内部价值链分析
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价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。
企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。
企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。
- （一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展
企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
- （二）基于管理会计重新思考的价值链观点
1、企业的基本职能活动
企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
2、企业的人力资源管理活动
人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动：
（1）人的行为问题研究
现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。
（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析
人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
3、企业的生产经营活动
（1）供应
是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。
（2）生产
是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。
（3）储运
是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。
内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：
(1)识别企业价值链的主要活动
企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
(2)价值活动的成本动因分析
在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。
(3)分析价值活动之间的关联
价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。
价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。
研发投入→生产成本
(4)增加价值或降低成本以建立竞争优势
企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。具体包括：
第一，识别竞争优势。
价值链分析——识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置——确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。
第二，识别增加价值的机会。
在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。
第三，识别降低成本的机会。
对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。
内部价值链分析包括三个主要内容：
1、企业的基本职能活动
2、企业的人力资源管理活动
3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节）。
1）内部物流：指与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货等。
评价内容：√原材料与存货控制系统的健全
√原材料仓库的效率
2）生产作业：指与将投入品转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理等。
评价内容：√与主要竞争对手相比较的设备生产能力
√适当的生产工艺自动化
√生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性
√工厂与工艺设计的效率
3）外部物流：指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
评价内容：√产成品分销的时间安排与效率
√产成品仓储活动的效率
4）市场与销售：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道的选择、渠道关系和定价等。
评价内容：√市场调研的有效性
√销售促进与广告的创新
√分销渠道的评价
√销售力量的激励与竞争
√消费者品牌忠诚度的程度
√市场分割或整个市场中市场占领的程度
5）售后服务：指与提供服务以增加或保持产品价值有关活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
评价内容：√顾客倾听的方式
√恰当的产品保证政策
√零部件与维修服务的能力
√顾客的培训
1） 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
评价内容：√投入资源的替代
√采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平
√租赁和可购买决策标准的制定
√与可信赖的供应商之间良好的长期关系
