大客户(Key Account; KA)
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大客户（Key Account/KA，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户（KA），而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。
有两个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。
企业不应把以下几类客户视为大客户，这些都是“假大户”：一是不要把偶然大量消费的团购客户理解为大客户，因为他们未必是企业可持续获利的源泉；二是不要单纯把需求量大的重复消费客户视为大客户，而忽略其利润提供能力、业绩贡献度；三是不要把盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。
(1)全球性重点客户(Global Key Account)：拥有国际背景且能跨省拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛，易初莲花等。
(2)全国性重点客户(National Key Account)：跨省拥有多个门店、影响力较大的大型国内或者港台资本的连锁零售机构。如：上海华联、联华、农工商、好又多、乐购、华润万佳等，以及电器行业的苏宁、国美等。
(3)地方性重点客户(Local Key Account)：在区域市场内拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构。如南京的苏果、广州的家谊等。
在产品或服务过剩的过度竞争时代，大客户对于各企业的意义是不言而喻的，因此大客户成为各个企业客户资源争夺的重点。在这种背景下，大客户面对各种“诱惑”或者出于自身发展战略考虑，随时都有可能投入其他企业怀抱，或者自立门户而甩掉合作已久的事业伙伴。可以说，大客户拥有足够的“跳槽”资本，并且具有极强的不可控性。那么，大客户“跳槽”都常见原因有哪些呢？
一、大客户业务发展战略调整。业务发展战略可以分为市场收缩战略和市场扩张战略。市场收缩战略则表现为经营业务方向调整、业务范围缩小或出售转让部分产业，导致需求减少或不再需求；而市场扩张战略主要是大客户进入上游领域，而与原有供货商终止合作或逐步终止合作。
二、在选择与优化过程中抛弃“老朋友”。当企业供给能力已满足不了大客户需求时，大客户就需要扩大采购范围，接触并合作的企业越来越多，乃至在不断选优化择中最终彻底抛弃原来的合作企业。大客户先通过企业间竞争获得低成本，为提升供给链效率并降低成本，必然要重新规划与整合供给链。 ;
三、客户的问题或投诉得不到妥善解决。对于商业大客户，这主要表现为渠道冲突。理性的大客户会正视渠道冲突，因为渠道冲突总是存在的，要害是出现渠道冲突时最大化予以化解并在此基础上获得“互谅”。然而，渠道冲突涉及到合作双方的最根本利益时，可能也会无药可治，大客户也就会扬长而去。
四、遭遇其他竞争企业的“排挤”。面对大客户这一商业机会，企业会经常遭遇竞争对手的非常竞争手段排挤，如借助于政治力量、借助于以商业贿赂为基本手段的黑金营销、制造大客户与企业矛盾等反社会、反伦理、反常规营销方式，而这种情况在中国这个“人情”国度并不少见。
五、遭遇更加强有力的竞争对手。在这种情况，竞争对手可能会以更低廉的价格、更具有技术优势的产品、更加完善的服务、更优惠的销售政策等优势获得大客户的青睐。在这种情况，企业最轻易为竞争对手而替代，正如菲利普?科特勒所说的那样：“没有两分钱改变不了的忠诚”。
企业要防止大客户“跳槽”，最根本是提升大客户的满意度，进而形成忠诚度。通过建立战略合作伙伴关系，有利于形成长久合作机制；通过策略化运作可以稳固日常合作关系，二者结合才能“长治久安”。根据经验，防止大客户“跳槽”的主要措施如下：
在企业内建立大客户管理部门。组建专业管理部门，并实现组织管理职能，这在通信、邮政、银行等很多行业都已实施。为更好地管理大客户，有必要建立下面工作组织职能链条：企业→大客户管理部门→交叉工作组→大客户。其实，跨国公司也是这样做的，诸如办公设备巨头——施乐公司，公司拥有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，而其他客户的管理工作，则由一般的销售队伍来做。
采取最适应的销售模式。大客户与企业的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等诸多方面。而这些特殊性就要求企业最大化接近大客户，掌握客情需求，为此很多销售模式应运而生，诸如以直销为基本特征的俱乐部营销、顾问式销售、定制营销等等，这对于把握对大客户的时间投入、精力投入、信息收集、个性化策略制定以及个性化服务大有裨益。
