战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
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战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的
1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；
5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
| 内部战略处理 | 外部战略处理 |
|---|---|
| 财务优势(FS) ——投资收益 ——杠杆比率 ——偿债能力 ——流动资金 ——退出市场的方便性 ——业务风险 | 环境稳定性(ES) ——技术变化 ——通货膨胀 ——需求变化性 ——竞争产品的价格范围 ——市场进入壁垒 ——竞争压力 ——价格需求弹性 |
| 竞争优势(CA) ——市场份额 ——产品质量 ——产品生命周期 ——客户忠诚度 ——竞争能力利用率 ——专有技术知识 ——对供应商和经销商的控制 | 产业优势(IS) ——增长潜力 ——盈利能力 ——财务稳定性 ——专有技术知识 ——资源利用 ——资本密集性 ——进入市场的便利性 ——生产效率和生产能力利用率 |
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。
案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析[1]
一、环境因素分析
潜在进入者、潜在替代品对TCL公司的欧洲彩电业务不会构成威胁。而供应商目前对TCL公司具有较大的影响，但持续时间不会太长。最主要的影响因素来自于购买者和行业内原有竞争。因此我们小组制定的TCL欧洲平板彩电的业务层战略重点将放在购买者和行业内原有竞争上。
二、内部能力分析
(一)营销能力
公司信誉：TTE公司是TCL与法国汤姆逊集团合资成立的合资公司，汤姆逊集团在欧洲享有很高的公司信誉。
市场份额：2006年TCL的平板彩电在欧洲平板彩电市场占有4左右的份额。
产品质量：TCL欧洲市场的Thomson品牌平板电视延续了Thomson品牌彩电的良好质量，安全可靠。
定价质量：TCL在欧洲平板彩电市场采取的定价原则是“市场份额优先于利润指标”，其价格低于LG，高于中国品牌。
分销能力：TCL公司使用的分销渠道仍然是CRT时代的分销渠道，产品周转速度慢，在欧洲的周转期是132天，远远落后于行业先进水平。
促销能力：TCL目前在欧洲平板彩电市场主打体育营销，聘请小罗担任TrE旗下Thomson品牌高清彩电新产品的代言人。而TCL并不注重对TrE网站的建设，对产品的网上宣传也留意不多。
(二)财务能力
资金流量：从2005年下半年随着同行业的每股现金流量下降到一个新低，TCL集团的每股现金流量呈大幅下降趋势，下降至最低点：-O.788元／每股。说明此时TCL集团缺乏现金，支付给股东现金股利的能力较低，资金的稳定性：从2002年-2005年，TCL集团的流动资产在资产中的比重从2002年的79.15%到2005年的78.29%，有下降的趋势，；负债在资金来源中的比重也呈上升的趋势，从2002年的69.62%上升到2005年的74.29%，并且在2005年流动负债在负债中的比重大幅增加，会增加不能偿还债务的风险，给TCL集团带来巨大的偿债压力。这种趋势揭示了TCL集团资金结构的变化，股东权益的比重下降，所以公司的财务风险有所增加。
财务管理能力：TCL拥有优秀的财务管理团队，其财务管理能力强。
(三)制造能力
生产设备状况：不具备平板电视重要部件液晶面板的生产能力。
原材料的供应和准备：TCL公司的液晶面板均由竞争对手供应，其自身的：液晶面板生产线正在设计组建中。短时间内原料供应将是一个瓶颈。
技术水平：TTE在世界彩电业处于先进地位，技术能力较强。
(四)组织能力
领导者素质：FTE目前的领导班子是李东生手下几员大将(包括严勇和赵忠尧)，并由李东生亲自挂帅。领导班子优秀，领导者具有良好的业务经验和过硬的经营管理能力及高瞻远瞩的观点和理念。
三、SPACE矩阵
我们小组通过对企业外部环境(宏观环境、微观环境)和企业内部能力的分析，建立SPACE矩阵。
1．财务优势：TCL集团财务状况确实在逐年下降，并且缺乏成长性，反映在其管理成本高，盈利能力低，负债比率高具有偿债风险，经营不稳健、效率低，这些均削弱了公司的财务优势。