2）研究与开发：指每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在改善产品和工艺中所体现出来的技术。
评价内容：√研究与开发活动的成功（产品与工艺创新的领先）
√R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量
√研究与开发活动的进度安排
√实验室与其他实验设施的质量
√鼓励创造与创新的工作环境的能力
3）人力资源管理：指包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
评价内容: √招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性
√鼓励与挑战雇员的报酬机制的适当性
√雇员激励与工作满意程度的水平
4）企业基础设施：指包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等大量活动。
评价内容：√评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力
√完成战略目标的战略计划体系的质量
√有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合
√获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力
√制定战略与日常决策中信息系统支持的水平
√管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息
√与公共政策制定者及利益集团间的关系
√公众形象与公司道德表现
内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看作一个系统，企业的各个部门是组成该系统的子系统。一项产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。企业的基本职能活动，如企业的总体管理、计划、法律管理等，以及人力资源管理活动虽然不直接为客户提供产品或服务，但对企业的运营起辅助作用，支撑着企业内直接创造价值的业务活动。它们的运行轨迹也形成相应的价值链。各条价值链在部门内交叉。任何一个部门都成为一个小的“利润中心”，消耗人、财、物等资源，完成一项或几项作业，使产品或服务在企业内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。
运用作业成本法，沿着资源——作业（由资源动因引起并耗费资源）——产品（由作业动因引起并耗费作业）这一线索，把财务会计中划入期间费用的间接费用也分配进产品成本，使产品成本成为完全成本，以成本为基础的产品定价和利润核算才能更加准确。企业在此基础上进行的客户盈利能力分析，能帮助企业对客户分组，以便对不同的客户群采用不同的营销策略和服务手段。
运用作业成本法细分成本计算对象，从原来的产品或服务层次划分到作业层次，甚至细分到资源，能够产生大量有助于业绩计量和考核的数据与信息。高质量的业绩计量及评价能有效调动员工成本管理的积极性，有助于企业实现事前、事中、事后的全方位管理，并把价值管理落实到使用价值管理上去，实现全员管理。
同时，通过细分成本计算对象，能够发现成本产生的根源，为成本压缩指明方向，有助于企业把有限的资源分配到成本收益比率较高的环节中去。
案例一:炼油厂价值链分析与优化[1]
一、炼油厂价值链分析某石化有限责任公司炼油厂因历史原因,依然属于国有企业,其管理模式及加工工艺相对固定,绝大部分原油是由国家调配,少部分自由采购;销售利润上交给地方政府。
其主要的业务流程如下图:
1.生产工艺流程该炼油厂现有50万t/a和100万t/a常减压装置各一套(其中50万t/a的常减压主要生产润滑油基础油)、15万t/a和45万t/a催化裂化装置各一套、40万t/a加氢装置、5万t/a脱硫装置、10万t/a汽油醚化装置、10万t/a气体分离装置、30万t/a减黏装置、2000t/a聚丙烯装置以及200t/h的污水处理装置各一套。目前,在建40万t/a延迟焦化和1000m3/h制氢装置。主要生产工艺环节见下图2。
2.炼油厂价值链根据价值链理论,企业的价值链不是孤立存在的,企业的价值链体现在价值系统中。因此,需要从企业外部和企业内部两方面来讨论[2]。
炼油厂外部价值链,主要是指企业与地方政府、管理部门的联系,与上游油田企业及原材料供应商、下游成品油销售商的沟通与合作,与竞争对手的合作与竞争,如图所示:
由于炼油生产过程是一个连续的流水线式的作业集合,生产工艺流程复杂,涉及到众多工程技术和管理作业,各作业在不同阶段的作业内容也有不同,因此,从炼油工艺过程来看,炼油企业内部价值链可以划分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链三部分,如图所示:
主生产作业链包括常减压、重催、加制氢、焦化、硫磺等作业系统,主要负责生产各种石化产(成)品、半成品和副产品。
辅助生产作业主要负责为主生产作业提供公用介质或动力,包括循环冷却水、高中低压蒸汽、装置用风、管网维护、污水处理等。
辅助价值链主要是提供生产保障活动,包括机修、仪表、化验、产品运输、销售等经营管理单位。
3.炼油厂生产环节作业划分与成本控制点炼油厂主要生产环节通过消耗燃料、动力、化工原料、公用介质等对原材料进行加工,同时生产出多种产品,各种物质或资源的消耗量比较大,成本控制的关键点比较多。下面以常减压系统为例分析具体作业类型和成本因素。
(1)原料加工作业
原料加工作业的消耗比较复杂,常减压系统将原油通过电脱盐、常压蒸馏和减压蒸馏3个过程逐步分离出石脑油、柴油、蜡油和渣油,主要消耗化工原料、电力、动力和燃料,引起价值链变化的成本因素可以分为3个方面:
