展不均衡,对于某些市场需求潜力巨大的领域,都可以作为环保企业技术创新战略的重点选择对象。国内目前急需的环境保护产品主要是性能先进、可靠、经济、高效的大气污染控制设备、水污染控制设备、固体废物处理处置设备、废物资源综合利用设备、噪声振动控制设备、节水设备、节能设备;电子、生物工程和高新技术产业环境保护技术装备等各种环境保护材料;城市生活废水处理成套设备。政府应该结合市场需求动态,有针对性地调整生产科研方向,引导环保企业资金和技术等资源流向重点技术创新领域,形成供求稳定的环保产业市场体系。
3.制定环保企业市场细分战略,为技术创新战略的制定提供基础。在日趋激烈的市场竞争之中,在面对中国纷繁复杂的环保市场环境时,市场细分在技术上完全可以实现,而且对于环保企业而言,具有更为重要的作用。环保产业的市场细分应该从中国环保产品和服务的需求入手,在技术和资金允许的条件下,充分的收集市场中的环保需求信息,系统的分析各种产品面临的供求情况,从而实现环保企业市场细分。中国各个地区的经济发展水平的差异和地理条件的多样化,使得环保市场的情况错综复杂,因此,有针对性的对环保市场细分,可以有效的提高环保企业的资本使用效率,为环保企业技术创新提供完备的信息基础,并通过市场细分,环保企业可以做好技术创新战略的规划。
4.拓宽融资渠道,建立多元化的环保企业技术创新投融资体系。我国环保企业在发展过程中,一直存在着融资渠道不畅通的问题,这也是我国环保企业进行技术创新战略时的主要问题。拓宽融资渠道对于激活环保产品和服务的潜在需求与推进环保产品和服务的有效供给都是非常重要的。解决环保企业技术创新融资问题,可以从以下渠道入手:首先,通过银行融资。在我国现阶段,环保产业中的中小型企业从银行获得贷款非常困难,尤其是那些私人经营的环保企业。因此,为了解决目前我国环保企业发展缓慢,银行应该从资金上为中小型环保企业提供支持和优惠条件。此外,还应组建和发展各种融资担保机构。
其次,组建环保产业基金。由于产业基金采用组合投资的投资方式,不仅可以分散投资风险,而且可以盈利。用环保产业投资基金的方式支持环保企业的发展,可以吸引很多的投资者。最后,利用国外优惠贷款和外商直接投资。环保基础设施领域的技术创新不同于一般的环保产品,投资金额大,投资回报周期长,一般企业主体不具备直接从事环保技术创新投资的条件。因此,在环保基础设施建设领域的技术创新应该充分利用国外优惠贷款。
四、针对中国环保企业在发展中面临的市场竞争能力不强、发展缓慢、经营分散等问题,本文提出通过构建环保企业技术创新战略来解决环保企业发展中的低水平重复建设,过度进入等问题。利用GE矩阵对环保企业技术创新战略中的行业引力、市场实力、市场竞争力和产品生命力的分析,提出确定环保企业选择技术创新的重点业务的方法。在此基础上,对中国环保企业技术创新战略的规划,提出了应该从策略、技术、资金、市场和融资方面的建议,从而实现中国环保企业技术创新战略的确定,提升整个环保产业的技术水平。
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