建立销售激励体系。企业必须给大客户建立销售激励政策，通过激励使其更加感觉到合作的“甜头儿”。其实，很多企业把客户划分为关键客户、重点客户、一般客户等几个级别加以管理，并根据不同级别制定不同的管理政策，目的就是对那些对企业贡献度高的客户予以激励，包括物质激励（如资金、实物等）和精神激励（荣誉证书、牌匾等）。
建立信息管理系统。企业有必要引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，围绕大客户进行大客户发展分析、大客户价值分析、大客户行为分析、代理商贡献分析、大客户满意度分析、一对一大客户分析等工作，是决策层对大客户的发展趋势、价值取向、行为倾向有一个及时准确的把握，并能对重点大客户进行一对一分析与营销。
建立全方位沟通体系。大客户管理部门中的大客户营销人员、客户经理及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，根据企业实际，也要定期组织企业高层领导与大客户高层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系，这样有利于化解渠道冲突。
不断分析研究大客户。管理大客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理。大客户分析包括大客户发展分析、大客户服务分析、大客户流失分析、大客户费用分析、大客户价值分析、大客户经理分析等方面，这是进行大客户管理决策的基础，也可以“防患于未然”。
提升整合服务能力。提升整合服务能力应以客户为导向，包括以下内容：量身打造服务模式（如顾问服务、驻扎服务）；建立服务沟通平台（如网络、电话等）；开通大客户“绿色通道”（为大客户提供便利措施）；强化基本服务（基本服务项目保障）；提供增值服务（不断为客户创造产品之外的新价值）；建设企业服务文化（企业内部文化传播和对客户传播）；提供完善的服务解决方案等等。
所谓大客户，是指那些对企业具有战略意义的、能对企业盈利作出重大贡献的企业。所谓大客户忠诚伙伴关系，是指由供应商与选定的目标大客户建立长期战略合作伙伴关系，双方出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议或方式而结成的优势互补、共担风险的组织，以谋求供需双方长期利益最大化。伙伴关系的兴起，说明企业的价值视角从内部价值链扩大到企业间价值链环节的优势互补，以及企业能力的相互提高。当前，企业越来越重视与大客户建立忠诚伙伴关系，这主要是因为大客户能给企业带来巨大的价值。具体来说，建立大客户忠诚伙伴关系对企业的影响体现在以下几方面：
1.建立大客户忠诚伙伴关系是企业利润持续增长的重要来源。一个企业要发展，必须要有相当的利润作支持。特别是与大客户建立起来的良好关系，可以使企业有一个稳定的业务基础。大客户对于企业在完成销售目标上是十分重要的。虽然这些客户的数量较少，但在企业的整体业务中处于举足轻重的地位。重视与大客户建立忠诚伙伴关系，对企业未来的业务也有着巨大影响。大客户一旦实施了忠诚策略，那么，企业的利润就会有一个持续增长的趋势。
2.建立大客户忠诚伙伴关系是树立企业良好公众形象与品牌的重要手段。关系营销强调合作双方的利益均得到增长。建立与大客户稳定的关系，通过双方业务的合作、利益的双赢、资源的共享，就可以使企业在客户中具有较好的竞争地位，特别是拥有大客户的企业，在与其他企业的竞争中具有相当的竞争力，并成为企业树立品牌的优势力量。
3.建立大客户忠诚伙伴关系是促进员工对企业和决策者充满信心的一个重要保证。每个成功的企业，都有一个成功的理由，对于大多数企业来说，成功的因素很多，但人才是一个最重要的因素。拥有大客户的企业，通过与客户建立良好的营销关系，提高其在市场上的竞争地位，获得市场相当的份额，就可以增强员工的信心与力量，使员工更加忠诚于企业，更有积极性与创造性，从而更多地为企业作出贡献。
4.建立大客户忠诚伙伴关系是企业持续发展的重要动力来源。不论企业规模大小，每个企业都希望基业长青，但只有那些拥有市场并不断得到客户理解与支持的企业，才能得到长期发展的基础和条件。对于拥有大客户的企业来说，它们相比其他企业，所拥有的市场将是良性发展的、具有发展潜力的、并能长期给企业提供资源的市场，而这又恰恰是企业保持持续发展不可缺少的条件。
为了能更好地实施“大客户战略”，建立良好的、开放的、信任的、相互合作的、忠诚的伙伴关系，企业应主要从以下几个方面进行努力：
