参与管理
参与管理(Management by Participation)
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参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。50年代末，麦格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为Y理论。这种理论认为人有自我实现的需要，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。
参与管理方式的出现可以追溯到50年代的工作生活质量（Quality of Work—life）运动的兴起。管理者及有关的研究者注意到了员工在工作中的健康、安全，特别是工作满意度的问题。6O到7O年代，西方国家通过立法和政府成立有关组织的方式来关注和改善工作生活质量。员工参与管理就是提高工作满意度，改善工作生活质量，从而提高生产力的一种管理手段。
麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。
参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：
- 权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。
- 信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
- 知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。
- 首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。
- 其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。
- 第三，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。
员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。
- 分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
- 代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
- 质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
- 员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。
员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。
员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性，更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。从文献中可以看出，员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：
第一，员工参与管理有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。提高员工参与积极性促使员工有更好的动力，更高的生产率和使公司更赢利。让员工参与管理，可以实现和加强员]：在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。
第二，让员工参与管理能够更有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性。金莹、李志、唐孝云(2004)认为没有形成相互的监督制约，管理者的行为的随意性较大，员工心理容易失衡，因此让员工参与管理，可以改变监督的单向性，使企业中的每个成员既是管理者又是被管理者。
第三，让员工参与管理有利于增加企业中的信息传递与流动。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出员工参与增加组织中的信息流动，通常，在组织中似乎完成不太重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。
第四，让员工参与管理有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂，让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形中将自己当成企业的主人，因而在很大程度上会更加有力地促进企业的发展。
总的来看，国内外的学者都认为员工参与管理在企业管理与经营中具有十分重要的作用，在这一点上，基本达成了共识。不过国外的学者基本上是从员工参与的实际作用，比如对决策的影响、是否通过参与实现真正的民主、信息流动等方面来进行分析，而国内的研究则更偏重于对员工参与管理的重要性和必要性的研究，多是通过理论分析得出结论。对此，国内的进一步的研究是否更应该落到实处来进行?3．影响员工参与管理的因素。
科学把握影响员工参与管理的因素，对于提高员工参与管理的程度和效果有着重要的作用。总体来说，关于员工参与管理的影响因素研究主要涉及到以下方面：
(1)主观因素
①领导者层面
主要是指企业中领导者自身的主观因素，包括领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理、协调能力、领导者的性格和行为、领导者的授权意愿和管理理念、领导者对员工的尊重和信任态度、领导者与员工的人际关系等方面。明确指出员工参与失败的原因并不是来自中层经理的抵制，而是公司及高级经理的行为并无变化，报酬和晋升制度依然是由短期业绩起作用；并且指出员工参与成功的要点在于：不要只说不干；真正的雇员参与要求你改造企业；说明并推荐一套明朗而有吸引力的目标；给雇员支配资源的足够控制权和管理其工作的真正权力；在困难时期和顺利时期都要维护和发展雇员参与。
②员工个人层面