2．竞争优势：TCL公司的Thomson品牌在欧洲具有一定的品牌优势，但由：F不具备上游液晶面板的生产能力，同时公司的供应链管理效率低，成本高，也使得TCL公司在欧洲彩电市场的竞争优势不大。
3．产业优势：目前欧洲平板彩电市场的增长率惊人，同时欧洲整体经济也在复苏，个人消费正在提高。这也将促进欧洲平板彩电市场的增长。但由于整个欧洲彩电市场基本饱和，其增长速度有限，导致平板彩电在欧洲的增长空间受限同时平板彩电的利润率正在下降，这使得欧洲平板彩电产业的优势不是很大。
4．环境稳定性：目前平板彩电的潜在进入者威胁较小，潜在替代品威胁几乎没有，同时欧洲经济近两三年发展稳定但平板电视的降价幅度很大，仅2005年一年即下降4O，整体环境稳定性一般。
四、战略目标方案
根据SPACE矩阵的分析，建议TCL公司战略目标制定分为两段，前期制定为收缩战略(retrenchmentstrategy)，主要目标是：第一，提高1vrE在欧洲彩电市场的反应速度。
第二，保证几个主要市场的平板彩电市场份额稳中有升第三，建立适合欧洲平板彩电市场的供应链系统和分销渠道。
第四，细分市场，充分发挥品牌的区域优势。
第五，降低公司在欧洲地区的产品成本。
在保住现有市场、降低产品成本后，TCL公司应制定增长战略(growthstrategy)，主要目标是：第一，提高公司品牌知名度。
第二，获得较高的销售额和比较大的市场份额。
第三，直接扩张公司规模，提高年产量。
案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用[2]
一、SPACE矩阵的基本架构及工作原理
SPACE矩阵是利用坐标轴把一个平面分为四个象限。两个横坐标分别代表产业优势、竞争优势,两个纵坐标分别代表财务优势、环境稳定胜四个象限分别为进取象限、竞争象限、防御象限、保守象限,如下图。
其中轴线中的财务优势(FS)与竞争优势(CA)是企业的两个内部影响因素,产业优势(IS)与环境稳定性(ES)是企业的两个外部影响因素。而通常内部的财务优势(FS)与外部的环境稳定性(ES)相互影响,内部的竞争优势(CA)与外部的产业优势(IS)相互影响。在这种影响格局下,当企业战略评价的结果位干进取象限时,该企业便处于这样一个绝佳地位,即它可以根据自己的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点、回避外部威胁。就农业银行的上市战略而言,就应该是不必考虑环境、对手、自身的其他情况等过多的不利因素,所有的努力只是为了积极进行股份制改造、早日上市。
当企业战略评价的结果位于竞争象限时,该企业内部的财务、竞争力等劣势相当明显,但从事的产业是个朝阳产业,具有蓬勃发展的势头,外部环境的不稳定性也为该企业积极参与竞争提供了条件。就农业银行的上市战略而言,就应该是积极参与与其他银行的上市竞争,在竞争中寻找发展的机会以克服自身的弱点。当企业战略评价的结果位于防御象限时,意味着该企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部产业萎缩的威胁,通常防御战略的体现有紧缩、剥离、跟随、清算和集中化经营等。就农业银行的上市战略而言,就应该是看其他国有商业银行,如工商银行、交通银行的反应,并在改造自身弱点的情况下及时开展股份制改造,寻找合适的上市机会,而不是不计成本、不顾一切地盲目上市。当企业战略评价的结果位于保守象限时,意味着该企业的外部环境稳定性较好,但产业的发展前景不是太乐观,该企业具有财务优势,目前的市场地位比较牢靠。所以该企业应该固守基本竞争优势、不要过分冒险,在战略选择上多为市场渗透、市场开发、产品开发等。就农业银行的上市战略而言,如在该象限时就应该谨慎上市,因为目前的情况还不错,而上市将会造成许多不可知风险。
二、银行业上市战略中尸矩阵的指标确定
根据国外的研究,成熟的企业战略研究中SPACE矩阵的指标通常为:
成熟的企业战略研究中SPACE矩阵指标
| 内部战略处境 | 外部战略处境 |
| 财务优势(FS) | 环境稳定性(ES) |
| 投资收益 | 技术变化速度 |
| 杠杆比率 | 通货膨胀率 |
| 偿债能力 | 市场进退壁垒 |
| 流动比率 | 竞争压力 |
| 现金比率 | 价格需求弹性 |
| 竞争优势(CA) | 产业优势(IS) |
| 市场份额 | 增长潜力 |
| 产品质量 | 盈利能力 |
