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企业资源配置是指企业根据战略期所从事的经营领域，以及确立竞争优势的要求，对其所掌握的各种经济资源，在质和量上的分配。其目的是形成战略所需要的经营结构或战略体系。
企业资源配置还存在着具体方式，一般采用价值工程和作业组合两种。价值工程(value engineering)是美国工程师麦尔斯(LD．MileH)在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。被消耗资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使企业节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。”实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要。由此可见。价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本(费用)的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必须开展的各种活动的合理组合。这些活动足以产品生产为中心的，需要各种资源供给，是一种资源的组合。价值上程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合广以达到资源配置的有效性。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动(或作业)来完成，企业的经营同样需要各种活动(或作业)来完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但足不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品、特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中就主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置的有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要，但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企、业预算工作。
在进行企业资源配置时，不仅仅只要求掌握具体的方式，它还需要一定的数学工具来辅助，这里介绍一种可行的线性规划法来帮助企业进行资源配置。应用线性规划主要是建立线性规划的数学模型，其基本步骤是：
针对所要解决的生产资源安排的具体问题，确定一组变量，一般用“，…，”表示。这组变量是决策者所要求解的未知数，也是控制该具体问题的要素。这组变量的一组定值就代表解决陔问题的一个具体方案。通常要求这些变量取非负值。
用上面所确定的一组变量(Xl，X2，…，Xn)建立一个线性函数(即一次函数)，表示解决该问题要达到的目标，称为目标函数。根据具体问题的性质，明确是求目标函数的最大值还是最小值。
实现目标函数时，对变量存在一定限制条件，在数学上称为约束条件。这些约束条件都可以用一组线性等式或线性不等式来表示。针对所要解决的具体问题，确定了变量、目标函数与约束条件，也就建立了解决该问题的线性规划的数学模型。一般地说，一个经济、管理问题在满足以下条件时，才能建立线性规划的数学模型：
(1)确定变量。设X1为计划期内产品Ⅰ的产量(件)；X2为计划期内产品Ⅱ的产量(件)。
(2)确定目标函数。该厂的目标是在不超过设备能力的条件下确定产量X1、X2，以便得到最大利润。若用Z表示利润，由于生产产品工的利润为20X1，生产产品Ⅱ的利润为30X2，则目标函数为：
Z＝20X1+30X2
取最大值。
(3)确定约束条件。在确定产品Ⅰ、Ⅱ的产量时，要考虑不能超出设备A、B、C、D的有效台时数，可用不等式表示为：
2X1 + 2X2≤12
X1 + 2X2≤8
4X1≤16
4X2≤12
另外，产品工、Ⅱ的最小产量可能为o，但不可能是负数，即要求X1≥0，X2≥0。
这就是该问题的线性规划数学模型。线性规划数学模型的一般形式为：目标Z＝C1X1+C2X2+…+CnXn，函数取最大值(或最小值)。要求满足约束条件：
allX1+a12X2+…+a1nXn≤(≥)b1
a2lX1+a22X2+…+a2nXn≤(≥)b2
...