主要指员工自身的主观因素，包括员工参与的主动性、员工对现在的工作内容感兴趣程度、员工自身的知识水平、性格、能力、参与意识、成就取向等方面。员工自身缺乏参与决策的知识与能力往往是导致员工参与管理失败的重要原因。而员工自身的素质不高，并且也没有具备什么参与意识，这也是导致员工参与管理不能成功的重要原因。员工的态度和行为绝对是解释员工参与对公司运营和财政收入分配的功能和积极或消极影响的关键因素。
(2)客观因素
客观因素有很多，大多数学者主要是从以下3个方面进行分析：
①组织制度层面
主要指企业内部的反馈机制、参与渠道、奖励制度、组织氛围、员工的利益安全、劳动制度等方面。制度对于规范、引导员工的行为具有十分重要的作用，因此多数学者都认为一个企业内部有一套科学完整的支持员工参与企业管理的制度可以增强员工参与管理的积极性和主动性。相反，一个企业对参与方法的使用重形式而轻过程，仅仅用新的管理方法来装点门面是员工参与管理失败的原因之一。而SteDhen C．Smim(1995)强调员工在企业的财产所有权、利润和利益分配时的财政参与，制度必须明确合理。
②企业的产权和治理结构
主要是指现代公司制企业在领导、管理、激励、约束方面的制度和原则，它涉及公司所有利益相关者之间在责、权、利上的划分和相互制衡，而不是单向的、自上而下的统治和被统治关系。国外学者更多的是从这个层面来研究影响员工参与管理的因素。
Srecko Goic(1999)通过对CRoATn的几十家企业进行的调查研究，发现在大多数发达的市场经济国家，员工参与都体现在三个方面：参与决策、参与所有权、参与财政收入。
③企业的行业环境
企业的行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业(潜在竞争对手)、供应商、用户和替代品，同时参照企业自身内部相关信息。包括：企业行业环境变化快慢、企业的发展前景等方面。企业所处的行业不同，员工参与的程度和方式也有很大的差异。Elizabem F．Cabrera．JaimeOnega，m培el Cabrcra(2003)对欧洲lo个国家的5700多个企业进行了调查研究，就提到处于服务性行业的企业比处于生产性行业的企业有更高程度的员工参与，因为这些企业认识到让员工满意能使他们为顾客提供更好的服务，企业能受益；另外员工直接接触顾客，这样他们更清楚自己的需求，因此这些员工对怎样更好地服务顾客有更有价值的信息。
通过对员工参与管理影响因素的文献回顾可以看出，国内外对员工参与管理影响因素的研究成果非常丰富，考虑到了组织内外、主观客观各个方面，对此研究得比较全面透彻。
在研究方法上，国外更注重实际的考察，在进行了理论分析的基础上，通常还要进行实地考察、实证研究，以此验证理论分析的确切性和可靠性，因此，国外多采用定量与定性相结合的方法；而国内由于种种原因，进行实证研究的不多，通常都是在理论层面上进行分析，因此，虽然也有采用实证研究的，但还是多采用定性的方法进行分析研究，并且主要集中在个人因素、组织因素以及与管理者相关的因素上，而对文化因素的探究较少。
员工参与管理的途径是多种多样的，各个国家都有一些适合本国国情和地方特色的途径。
从国外的情况看，二战以来，西欧、日本、美国等西方资本主义国家为振兴企业，缓解劳资冲突，创造了许多职工参与的方式。如德国的职工参与采取了监督型模式，即选举职工代表参与公司监事会；瑞典采取经营管理型模式，即选举职工代表参与公司董事会。此外，还有“职工建议制度”、“振脑会”、“初级董事会”、“劳资协议机关参与”等多种多样的职工参与方式。
有学者总结得出西方国家企业员工参与公司治理的主要形式：欧洲的员工参与共决制；日本企业员工参与公司治理的形式——企业内工会、终身雇佣制和年功序列制；英美企业员工参与公司治理的形式——依靠工会，通过集体谈判，以及车间班组自主管理、合理化建议；职工代表制度，让员工代表直接进入公司的决策层；劳资协商制度：平等协商集体合同制度；职工持股制度；职工董事监事制度。
再看国内的情况，我国员工参与企业管理的主要形式：
①国有企业——职工代表大会制度；企业管理委员会；
②公司制企业中员工参与企业管理的主要形式：职工董事、监事制度；职工通过工会参与企业管理；
③完善员工持股制度，优化企业的所有权安排，使职工持股成为企业对职工进行长期激励的手段，成为职工参与公司治理的制度保证等等。
通过对国内外员工参与管理文献的回顾，可以发现，国外对员工参与管理的途径的研究是其侧重点，国外企业员工参与管理的途径很适合其所在国家的国情，能够得到其员工的认可，跟员工的素质和接受的思想教育是相吻合的，发展较成熟；而国内由于对管理的研究起步比国外晚，所以对此还处于摸索阶段，尚未真正形成符合自己特色的、适合自己国家国情的途径，缺乏创新，借鉴成分还比较重。并且，各种方式在实际运用过程中，摆脱不了传统的形式主义，都更注重形式，而较少实质性的改变。
强调员工参与的重要性，主要是员工参与管理对员工和企业双方都有益处。对员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值。对企业而言，员工参与管理则可降低成本、提高效率、增强企业效益。
不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，但同一种员工参与管理形式在不同的组织内部却有着不同的参与效果，这就涉及到员工参与管理一个关键性的问题，即员工参与管理的有效性。 员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起关键性的作用，如何提高员工参与管理的有效性，我们可以从以下几个方面考虑。
1.调整组织结构
不同形式的组织结构将对组织内部的沟通交流效果有重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。有研究表现。分权化、富有弹性的组织结构比集权化、等级制的组织结构更能减少高层管理者与低层员工之间的摩擦，也更能提高员工的工作效率和员工参与意识。 同时适当减少管理层级和管理宽度，可促进沟通渠道的畅通，以促使员工直接参与，提高工作效率和管理效益。因此，越来越多的组织倾向于将管理者的权利分散，授予中级管理人员和普通员工。
2.选择适宜的参与方式
在影响员工参与管理的八个因素中，其中就有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。 因此企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是以全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。
