非正式控制
非正式控制(Informal Control)
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什么是非正式控制[1]
非正式控制又称非制度化控制，是指以风俗、习惯的形式控制社会成员的控制类型，虽然“什么可为”、“什么不可为”，并无明文规定，但社会成员经过社会化过程后对此都已了然在胸。
非正式控制的结构[2]
非正式控制的实施可以促使正式控制更加深入人心，员工也能更好地理解、贯彻企业的正式控制制度。当正式控制本身的缺陷导致风险存在的时候，需要依靠非正式制度才能使得员工按照企业的宗旨、目标做事。非正式系统中组织成员的行为不是靠制度和程序决定的，而是由人与人之间的关系决定的。企业通过实施非正式控制制度来促进员工朝着企业既定目标努力的过程，即为非正式控制，包括文化控制、信任控制、团队控制等。非正式管理控制系统往往是伴随着正式管理控制系统而出现的，是对正式管理控制系统的补充。
非正式管理控制系统的结构如图1-1所示。其中，基础结构中的应急成员是有经验、有专业的人员，他(她)们只负有非正式的责任，通过非正式的接触来建立团队合作的愿景，增强企业完成目标的自觉性，应急成员往往会在专家咨询、确立新责任方面发挥作用；过程控制会在搜集信息、调查研究等方面发挥作用；奖惩措施主要在给予赞赏、表示感谢及认可成果方面发挥作用；协调方式包括建立信任关系、增强组织成员的组织情感，发挥凝聚力量的作用；管理模式和企业文化在企业主要的价值观念形成和管理模式沉淀方面发挥作用；沟通渠道则通过非正式的人际沟通发挥作用。
图1-1 非正式管理控制系统的结构
非正式控制的相关理论[3]
非正式控制着重于通过企业文化、价值观、信念等隐性契约影响员工的心理，使员工违规的心理得到抑制或者促进、引导员工朝着企业目标努力，即控制从重视刚性转向刚性和柔化并重。与非正式控制相关的理论包括激励理论、心理契约理论、组织公民理论、企业社会资本理论、Z理论等。
1、激励理论
主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行理论。
(1)内容型激励理论
内容型激励理论是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究要包括以下几个代表性理论。
马斯洛的需要层次理论认为：低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次可能成为行为的重要决定因素；高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。
克雷顿·奥尔德弗(Clayton Alderfer，1969)提出了ERG理论，即生存一相互关系一成长需要理论。奥尔德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要(E)，相互关系需要(R)，和成长发展需要(G)。该理论认为，各个层次的需要得到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则其较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。
麦克利兰(David C．McClelland)的成就需要理论认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要，成就需要的高低对一个人、一个企业的发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，他就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位，喜欢追求和影响别人。该理论还认为，合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望，合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。
弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的双因素理论(激励保健理论)认为职工非常不满意的原因大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。他还认为，能够使职工感到非常满意的因素大都属于工作内容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这一因素成为“激励因素”，这就是“双因素理论”。
(2)过程型激励理论