amlX1+am2X2+…+amnXn≤(≥)bm
X1，X2，…，Xn≥0
线性规划模型的解题方法建立了线性规划数学模型，接下来就可以求这个数学模型的解，也可称为求这个线性规划问题的解，即求出解决该问题的最好方案。解线性规划数学模型的方法很多，大多涉及线性代数的知识，运算比较繁琐。目前已广泛借助于电子计算机的专用程序来求线性规划数学模型的解。因此，运用线性规划的主要困难，一般不在于如何求解。只要我们针对具体问题，确定了约束条件和目标函数，建立了线性规划数学模型，就可以依靠电子计算机求解了。
就企业而言，其所占有的资源可以分为五种：
①有形资源，也称有形资产，是具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。
②无形资源，也称无形资产，指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。
③人力资源，指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。
④货币资源，指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。
⑤组织资源，指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
也有学者直接将企业资源分为内部资源和外部资源两类，或者有形资源和无形资源两类。其中金建国(2001)还具体研究了企业无形资源的分类，认为可以分为企业能力资源、企业间关系资源、企业技术资源、企业文化资源、企业制度资源、企业信息资源等。
实际上，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略实施的基础。战略资源是战略实施的基础，离开战略资源谈战略实施是没有意义的。企业的战略实施，必须充分了解这些战略资源的内在特质，培植企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。针对企业的竞争动态性特点对企业的战略资源进行有效的配置，保证企业战略的平稳运行。
企业战略实施需要全面评估企业内部的战略资源，系统分析企业内、外部环境的影响。为了提高企业战略实施的有效性，实现企业的既定战略目标，必须对企业拥有的各种战略资源做出全面分析和正确评估。在对企业的战略资源进行有效评估的同时还必须对战略资源进行优化配置，这是一个动态配置的过程。目前常用的企业资源评价工具主要有以下几种。
SWOT分析。安德鲁斯将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S(Strengths)、w(Weaknesses)是指企业所具有的强势和弱势，O(Opportunities)、T(Threats)是指企业环境中存在的机会和威胁。安德鲁斯的分析框架明确指出了企业从外部环境和内部资源两个方面相结合作为企业战略的出发点。其后的学者们分别从两个方面进行了大量研究工作，其中以强调“从内部寻求竞争优势”资源(能力)学派的学者也提到：“环境的变化会减少企业资源和能力在当前使用中的价值”。SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
价值链分析。价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，其含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；第三，价值链不仅包括企业内部各个环节的活动，而且还包括企业外部的活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间的关系等；第四，通过企业的价值链分析，可以识别出企业的竞争优势处于价值链的哪个环节，进而判断企业战略是否支持这一竞争优势，以及企业资源是否与企业战略相匹配。
企业战略资源评估的EBV法。刘雪和张阳(2006)提出了EBV法，可以对资源进行有效评估。EBV法是指价值评估法(EvaluatingByValue)，它使用重要度(Importance)和价值(Value)两个指标。“重要度”表示各项资源对战略的影响，取值1～5，值越大，影响越强，需求程度也会越高。“价值”是企业对资源的拥有状况。取值0～5，值越大，说明企业在这一资源上的供应越为充分。
