心理契约
心理契约（Psychological Contract）
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心理契约是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。
在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。
在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。
在R阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。
简而言之，虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约，参与员工EAR循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。
在“美好的过去”，员工们在一个企业内，用他们的努力和能力换回一份有保障的工作职位，这份有保障的职位为员工提供了不断增长的工资、覆盖全面的福利和职务的不断升迁。但如今，由于企业在实行人员压缩时，不得不解雇那些给予了企业长期和忠诚服务的员工，越来越多的员工开始怀疑他们是否应该继续对企业保持忠诚。
在发达国家，如美国、法国、德国、澳大利亚和日本，有两种力量推动着企业内的种种变化，并由此引起了心理契约方面的各种变化。一种力量来自经济的全球化，这一进程要求企业提高国际竞争力，从而使许多企业面临着比已往大得多的压力；另一种力量是技术进步，它迫使企业不得不进行多方面的调整。
心理契约方面的改变反应了一种演化过程，在这一过程中，企业的人力资源策略发生了变化，即从原来的雇用刚好可完成任务的人员，逐渐转变到雇用那些预期可产出特定成果的人员。越来越多的企业期望员工用他们自身的技术和才能为公司实现各种成果，而不再是只求花钱雇人来听从企业的指令和按时完成指定任务。
在竞争环境下，许多企业未能长期生存下来。那些确实生存下来的企业，需要依靠员工们持续不断的贡献，来保持企业的成就和取得进一步的成功。
在上图所表示的员工和企业的运作模型中，以员工和工作职务的特点为起点，进而显示了那些导致工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。同时，企业的各种经营结果也会最终受到影响，这些结果（生产力、质量和服务）可在一定程度上反映企业总体目标的实现情况。
心理契约的特点[1]
(1)主观性。在Rousseau的理论中，这是心理契约的核心特点，这是一种主观感知，是因人而异的。
(2)动态性。心理契约在员工与组织的关系发展过程中是变化的。
(3)责任性：心理契约关注员工与组织的相互责任，在已有承诺的基础上，双方都对彼此间的关系进行了投资，并期望得到积极的产出。
(4)相互性。心理契约离不开雇佣双方这种前提，个人或是组织单方面都是无法形成心理契约的。而是在双方的相互作用中形成了这种不可避免的关系。
心理契约的内容[1]
心理契约可能包含很多内容，下列13项是员工期望获得、组织期望提供的内容。也就是说，是员工期望组织为其提供的项目，或是组织期望向员工提供的项目。
(1)有意义、有目标的工作内容
(2)个人发展机会
(3)有趣的工作含量(激发好奇心并令人兴奋)
(4)在工作中的挑战
(5)工作中享有的权利和责任
(6)好的工作表现得到认可和赞赏
(7)工作地位和声望
(8)人员友好，工作团队志趣相投
(9)薪水
(10)环境的结构化程度(一般规范、纪律、控制)
(11)工作的保障性
(12)提升机会
(13)反馈和评价的数量和频率
下列17项是员工期望付出、组织期望获得的内容。也就是说，是员工期望向组织贡献的项目，或是组织期望从员工那里得到的项目。
(1)有能力完成需要一定技术知识和技巧的、与非社会工作相关的任务
(2)在职时了解职位各方面情况的能力
(3)有发现执行任务新方法的能力；解决新问题
(4)有效并有说服力地阐明观点的能力
(5)与多团队人员合作高效工作的能力
(6)有能力进行有组织的清晰口头发言和书面陈述
(8)有能力在没有他人帮助的情况下很好地作出负责任的决策
(9)为自己和他人计划、组织工作的能力
(10)有能力从公司的利益出发使用时间和精力
(11)有能力接受与个人特权相冲突的公司需要
(12)工作之外与公司其他成员保持社会关系
(13)在与绩效不直接相关的工作领域，可以遵守组织或团队的习惯
(14)工作外时间获得的进修
(15)在公司内保持良好的公众形象
(17)有能力辨明应该做的事情和必须做的事情，开展适当的活动
心理契约的维度[2]
心理契约是一个复杂的心理结构，具有主观性、个体性、动态性和社会性的特点，且受个人、组织、经济、政治和文化因素的影响。
- (1)交易契约与关系契约
Rousseau(1990)对所调查的129名MBA毕业生心理契约的7项雇主责任和8项雇员责任进行维度分析，从实证角度验证了法学家Macneil提出的员工与组织之间的契约类型可划分为交易契约和关系契约两种类型的观点。Robinson等(1994，1995，1996)在对125名MBA毕业生心理契约违背的跟踪研究中，对员工心理契约中的雇主责任进行因素分析，结果也提取了两个因素。第一个因素包括高额报酬、绩效奖励、提升和发展等与物质交换有关的契约项目，称之为交易契约。第二个因素包括长期工作保障、职业发展、培训等与社会情感交换有关的契约项目，称之为关系契约。Millward和Hopkins(1998)以Rousseau的“交易一关系”维度模式为基础编制量表，通过对英国不同地区、企业及职业的1200名员工心理契约维度的分析，结果也证实了“交易契约”与“关系契约”两个因素的存在。Rousseau和Tijoriwala(1999)对护士心理契约中护士责任进行因素分析，结果也得到了“交易契约”和“关系契约”两个因素。