过程型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论，它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。弗鲁姆(Victor H．Vroom，1964)提出希望理论，认为一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等于期望值和效价的乘积，即：激励力量一希望×效价。所谓“希望”，就是指根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断；所谓“效价”，就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他所要达到目标的价值的估计。亚当斯(J．S．Adams，1962)提出公平理论，研究人的动机和知觉关系，认为一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是要进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人；反之，就会使人感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。
(3)行为改造激励理论
行为改造激励理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。亚当斯的挫折理论认为由于目标无法实现，动机和需要不能满足，会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。使人产生挫折心理有三个必备条件：第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。根据不同人的心理特点，人受到挫折后的行为表现主要有两大类：第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度；第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。
斯金纳的强化理论认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，就对动机起负强化作用，会使人的行为削弱或消失。海德的归因理论是关于人的行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑的理论，该理论把归因分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等；个人倾向归因把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。
2、心理契约理论
心理契约(Psychological Contract)是员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。心理学家沙因(Schein)提出了心理契约，认为心理契约存在于“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策各自的“焦点”，如同一纸契约加以规范，即企业能清楚每个员工的发展期望，并加以满足；员工为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
心理契约包含以下7个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。运用心理契约的EAR循环，可以实现对员工的心理契约管理，提高组织的归属感和对工作的高度投入。EAR循环是指心理契约建立(Establishing—E阶段)、调整(Adjusting—A阶段)和实现(Realization—R阶段)的过程。心理契约的研究过去主要集中在社会交换理论和认知理论等社会学和心理学范畴，缺乏对经济学的契约理论和博弈论的借鉴；以前研究的重心在于心理契约违背对员工态度和行为的负面影响，缺乏心理契约的履行对员工态度和行为的积极影响方面的研究。
心理所有权(Psychological Ownership)最早由Pierce et a1．(1991)提出，员工心理所有权对员工的态度和行为等产生影响，而组织公民行为是心理所有权的结果变量之一。心理所有权是从财产所有权或正式所有权中被引申和推导出来，并加以论证的。Pierce et a1．(2001)认为，心理所有权产生的根源是它能满足三个基本需要，即空间、追求功效和自我识别。所有权的心理体验能满足心理上的空间需要，使人从中感到安心、舒适，满足了人的归属感。通过所有权的心理体验和认知，个体能证实自己的能力和人生价值。心理所有权的产生不仅要有客观的目标物和主观的心理根源，还要有一定的途径，这个途径包括对目标物进行控制、亲密了解和个人投入。对某个物体的控制会导致人们产生拥有的感觉，人们会把自己能够加以控制的物体看作是自我的一部分。
Wagner et a1,(2003)经研究认为，在工作团队中，参与员工所有权计划的员工水平越高，所有权认知水平也越高，组织中自我管理的氛围和所有权认知之间是正相关关系。个体体验到的对某事物的控制感程度与个体关于此事物的心理所有权的强度之间存在正向关系，员工的心理所有权会催生出责任意识，这些责任包括为组织投入超出一般的时间和精力、保护和爱护组织、愿意为组织承担一定的风险、乐于为组织做出牺牲等(Pierce et a1,2001)。心理所有权理论解释了为什么组织进行的变革，有的得到员工的持，有的遇到员工的反对(Dirks et a1,1996)。心理所有权也有消极作用，员工心理所有权太强，会拒绝与同事分享目标物(工具、工作空间)的所有权，不利团队的合作和共享信息；管理者的心理所有权太强，会拒绝合理的授权。心理所有权太强，可能引起破坏组织的反常活动，威胁组织的正常运转和其他员工的工作(Robinson et a1,1995)。
