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企业的生命力是指一个企业生存发展，尤其是持续发展的能力。
企业生命力可以简言为适应环境变化的、生存和发展的、新陈代谢的自组织力。它与竞争力不同。一是生命力(包括竞争力)所适应的环境有竞争环境和非竞争环境二部分构成，而竞争力限于应对竞争实践环境。有的企业发生问题不是在竞争环境中，而是在非竞争环境，并由此引致经营危机。二是生命力包括生存和发展两部分，不仅是生存及生存水平，更是全面发展。比如运动员姚明的生命力健康不仅有利于竞争收益增加、生存质量和水平提高，更重要的是使他可以多方向全面发展，可以在摄影、教学、探险、装饰、科研等等多方面的发展。而竞争力是为发展提供生存条件和提高生存水平条件。三是生命力是自身内在的新陈代谢的过程，是有内在生命周期的过程。竞争力的周期变化主要是由外在竞争决定的。生命力的周期变化对竞争力的周期变化起内在制约作用，不少企业引进先进管理，如ERP、MBD、扁平化，大刀阔斧改革，投入巨资研发，以提高竞争力，并无明显成效，原因在于生命力已衰微，外部的刺激不足以从根本上改变。四是生命力只能是企业的自组织力。而竞争力则不一定，可以由于与某大集团结合，用了人家的牌子如OEM而产生的非平衡竞争力，或者垄断某种资源，形成竞争力，并非自组织力。
企业生命力主要在意志、形态、组织、素质、交流、反馈等六方面的自组织统一，它是通过本体的协调发展来适应环境变化，最终体现在发展的自由上。而企业竞争力是在本体适应到一定程度的前提下，通过制约对手，争取资源，积极应对竞争环境，以保证和支持本体的健康发展，最终体现在主动权应用上。所以，企业生命力与竞争力在竞争环境中是相辅相成的(在非竞争环境中则不一定)。生命力的六方面也会在竞争中折射反映出来。但在制订企业发展战略规划和企业经营策略规划时，所针对的六个方面的具体内容完全不同。
企业在研究制订发展战略规划时，是从企业发展态势的主线去把握生命力的意志、形态、组织、素质、交流、反馈等方面。因此，它是把六方面放在“趋势———态势———优势”三维坐标(或模式)中。
企业在研究制订经营策略规划时，是从企业竞争优势的主线去把握生命力的意志、形态、组织、素质、交流、反馈等方面的具体形式。因此，它是把六方面的具体形式放在“竞争环境———目标———措施”三维坐标(或模式)中。
通过区分企业生命力和竞争力，才可以统一二者的关系。生命力对竞争力是前提、是整体、是“本”。竞争力对生命力是基础、是局部、是“用”。也就是说提高竞争力和业绩是手段，是为企业生命力健康、持续、繁衍服务的。对于企业的全面长久发展，竞争力是暂时的局限于竞争环境的手段。不少企业感到缺少发展方向，实际上是没有以企业全面发展为目的、为方向，而是以反映竞争力水平的愿景，如“500强”、“最大”、“一流”为方向所造成的困惑。
正确认识企业生命力和竞争力的区别和统一关系，对于中国企业的发展和经营十分重要。比如在业务多元化方面(涉及企业形态)、在集团化方面(涉及交流和反馈等)、在国际化方面(涉及交流和组织)，在信息化方面(涉及交流和反馈等)及其他经营策略问题都应以企业生命力健康提升为指导，否则经营的推进会缺少整体支撑，使各种优势在缺少整体态势的保证下渐渐丧失。在注意企业生命力和竞争力的统一关系方面，可能较明显的实例是万科集团，它不仅关注经营业绩的增长发展，也关注企业自身的生长发展。相对于其他房地产企业，生命力的新陈代谢很活泼、有朝气。另一个突出实例可能是史玉柱。而爱多集团、春都集团等等由于不注重生命力健康，一味追求业绩，一味强化竞争力，终成短暂的明星。不少盲目 “走出去”的企业，由于生命力不够健康已经衰疲了，所以也难以创出新路。
研究企业生命力和竞争力的统一，企业生命力的自由发展和企业竞争力的主动实现及二者的统一，是中国企业领导者驾驭企业持续发展的根本。一个企业的持续发展，不仅要有卓越的领导，也要有高超的驾驭。只有卓越的领导，没有高超的驾驭，也不能渡过急流险滩，持续发展。企业要持续发展，领导者不是单纯地控制企业，而是驾驭各方面变化。