- (2)内在契约与外在契约
Kickul和Lester(2001，2002)通过对以往心理契约雇主责任的分析发现，所有心理契约内容都涉及两个基本的允诺，一是与工作完成有关的，一是与工作性质有关的。通过246名在职MBA学员11项雇主责任的因素分析，结果提取了外在契约(extrinsic contract)和内在契约(intrinsic contract)两个因素。外在契约涉及雇主所做的与员工工作完成有关的允诺，如灵活的工作时间、安全的工作环境、有竞争力的工资和奖金。内在契约涉及雇主所做的与员工工作性质有关的承诺，如工作自我选择、自主决策、自我控制、从事挑战性工作、提供组织支持、参与决策、有发展机会等。
- (3)交易责任、培训责任和关系责任
有学者主张心理契约是多维度的，其维度可从多种角度以多种方式进行分析。Shapiro和Kessler(2000)用因素分析方法对英国703名经理和6953名普通职员9项雇主责任进行分析，得到3个因素。第一个因素包含与相同行业员工有相同的报酬、相同的福利，报酬与责任挂钩，随着生活水平的提高增加工资等与经济物质有关的组织责任，称为“交易责任”(transactional obligations)；第二个因素包含必要的工作培训，新知识、新技能培训和组织支持等与员工知识和能力增长有关的责任，称为“培训责任(training obligations)”；第三个因素包含长期工作保障和良好职业前景等与员工个人前途有关的责任，称为“关系责任”(relational obligations)。三因素结论与已有“交易一关系”两契约模式的结论不同。然而，在已有研究中，培训究竟是交易契约还是关系契约并没有得到一致的结论，Shapiro和Kessler认为，培训责任既不是交易契约也不是关系契约，而是一个独立的契约维度。
心理契约的维度[2]
述交易契约与关系契约，内在契约与外在契约，交易责任、培训责任与关系责任等是对心理契约维度的探讨，也是对心理契约主体类型的揭示。除主体类型外，心理契约还以不同主体类型的不同水平结合，形成不同的组合类型。
- (1)交易型、关系型、平衡型和变动型
除对心理契约进行交易契约和关系契约的区分外，Rousseau(1995)还从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两角度两水平进行组合，把心理契约划分为交易型(transactional)、关系型(relational)、平衡型(balanced)和变动型(transitional)4种类型。4种类型的构想在Rousseau(2000)心理契约问卷建构的研究中也得到部分证实。
- (2)“高雇员高雇主责任”、“高雇员低雇主责任”、“低雇员高雇主责任”和“低雇员低雇主责任”
Shore和Barksdale(1998)以雇主责任的“高”、“低”，以及雇员责任的“高”、“低”进行组合，形成4种心理契约类型。Shore和Barksdale通过对327名在职MBA学生的调查，发现4种契约类型确实存在。
心理契约的作用[1]
(1)减少不安全感。因为正式的书面合同中不可能包括雇佣关系的所有方面，而心理契约正是填补了雇佣关系中的这个空白。
(2)塑造员工行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较，并根据重要结论调整自己的行为。雇佣双方虽然不公开讨论心理契约，但心理契约却是员工行为与态度的重要决定因素。
(3)使员工感觉到自己对于在组织内遇到的事情是有影响的。
建立企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态都处于一个不断变化的过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资源管理的目标，企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
达成与维持“心理契约”要以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立，公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
建立“心理契约”要认识到员工的特定需要和有效激励方式。激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。同时现代心理理论认为，人类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，达到定向控制的目的，使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理，开始柔性化。这其中的原因在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。柔性管理本质上是一种 “以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。