企业建立大客户忠诚伙伴关系，必须首先从研究大客户的需求入手，这是建立忠诚伙伴关系的起点。企业对目标大客户的需求进行分析时，既要考虑大客户的显在需求，又要考虑其潜在需求。客户的显在需求是明显地表现在外的需求，企业可以察觉到，因此比较容易得到满足，而潜在的需求则往往表现为报怨、不满或怀疑。出现这种情况，企业的销售人员要分清客户需求的显在性与潜在性，努力通过为客户提出解决问题的方案，把隐性的需求转变为显在的需求。只有当大客户的隐性需求变成长期需求时，才有伙伴关系产生的可能。在企业的运作中，挖掘大客户的需求对每一个营销人员来说都是一项重要的工作。因为对大客户的交易不同于一般消费品交易，它通常都要签订采购合同，通过合同要规定单价、总价、优惠幅度、到货时间、售后服务等内容。而且大客户的需求也是分层次的。
市场竞争主要还是客户竞争，而对客户的竞争又往往表现在对客户价值的创造上，谁为客户创造更多的价值，谁就在争夺客户中拥有主动权。要为大客户创造价值，首先必须了解大客户所重视的价值是什么；其次要明白大客户价值能否与企业的能力相平衡。关于客户价值，载瑟摩尔认为，客户价值就是感知价值，即客户所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。而科特勒则把客户的价值称为客户让渡价值，即客户总价值与客户总成本之差。它是指客户从某一特定的产品或服务中获得的一系列利益与付出的成本之间的差异。二者尽管视角不同，但都是从客户的利益出发，诠释了客户利益的最大化。最后所要阐明的是，随着对客户尤其是对大客户争夺的加剧，企业能否与大客户建立忠诚的伙伴关系受到日益严峻的挑战。这就要求企业必须不断增加大客户的感知利得，提供专门为大客户量身定做的产品和服务来满足大客户的需要。
传统的营销观念认为，企业对供应商的关系是用户关系，供应商有责任与义务在各方面对客户进行支持与帮助。这种思想当市场情况较为稳定时，供应商是可以接受的。当市场环境发生变化时，如果一味地持这种观点，就有可能使客户流失。因为长期的低成本运作，可能使供应商的收益减少，生产积极性受挫，当供应商的价值得不到保证时，就无法再向企业提供良好的资源；而且长期使供应商保持低成本运作，高质量、高服务，这也是不太现实的情况。特别是当供应商投入新产品时，就会转变市场，选择新的客户，这对企业的打击有时可能是致命的。对企业来说，要保证资源的不间断性，保证生产的可靠性，除了要不断调整新的营销策略外，一个更为重要的转变就是观念的转变，必须将营销的观念从竞争转向合作。这也是与大客户建立忠诚伙伴关系的一个重要保证。菲利普·科特勒先生曾经指出：“只有以客户为中心的公司才能赢得胜利，这需要它向目标客户提供优质的价值。”
要转变观念，必须从管理层入手，要通过与客户的了解，提供价值上的最大限度的帮助。大客户作为企业的稀缺资源，是许多企业争夺的焦点，基于传统营销交易的做法已经越来越不适应与客户这种简单的用户关系，在确保价值实现的同时，必须善待供应商。
企业能否与大客户建立健康、忠诚的伙伴关系，不仅要看企业的营销能力，更重要的是要看企业在与大客户交易中所采用的一些营销组织制度。不同的企业采用了不同的营销组织模式，其中，对建立大客户忠诚伙伴关系制约比较大的模式是以分工为主的职能式组织模式。这种模式对于建立大客户忠诚伙伴关系主要有三个方面的制约：一是分工过细而导致的内部管理部门过多，对大客户的反应速度过慢，交易费用过大，不利于大客户伙伴关系的建立；二是内部导向观念使企业更多地考虑内部营销，没有与客户形成良好的关系基础；三是由于等级制定的规范化，使得组织中人与人之间、部门与部门之间形成一种稳定的工作环境，组织的适应性减弱，难以适应日益变化的客户需要。为此，企业可以从三个方面着手进行改革：
1.运用内部营销打造大客户忠诚伙伴关系建立的基石。许多企业希望通过内部营销这一手段更好地为客户提供优质的产品与服务，但效果并不明显。其中的原因主要是没有理解内部营销的真正涵义。内部营销首先要求企业的管理者把内部员工看作第一客户，理解他们的需求，让他们满意。内部客户满意与外部客户满意是企业利润链的两个端点。其次，要使企业内部各个部门之间具有一个互相协调、互相配合的关系。同时，还要使员工对企业活动有更高的参与，这有利于企业客户伙伴关系制度的推行。通过引入企业内部的“市场化运作”，使各个部门之间既有总战略协调，又有小计划规范，提高适应市场的能力；通过培训，提高员工的素质，加强企业内部的有效管理；建立客户管理系统，通过各种信息的处理，及时了解大客户的最新需求。
2.建立以大客户为中心的跨职能团队是建立大客户忠诚伙伴关系的重要手段。企业要与大客户建立忠诚的伙伴关系，就必须从组织上关注与大客户关系的培养。关注的问题也不仅仅是为了达成交易，更为重要的是全面关注客户的持续增长。企业已经不仅仅是为大客户提供产品或者服务，而应提供产品和服务的整体解决方案，使大客户对企业各个部门的技术依赖性逐步增加，以增加大客户的忠诚。目前，在我国的许多大企业中，都建立有大客户部，这已经从形式上对建立大客户忠诚伙伴关系提供了重要的前提。周文辉在他的著作《大客户忠诚战略：伙伴关系营销》中为我们提供了两种模式：一种是三位一体式，一种是“足球队”模式。两种模式都反映了企业要与大客户建立忠诚伙伴关系的要求与必然。