3、组织公民理论
组织公民行为(Citizenship Behavior)是组织运行的“润滑剂”，可减少组织各个“部件”运行时的相互摩擦，从而可以促进整个组织效率的提高(Podsakoff et a1,1998；张小林，戚振江,2001)。Organ和Bateman于1983年正式提出组织公民行为(Citizenship Behavior)后，引起了重视，研究者开始广泛深入地研究组织公民行为的前因变量(包括个人特征、任务特征、组织特征和领导行为等)和结果变量(主要是对组织绩效的影响)。吕福新等(2007)认为，培育和提高员工的组织公民行为是企业平稳运行与和谐建设的保障之一，也是提高组织绩效和生存能力的关键因素。提高组织公民行为，可从培育和提高员工的心理所有权人手，除了有条件实施员工财产权制度之外，主要通过建立和实行规范的管理，培育和提高员工对制度与规则的信任，使其形成和加强对企业的责任感；以产生、加强和提高员工对企业的规范承诺为基础，广泛和充分地听取员工的意见，有效沟通，鼓励、吸引和支持员工参与决策、管理，多关心员工的工作和生活，给员工提供学习和培训机会，增强员工对企业及其文化的认同，使其形成对企业的情感承诺。
学术界研究了组织公民行为的前因变量，Podsakoff(2000)将学者们提出的影响组织公民行为的因素分为四类：个人特点、任务特点、组织特点、领导行为，未将心理所有权涵盖在内，但在心理所有权的结果变量研究中，组织公民行为被作为重要的结果变量之一。由Pierce et a1．(1991)提出的心理所有权及其作用模型认为，心理所有权将影响员工的行为。Van et a1．(2004)研究证明，心理所有权能比员工满意度、组织承诺更好地预测组织公民行为。Organ(1997)认为，组织公民行为是指那些对组织有利的行为，它们不受正式工作要求所限制，也不由组织正式报酬体系所引起，但这类个体行为可保持、促进某些社会、心理环境因素，进而支持任务完成，提高组织绩效。
Podsakoff et a1．(2000)对组织公民理论进行了总结，提出了7个维度，即助人行为、运动员精神(任劳任怨地忍耐工作中不可避免的麻烦，当事情不如意时，仍然保持积极的态度；为了团体的利益牺牲个人的兴趣和爱好；不轻易否决别人的意见)、组织忠诚、组织遵从、个人主动性(自愿并积极主动地从事与工作相关、超出了组织要求的行为；个体愿意承担额外的工作责任，努力持续地工作，积极激励组织中的其他人)、公民道德、自我发展(员工主动利用业余时间，通过各种形式开发自己的潜能，自愿接受组织提供的培训机会，学习相关工作知识和技能，以对组织的发展做出更大贡献)。
Farh Jiing—Lih在华人社会中对组织公民行为研究做出了重要贡献，他搜集到内地员工提供的726条组织公民行为描述，归结成10个维度，其中积极主动、帮助同事、观点表述、群体活动参与、提升组织形象5个维度与西方的研究一致；自我培训、公益活动参与、保护和节省公司资源、保持工作现场整洁、人际和睦5个维度与西方不同，体现了中国的文化传统和社会背景，以及大陆经济发展的特征等。他将以上10个维度分为4个层面，即自我(通过个人意志力自主完成的组织公民行为，包括自我培训、积极主动、保持工作场所整洁3个维度)、群体(离不开与同事的互动的组织公民行为，包括群体活动参与、人际和谐、帮助同事3个维度)、组织(必须与组织的某些属性有关的行为，如公司资源、工作流程、技术等，包括保护和节约组织资源、观点表达2个维度)、社会(超越组织边界与组织外部环境中的利益相关者相互作用的行为，包括社会公益活动参与、保护公司形象2个维度)，并建立了模型。
国内对组织公民行为影响因素的研究主要增加了组织文化因素，认为组织文化中的个人主义或集体主义维度对组织公民行为有很大影响，集体主义与组织公民行为之间有很强的正相关关系，其强度超过了国外研究中组织公平感对组织公民行为的影响(郭晓薇，2004)。以往对心理所有权和组织公民行为的研究主要存在以下不足：一是西方学者在研究心理所有权时，主要考虑正式所有权(资产权、控制权、信息权)，特别是控制权对心理所有权的影响，而没有考虑文化传统、个体差异和情境差异等非财产所有权因素可能会对心理所有权带来的影响，实证研究较少；二是对心理所有权与组织公民行为关系的研究不充分，对于两者之间关系的性质和状况以及中介变量的作用虽然有一些说明，但系统、深入和有效的研究还不够，缺乏不同文化背景下二者关系的研究，国内也缺乏这方面的研究。
4、企业社会资本理论
企业社会资本理论可分为企业内部社会资本理论和企业外社会资本理论。企业内部社会资本指的是企业内员工间和部门问的信任和行为规范，企业外部社会资本指企业从外部获取稀缺资源的能力。企业内部社会资本可以降低制造成本和信息成本、增强生产要素组合的效率，有利于加强企业成员的信任与合作，促进企业各部门间的沟通与协调，增强企业核心竞争力。格兰诺维特(Granovetter，1985)提出了社会资本理论，用“关系性嵌入”与“结构性嵌入”来说明经济活动在社会结构中的嵌人性。关系性嵌入指经济行动者嵌入于个人关系之中，结构性嵌入指许多行动者嵌入于其中的更为广阔的社会关系网络。“嵌入”说明经济活动对社会关系和社会结构的依赖，也说明社会关系和社会结构对经济活动的制约。社会关系和社会结构作为经济活动可以动员的一种资源，构成了企业可以利用的社会资本。