- 原油处理量。化工原料、动力和燃料的消耗量一般都与原油处理量相关,见下表：
||某炼油厂常减压车间主要成本结算表
| 项目 | 1-3月合计 | 4-6月合计 | 7-9月合计 |
| 外购原料 | |||
| 原油 | 503768230 | 492803493 | 526982561 |
| 添加剂 | 1516500 | 1355750 | 1677250 |
| 外购化工原料 | 132651418 | 123894114 | 128272811 |
| 外购动力 | |||
| 电 | 1175825197 | 1159817188 | 108009217 |
| 水 | 1539 | 617419 | 474112 |
| 外购要素合计 | 51147080817 | 49776022715 | 53238425513 |
| 内供要素合计 | 6392567191 | 5953803194 | 5434541171 |
| 成本合计 | 51786337616 | 50371403115 | 537818797 |
内业务处理量
| 项目 | 1-3月合计 | 4-6月合计 | 7-9月合计 |
| 石脑油 | 22607 | 20657 | 21938 |
| 柴油 | 86898 | 88826 | 103123 |
| 蜡油 | 120737 | 121667 | 118755 |
| 渣油 | 141989 | 133330 | 149334 |
- 资产数量。电力与动力消耗主要与设备数量和运行时间密切相关,除了停工、检修外,装置需常年运转,成本消耗与设备数量、额定功率、系统效率有关。
- 季节因素。上述主要消耗均与季节有关,不同季节原油物性的差异会使所用的化工原料、燃料等产生差别。
(2)介质循环作业
燃料和化工原料等物质在加工过程中被消耗和转化,但是还有一部分物质,例如水和蒸汽等,尽管在加工过程中被使用,但并未完全消耗掉,还可以循环利用。经过调研分析发现,这些物质与原料加工量有密切关系,其成本消耗主要取决于原油加工量和季节因素。
(3)设备维护作业
为了保证生产正常进行,需要对各种生产设备进行保养和更换零配件,其成本取决于各种零配件的更换或维修频率,频率越高,成本费用就越高。
4.存在的主要问题
对炼油企业而言,市场状况、炼油装置结构和生产加工能力决定了炼油企业生产的产品种类以及对原料的选择,因此原油种类配置以及原料进厂成本对炼油企业的经济效益至关重要。通过对该企业的价值链进行分析,可以看出目前存在的主要问题有:(1)对国家配给原油资源的依赖性比较大目前国际市场上原油价格居高不下,而成品油市场价格提升幅度远低于原油价格的涨幅,炼油企业成为市场价格的被动接受者。尽管如此,原油数量并不能足量供应,需要从市场上采购一定数量的原油,因油源限制导致开工不足,部分装置闲置,装置负荷率低于60%,炼油规模效益不够理想。
(2)产品结构不尽合理
主要表现在部分产品的数量或质量不能满足市场需求,高辛烷值汽油的产量较少,高附加值产品的比例和总量较少。此外,配给的国内原油一般属于低硫重质原油,由于供应量不足,需要经常购置含硫、高硫原油,由于脱硫装置运行不稳定,难以确保成品油的硫含量符合规格要求,同时因工艺原因不能回收硫磺副产品,这进一步加大了污染处理成本。
(3)炼油成本比较高
从该炼油厂的成本构成上看,其中折旧、财务费用、修理费用及安保基金等固定费用占到总加工费用的40%至50%,这些费用的发生均与固定资产的投资规模、形成固定资产的资金来源、装置建设期银行利率、选择的工艺路线、固定资产建设期设备的选型等有关。如果能在这些方面优化考虑,就可以降低投资,从而减少折旧、保险费用,减少财务费用和修理费用。
二、炼油厂价值活动优化策略
1.调整、优化装置结构
从目前以及今后油品消费的发展趋势来看,目前的装置结构已经不能适应多变的市场需求,尤其不能适应加工含硫原油和生产清洁燃料的要求。为满足市场上清洁燃料生产的需求,同时充分利用原油资源,需要考虑重点建设和改造催化重整、烷基化、异构化高辛烷值汽油组分的生产装置,当务之急是进行加氢裂化、延迟焦化和加氢精制装置的改扩建以改善成品汽油和柴油质量。但由于装置结构调整难以在短期内带来效果,因此近期应通过改进催化剂、采用新助剂和调整操作条件等措施来降低催化汽油中的烯烃含量和硫含量。
2.优化资源配置和产品结构
目前,高标号汽油、高档石蜡、润滑油、沥青、聚丙烯等效益好的产品潜力还有待提升,应尽可能多地增加高附加值产品的比例和总量来实现利润增长。通过调整装置结构,优化原油品种,选择合理的原油加工深度,改变较为单一的品种构成,适当增加高标号汽油、低凝柴油和石脑油产量;搞好原油的综合利用,增加高档润滑油基础油产量、增加高等级道路沥青、高档石蜡等产品的产量;尽可能为乙烯工业提供优质原料。
另外,应该充分利用原油特性和企业装置的特点,根据不同的运输条件,在原油加工总量不变的情况下,加大原油选购力度,优化原油资源配置,合理调整原油流向,降低运输成本和提高产品附加值。
3.提高炼油技术水平和管理水平
顺应国家政策和市场发展要求,重点发展清洁燃料油生产技术、适应加工进口含硫原油需要的配套技术(特别是渣油加氢和大型硫回收技术)、高档润滑油生产技术,建设20万t/a的催化重整装置,投产后可以充分利用直馏汽油和焦化汽油,提供16万～18万t/a无硫、无烯烃、高辛烷值(95～97)汽油组分,这一方面使汽油质量得到充分保证,同时也增加了高辛烷值汽油的产量,综合利润率将显著增长。
除了采用先进技术和装置外,还应注重提升管理水平,将市场、生产、经营、管理形成一个有机整体,优化企业的调度和排产计划,强化资源的优化配置,寻求经济效益最大化的加工流程和产品结构,以在现有装置和加工手段的基础上获取最大的经济效益。