设VI、II，分别为资源I的价值和重要度得分，令：
CI=VI／II
DI=II·(VI—II)
C=∑XI·CI(XI=II／∑II)(N为资源的种类数)
各种指标的意义分别是：CI指单项资源供求系数，反映各资源的供求情况。CI=1为供求平衡，CI<1为供小于求。DI同样可反映短缺的紧张程度，如当D1=-1，D2=-5时，企业对资源的短缺更为紧迫。C指资源的供求指标，它可以综合反映企业战略资源的供求状况。
资源配置机制按其内在的结构组成和运行方式，有两种基本的资源配置机制，即计划配置机制与市场配置机制。这两种机制在与不同资源配置组织结合时，又可演化分离出具有不同特征和运行方式的配置模式。由于这些模式的目标函数不同，所以体现在具体实现方式的路径选择上也有差异。
计划配置机制无疑是人们对资源控制欲望的最集中也是最强烈的体现。从普遍的意义上看，它所要传达的是人们对资源占有的公平要求；从机制的设计者或控制者看，它体现厂权力对资源配置的意志。依据经济学分析的方法，计划配置机制的建立需要有3个前提假设：其—，在资源配置中，决策者具有充分的理性，这种理性能够保证计划配置的结果是符合普遍的利益选择的要求；其二，具有充分的信息支持，使计划配置的所有方案都与完全信息下的需求相吻合；其三，具有有效的反馈信号，资源配置可以通过计划的反馈和调整实现均衡和有效。这3个前提假设的存在，使计划配置机制被认为可以成为人类普遍选择和接受的一种资源配置的方式。
到目前为止，企业组织曾经采用过的计划配置机制有3种模式。即以氏族公社组织为原型的家族企业计划配置模式、以国家集权管理为基础的中央计划配置模式与现代企业组织的计划协调模式。
从组织的角度研究资源配置时应该承认，最原始的资源配置的组织形式是氏族公社，但这种原始组织对资源配置的作用边界是极其有限的。在大多数情况下，资源配置是在由部落形成的封闭社会中完成的。资源配置的最高原则是公平，而实现公平的手段则依赖于家族内部的计划分配制，马克思将其称为“原始共同体”。“在这种白发的共产主义处于统治地位的原始共同体中，共同体本身成为生产的基础，同时共同体的再生产成为生产的最终目的。作为每个成员协作成果的产品，为了满足共同体社会的需求，由其生产者以及他们所抚养的成员进行共同的直接的消费。”这种资源分配方式的选择，在经济学中被归纳为由于生产力水平低下，而个人必须依赖于群体力量的结果。公平原则保证了群体力量的持续与稳定，也由此提供了个人生存和发展的环境。它成为人类作用在资源配置上的最基本、也是最原始的由组织对资源进行配置的基本模式。
但是，这种资源配置模式的有效性必须在以下条件下成立：
一旦这些条件被改变，这种资源配置机制的有效性就不再存在，新的配置规则会相继产生并确立。所以，当资源配置的意义从生存要求转化为财富要求时，权力伴随着对财富占有欲望的膨胀就成为资源配置的惟一主导力量。计划的公平性被瓦解r，计划不再是资源配置的有效机制，人类选择了以一种极端的方式，确立少数人对资源的占有权。长久以来，人类连绵不断的战争，起源就是对资源的占有和争夺。这种组织形态下的资源配置机制实现的路径，在家族内部依赖于宗族权的控制，家族之间则是依赖于互惠交易或更为普遍的强权暴力的掠夺。
社会随着时间的长河不断地发展进化，然而，这种资源配置方式并没有随着原始社会组织的消亡而完全消失。实际上，在资本主义发展的整个进程中，以家族为核心形成的企业管理组织都占有重要的地位。有研究表明，20世纪70年代以来，家族企业在世界500家最大的企业组织中，所占比例仍然达到三分之一强。在美国80％以上的企业为家族所有，在欧洲这一比例为52％(如荷兰)至80％(德国与奥地利)。在世界27个国家和地区中，1995年按市值排在最前面的20家最大的上市公司中，由家族控制的公司约占30％(持有20％以上的股份)，在家族控制的公司中，家族成员参与高级管理的至少占69％。山同样的情况在中国也存在，在大部分家族企业中，由家族成员控股的比例一般在40％—50％以上，其中有些企业甚至会高达80％以上，家族成员参与高级管理的比例更会高达70％以上。
今天的家族企业绝大多数已经完成了从古典家族企业到现代企业的转化。但从资源配置的角度看，家族内部对资源控制和分配的趋势，在相当多的家族企业中，仍然延续了传统的家族计划分配的模式。从现代的家族企业对资源配置的方式看，早期的部分原则仍然延续了下来，只是在此基础上，又融进了某些现代企业组织元素，形成了今天我们能够看到的对资源配置所采取的方式和原则。表现在：