社会学家布迪厄(Budieu)提出了文化资本和社会资本的概念，认为社会资本是实际的或潜在的资源的集合体，那些资源是同某些持久的网络的占有密不可分的，这一网络是大家共同熟悉的、得到社会公认的，而且是一种体制化关系的网络。社会学家科尔曼(Coleman)认为，社会资本是由于某些行动者的利益部分或全部处于其他行动者的控制之下，行动者为了实现各自的利益，相互进行各种交换，甚至单方转让对资源的控制，其结果就形成了持续存在的社会关系。权威关系、信任关系、规范信息网络、多功能的组织、有意创建的组织等都是社会资本的特定形式。
5、Z理论
大内(Ouchi，1981)提出了Z理论，研究人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，企业成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。这一理论把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，A型组织的特点为：短期雇用；绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的发展道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业了解不多；明确的控制系统；个人决策；个人负责，任何事情都有明确的负责人；重视局部关系。J型组织强调集体决策、员工自我管理，其特点是实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的发展道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；集体决策、集体负责；员工树立整体观念，平等相待，以自我管理代替等级指挥。大内提出了“Z型组织”，Z型组织具有A型组织和J型组织的优点。
非正式控制与正式控制的协同[2]
过分依赖正式控制，委托一代理关系将因防范代理人的投机行为而产生过高的监督成本；过分依赖非正式控制又会引发机会主义行为。正式控制与非正式控制两者不可偏废。
一、正式控制与非正式控制在战略层面上的协同
通过正式控制与非正式控制，使企业的注意力能够专注于某一特定方向，如企业使命、企业愿景等。例如，微软公司的使命是致力于帮助全球的个人用户和企业展现他(她)们所有的潜力，这个使命要求企业寻找机会的范围是在研发过程中，企业注意力也必须专注于这一点，而不是在其他方面寻找机会，这样，企业战略的基本方向便得到控制。
二、正式控制与非正式控制在业务层面上的协同
业务层面的正式控制是确保管理目标得以实现的程序和规定，它出现在企业的各个层次和各个职能部门，包括授权、绩效评价、确保资产安全以及职务分工等多种活动，如资金控制、营销控制、产品质量控制等。对于目标明确的业务，可以制定明确的规定以达到控制的目的，这个时候正式控制发挥主要作用，如通过生产工序、员工操作规范、产品标准、质量标准等过程控制和结果控制来实现生产活动控制。正式控制在业务活动中被证明为有效时，企业应当强化这类正式控制。
对于业务流程无法明确，过程控制、结果控制效果不明显的情况，应依靠非正式控制引导员工按照企业价值观和行为规范，朝着企业目标努力。如研发活动控制，除了团队绩效考核措施之外，也需要依靠非正式控制。正式控制可能随着环境变化而失去作用，比如高管层变动、信息系统修改、企业并购等，这些变化可能导致原来有效的正式制度失效，在新的正式制度确定之前，可依靠非正式控制确保员工行为不违背企业目标。
三、正式控制与非正式控制协同的途径
制度具有强迫性，强迫会遇到心理抵抗。作为集体契约的制度可以具有强制性，但不能具有心理强制性。只有将制度变成每个人的理性和意志的体现，变成每个人对自己和他人的承诺时，制度才会成为被自觉遵守的规则。企业既要注重正式制度的建设，也要重视企业文化、团队管理等非正式制度的作用。建立非正式控制，需要企业高层管理人员的介入。如果高层管理人员不能通过有效措施增强基层员工参与的积极性，那么非正式控制就会流于形式。
非正式控制要求员工之间有较高的信任度。如果企业内部成员本位主义严重、观念固执、员工流动率较高、内部竞争激烈，就可能会导致企业氛围紧张，不利于团队控制的实施。应建立柔性组织，使员工忠于企业，而不是忠于自己的职业。人际关系对控制效果有较大影响，人际关系协调的主要方式有：综合办公协调、建立非正式组织等。综合办公协调是指把若干职能部门集中在一起集体办公，改变传统的单职能、一科一室办公制。从组织原理分析，这一方式可以改善和调节人际关系，有利于交叉监督和工作竞赛，避免重复劳动。有很多企业上至董事长、总经理，下至中层经理都没有自己单独的办公室，而是集中在一起办公。建立非正式组织是在正式组织之外，通过联谊会，业余爱好者组织等方式，达到人际关系协调的目的。