| 产品生命周期 | 专有技术 |
| 用尸忠诚度 | 资源利用 |
| 竞争能力利用率 | 环境影响 |
| 专有技术知识 | 资本密集度 |
| 对供应商和经销商的控制力 | 劳动密集度 |
根据波士顿咨询集团对银行业评价的归类,对于银行业而言,我们通常选择以下指标:
银行业SPACE矩阵指标
| 财务优势(FS) | 评分 |
| 银行一级资本充足率 |  |
| 银行核心资本充足率 | |
| 银行资产收益率 | |
| 银行净资本收益率 | |
| 银行净收入总额 | |
| 银行收入总额 | |
| 银行收入增长率 | |
| 产业优势(IS) | |
| 地域经营自由度 | |
| 产品经营自由度 | |
| 银行存款占公众资产的比例(公众对银行的依赖度) | |
| 银行业平均净资产扩张速度 | |
| 成长空间(进3年行业资产扩张速度) | |
| 环境稳定性(ES) | |
| 政治波动 | |
| 通货膨胀(CPA或PPA) | |
| 国内金融管理制度 | |
| 竞争优势(CA) | |
| 客户群规模 | |
| 存款业务量占贷款市场份额 | |
| 贷款业务量占贷款市场份额 | |
| 中间业务利润占有总额比例 | |
| 品牌认同度 | |
| 员工数量 | |
| 网点密度 | |
三、SPACE矩阵对农业银行上市战略的评价
(一)步骤。
对于农业银行的上市战略而言,应用矩阵的步骤如下:
1.建立构成财务优势、竞争优势、产业优势、环境稳定性的各自组变量。变量不一定要全面,但要能将反映四个指标的主要变量放进去。具体各指标的变量选择见表。
农业银行SPACE指标及评分
| 财务优势(FS) | 评分 |
| 银行一级资本充足率 | 1 |
| 银行核心资本充足率 | 1 |
| 银行资产收益率 | 1 |
| 银行净资本收益率 | 3 |
| 银行收入增长率 | 2 |
| 产业优势(IS) | |
| 地域经营自由度 | 4 |
| 产品经营自由度 | 2 |
| 银行存款占公众资产的比例(公众对银行的依赖度) | 4 |
| 成长空间(进3年行业资产扩张速度) | 2 |
| 环境稳定性(ES) | |
| 政治波动 | -4 |
| 通货膨胀(CPA或PPA) | -4 |
| 国内金融管理制度 | -3 |
| 与国际金融市场的结合度(汇率制度选择) | -3 |
| 竞争优势(CA) | |
| 客户群规模 | -3 |
| 存款业务量占贷款市场份额 | -2 |
| 贷款业务量占贷款市场份额 | -2 |
| 中间业务利润占有总额比例 | -1 |
| 员工数量 | -1 |
2.对构成财务优势邢和产业优势指标轴的各变量给予从到巧也有分评价制的评分值,其中表示该变量项下最差,巧表示该变量项下最好对环境稳定性和竞争优势指标轴的各变量则给予从一到一的评分值,其中一该变量项下最好,一表示该变量项下最差。对于农行的评价我们采用分评价制。
3.将各指标轴上的所有变量的评分相加,再分别除以各指标轴上的采用变量的数量。从而得出FS、CA、IS、ES四指标的各自平均分数。
4.将FS、CA、IS、ES四指标的平均值标在各自数轴上。
5.将X轴上的指标值与CA指标值相加,结果标在X轴上将Y轴上的FS指标值和指标值相加,结果标在轴上。标出点(x,y)。
6.自SPACE矩阵上的原点到点(x,y)画一条向量。该向量表明了农业银行在上市问题上的正确战略选择是进取型、竞争型、防御型,还是保守型。
(二)评价
根据农业银行年年报以及金融年鉴(2004)所公布的数据,我们确立了以下SPACE矩阵指标,采用波士顿咨询集团(BCG)对SPACE银行业评价的指标分制评分标准,有以下结果:
(三)结论
FS的平均值为:(1+1+1+3+2)/5=1.6
IS的平均值为:(4+2+4+2)/4=3
ES的平均值为:(-4-4-3-4)/4=-3.75
CA的平均值为:(-3-2--2-1-1)/5=-1.8
向量坐标值x为:3+(-1.8)=1.2
向量坐标值y为:1.6+(-3.75)=-2.15
点(x,y)为(1.2,-2.15),如下图
农业银行对待上市问题的战略选择是采用竞争型战略。稳定增长的产业背景抵消了农业银行财务上的劣势以及目前与其他商业银行特别是股份制商业银行竞争中的不利地位,通过在与其他未上市银行的上市竞争,积极争取上市可以培养农行的竞争力。而如果在与工行、交行的上市竞争中失利将使农行的行业竞争力进一步削弱。