(1)在企业组织中，产权的两权合一仍然占据主导地位，即使是在发达国家中，家族企业的职业经理人通常与家族企业存在着密切的关系。所以，在这些企业中仍然延续着依靠家族权威对资源配置的控制权。
(2)家族企业虽然已经基本摆脱了古典式传统的经营管理方式，并成为现代企业组织中最早完成组织形式演化的企业。而且在企业内部资源配置形式的选择上，也逐渐从公平配置原则转向效率配置原则，但从财产的继承转移方式，以及主要继承人所获得的财产支配权方面仍然体现了其具有的强大控制权。
(3)尽管有些家族企业经过几代经营的更替，且产权也随着家族的繁衍被不断的分拆，但产权关系始终是明晰的。因此，它较之非家族化企业，在资源配置权威的稳定和延续性上要高。
(4)在资源配置中家族文化的作用非常大，从组织资本的构成看，也具有家族文化的典型特征。
诚然如此，随着社会的进步，人类文明的提升，家族企业的发展将必然走向社会化。因此，从资源配置社会化的要求出发，家族权威也将逐步走向专业权威并被组织权威控制所替代。
以中央集权管理为基础的计划配置模式，实际上是政府计划协调模式。所有社会资源通常需要全部置于政府的资源配置计划之中，企业仅仅是政府计划协调下的资源配置单位。这种资源配置模式存在的前提，是中央集权计划经济管理体制。
这种管理模式在前苏联、东欧以及我国上个世纪80年代中都曾经是一种极为普遍的占主导地位的模式。在这种资源配置模式中，所有的生产和分配几乎全部纳入国家计划管理之下，国家计划委员会拥有对所有资源进行统一分配的权力，并通过行政组织的层级管理保证计划执行的有效性。中央政府是这个管理模式的最高权威，而在此之下，则有两套组织系统并行构成横向与纵向交叉的组织权威机构，即地方行政隶属层级组织与部门或行业行政隶属的层级组织。由此形成一套复杂的、多层次的、集中控制的资源配置系统。
从组织结构的设计上看，该资源配置系统具有如下特征：
(5)市场功能相对弱化，交易过程很大程度上体现为一种象征性符号。尽管这种计划配置的模式由于决策集中、指令明确、内部的信息传递直接而有效，但它并不适合大型的多层级现代企业的组织管理。组织内部的机会主义大量存在，信息的不确定和失真，导致决策系统的反映迟钝，组织效率不可避免的出现低下，组织的运行成本非常高。事实上，所有发生在这类组织中的问题，在采取中央集权的国家计划配置中都具有同样典型的表现。
由于这种资源配置模式，资源配置的成本极高，而同时配置效率低下。因此，当经济体制改革先后在这些国家发生后，这种管理模式也渐进地被市场经济体制下的现代企业层级管理组织模式所替代。
在论述这个问题之前，必须要说明的是，现代企业与前面所提到的家族企业并不是两种不同的企业组织，家族企业与非家族企业所不同的，仅仅是股权结构上的区别，而作为组织形式并没有差别。
现代企业组织的资源配置能力，随着组织的成长与规模扩大逐渐显示了其“固有的结构优势”。在企业发展的初期，由于企业组织的规模有限，生产的分散与专业分工的简单粗糙、市场的相对封闭，使生产者和消费者获取的价格与供求等信息有限且滞后。处于这个时期的企业组织，无论从组织的力量，还是对市场控制的能力，都远远达不到经济学中所讲的资源配置的效率，即使是在企业内部做到这一点也是极其困难的。客观地分析这一点非常重要，因为我们必须承认市场调节在这个阶段的有效性。但企业作为一种组织，从本质上具备了利用组织内部的协调性替代市场自发调节的可能。正如科斯所谈到的那样：我们可以认为企业的本质特征是对价格机制的取代。
从市场对资源自发配置转向企业对资源的计划配置，曾出现过多种组织计划配置模式，例如最早的军队制计划配置模式。该模式具有两种类似计划体制下的企业特征，即指令性和决策的集中性。在古典企业向现代企业转化时，这种资源配置模式曾一度被认为是具有组织创新性的效率模式。钱德勒在对美国企业的最初演化阶段的分析中，曾以斯普林菲尔德兵工厂作为典型，对这种组织以及他们采用的资源配置模式做了详尽的描述。他说，当李(罗斯韦尔·李是当时斯普林菲尔德兵工厂的主管)于1815年接管斯普林菲尔德兵工厂时，他首先把权力和责任集中在主管办公室，接着改组了兵工厂的行政系统。他采用了两种管理监督的办法，其中之一是实行责任制，他要求每个车间的工头要向军械师提出生产报告，军械师则直接向李负责，李的两个助手负责采购和交货事务，李通过这些手段实施对工厂有效的集中控制。在这个组织中，李是惟一决定生产与员工报酬的指令人，他甚至掌握每一笔原材料的使用数量与价值，并根据详细的对生产过程的记录，进行生产管理。这种在权威计划安排下的组织分工与管理方式，被钱德勒认为比工场手工业的管理方式有效。但他同时也承认，以这种方式管理企业和配置资源需要付出高昂的成本。由于该企业的特殊性，使企业基本不存在市场问题。因而，也就不存在市场价格机制的调节作用。但这种管理方式，对早期企业的组织管理以及后来企业组织的转型与创新具有重要影响。当现代企业发展之后，出现了企业的科层级组织。那么，依赖什么实现对资源的配置呢?新
制度经济学的回答是依赖两种力量：组织的解决方案依赖于制度力量；技术的解决方案依赖于组织权威，即由企业制度与组织权威结合的组织计划协调机制。
企业组织内部的计划协调模式建立的基础是企业的产权制度。在现代企业发展的早期阶段，利用契约的稳定约束机制解决生产组织内部管理中的效率问题已经存在。但由于受到企业的规模约束，契约的微型化和约束软化使之很难提供在主要管理要素上的成本优势。而且早期企业组织的活动，还会受到市场边界的约束。这两种约束的存在。极大程度的抵消了其利用契约的特性，提升资源配置效率的可能。只有当组织的规模足够大，层级组织成为企业组织的基本形式时，组织效率才有可能利用计划协调的方式，使资源配置的过程变的富有效率。
现代企业组织的计划协调模式与集权计划管理模式具有的一个共同之处，即是依赖于层级管理系统，按层级市场制订计划并再按层级进行组织授权，实现目标管理。这仅仅是从宏观大计划的管理方式缩小到微观资源配置组织体——企业内部。由于计划控制范围缩小了，以往因信息不完全，导致计划配置的盲目性和不确定性，以及由此造成的计划配置低效与失效的问题获得了一定的克服，因而计划管理的目标锁定相对容易和简单起来。建立在这样一个基础上的微观资源配置组织，其计划协调效率获得了相应的组织保障。
企业作为资源配置的微观组织之所以有效，是其可以通过组织内部的制度安排，产生类似市场契约式的稳定约束的作用。威廉姆森在其《生产的纵向一体化：市场失灵的考察)一文中谈到“作为替代市场的内部组织，企业的性质可以分为3类：激励、控制和可能被广泛称之为的“固有的结构的优势”。企业最显著的优点或许是，较之企业之间的活动，企业内部可以强制实施控制手段的种类很多，且更有作用。除此之外，企业所具有的严格考核制度与成本核算制度，也是企业利用计划协调进行资源配置的保证机制。
如果认为，在3种资源配置的组织形式中，企业必定成为在“自然选择”原则下的资源配置的主要组织形式，那么其优势就在于组织内部具有的系统协调性，其有效存在与高效率的运转，为资源配置在内部高度计划性的存在提供了技术支持和组织保证。
全球化近年来，世界各国经济相互依存度、相互渗透度不断加深，经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流。从跨国公司的发展轨迹看，经过“国内国际化”、“销售国际化”、“生产国际化”和“研究开发国际化”四次浪潮的洗礼，其数量越来越多、规模越来越大，目前已出现第五次浪潮——“无国籍公司”，预计到2l世纪中叶，这种公司将达到100万家。“无国籍公司”面向全球市场，在全球范围内进行资源配置，生产经营活动享有更充分的自由，其生产的产品也将成为名副其实的“全球产品”。
虽然，由于中国市场经济不够发达，加入WTO后，企业也不可能一步实现全球化，但是，全球化的发展趋势不可逆转。一方面，在国内市场，中国的企业就在与外资直面竞争。近年来，外商在华投资规模扩大，领域拓宽，方式多样，世界500强绝大多数已在中国立足，外商在华的各种投资协议金额超过一万亿美元。这种在国内市场进行的国际竞争，既对中国企业是个冲击，也给中国企业带来了先进的技术与管理，使中国企业受到了锻炼，同时加速了中国市场的发育。另一方面，中国一大批企业也在立足国内市场的基础上，冲破市场阻隔，不仅把产品推向国际市场，而且在境外上市，筹措国际资本，在境外建立研究机构，在国际市场上招聘人才，利用世界先进技术，并且把生产基地建在国外，实现生产国际化。中国在国外直接投资也在逐年增加。中国加入WTO以后，同世贸组织其他成员国之间相互开放市场，贸易上互利互惠，将会大大加速中国企业国际化的步伐。资源配置和产品销售市场的国际化，带来企业经营理念、组织机构、人员结构和管理方式等方面的一系列变化，企业文化的发展无疑也必须与之相适应。