3.注重对员工的引导
员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有效地传达企业内外部有关信息， 注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其增强参与管理的明确感。
4.重视对员工的培训
员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。研究表明企业是否重视培训及培训效果的好坏与员工参与管理的效果有着直接的联系。为促使员工参与管理有效性的提高， 企业应注重结合发展实际，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，提高其参与管理的意识和能力，增强其参与管理经验的积累，促使其更有效地参与企业管理。
4.重视管理层与员工的沟通交流
有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，同时也是促进生产力提高的有效手段。 通过有效的沟通交流，可以从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也缩短了员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。 管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。
综上所述，激发员工的主人翁意识是员工参与管理得以实施的前提条件，采取合适的参与管理形式是员工参与管理得以成功的关键，也是提高员工参与管理有效性的强力保证。 企业的成功离不开员工的积极参与，有效实施员工参与管理是企业制胜的法宝。
企业员工参与管理的探索与实践[1]
中国企业体制改革的推进和全球化经济的整体进步，使得中国企业在总结外国先进经验的基础上。逐步迈入员工参与管理的规范化轨道。总结其基本途径有两种：直接参与和间接参与。
(一)企业员工直接参与管理指全体职工参加企业经营管理决策及其运作的整个过程、各个方面。直接参与管理可以使员工能够充分获得企业的各种信息，从而使企业的决策及其运作结果指向整个职工集体的共同利益与目标。然而，需要注意的是，当企业的规模达到一定程度时，这种方式可能会降低决策效率，增加决策成本等，因此这种形式一般更适用于员工规模较小的企业。
(二)企业员工间接参与管理则是由全体职工以一定的方式委派他们的代表参加企业管理，主要是参与做出重大经营决策。虽说在这种参与形式中未能使全体员工对企业的每一个重要决策做出自己的判断与选择。然而员工代表的议员也反映了集体的共同利益目标。
就目前中国企业的实际状况来看。员工的间接参与在企业的实践过程中发挥了较好的作用，然而就整体而言。中国的员工参与管理制度仍然存在很大的问题。
一、中国企业员工参与管理的现状分析
中国是以公有制为基础的社会主义市场经济国家，在国有企业中具有职工参与管理的优良传统。改革开放之前。中国特别强调社会主义劳动主权特征。
企业非常重视劳动者参与企业管理。职工参与管理的内容主要是社会事务方面，在经济事务方面也有一定程度的参与，形成了许多有效的管理方法如“两参一改三结合”等。不过，这一时期企业员工参与是建立在劳动者整体利益基础之上。具有浓重的意识形态色彩。职工并未从财产关系上感到自己是企业的所有者，因此，这种参与带来的企业效率是短暂的。
改革开放以后，经济体制的改革，使工会组织的效用有了很大的发挥，职工通过选举一定数量的职工董事、监事参加董事会的决策和监事会监督工作，从源头上维护了职工的合法权益，及时的沟通公司的决策、监督机构与企业职工问的有关信息，对公司的科学决策以及工会维护职工的合法权益都是有益的。然而整个社会的转型和企业制度的根本转变，使人们原来清晰的逻辑认识和观念，不仅产生了混乱，滞后于形势的需要。而且对企业员工参与管理产生了不少模糊和错误认识。个别企业负责人对职工地位认识不到位，忽视甚至无视员工参与管理权利，对职工参与管理以及工会组织的性质、作用认识不足甚至存有偏见。就员工自身而言。面对管理者的”唯我独尊”，部分员工形成了消极心态，使得员工参与管理的土壤愈显贫瘠。
其次，由于员工整体素质不高，使得领导者在授权过程中，出于众多因素的考虑会产生一种不信任感，致使他们更愿意把权力掌握在自己手中，而只赋予员工一定的知情权。以上过程最终必然导致员工丧失真正的参与权。
另外，制度建设落后使得中国企业员工参与管理的趋势不断弱化。企业员工参与管理的相关法律法规不健全、制度执行缺乏必要的约束机制、对违反参与管理制度的行为缺乏必要的、有力度的约束等，成为中国职工参与管理制度推行的极大障碍。
二、中国企业员工参与管理的运作制度构想
(一)职工代表大会制度
就中国现实状况来看。职工代表大会是中国企业员工参与管理的主要途径。不论是在国有股份制企业还是私有股份制企业中，职工代表大会成为其他参与方式的基础，有力地推动了企业职工参与管理的进程，很好的保障了企业员工长久、有效地参与企业管理的权利。
(二)厂务公开制度
厂务公开主要是对企业的相关生产、销售和经营信息的公开，从而可以使员工更多地了解企业的状况。为企业的经营出谋划策。厂务公开制度从根本上减少了管理层与职工问的信息不对称，从而提高了员工参与管理的积极性。
(三)职工董事、监事制度
职工董事、监事制度可以使职工代表直接参与到企业的管理与决策中来，就目前状况来看，这一制度在国有股份制企业中得到了有力的推广和实施，而私营股份制企业中却没有得到真正的贯彻。所以。在中国仍要继续推广。
(四)合理化建议制度
在企业中推行合理化建议运动非常重要，因为企业的生存发展过程中随时随地都会出现新问题。必须群策群力，集思广益，而员工合理化建议制度。就是激发员工的全员参与，并使这些措施更有效。比如一些公司总经理亲自召开工作会议，研究具体解决方案，并确定了一些由职工参与管理的制度，使企业员工参与管理真正得到了实效。
(五)集体合同制度
新的《劳动法》的颁布使得劳动者的合法权益得到了更好的保障。集体合同制度可以从根本上保证职工的就业、福利、工资待遇等切身利益相关的权益。使企业与职工双方都达到满意的程度，将成为中国员工参与管理的重要渠道。
三、实施员工参与管理应注意的问题
参与式管理有利于增强员工参与意识。提高员工积极主动适应和接受变革的能力，提高决策的质量。
但是，参与式管理也会带来一些问题，如员工因其建议不被采纳而失去信心、管理者厌烦员工不切合实际的建议等。因此，为了确保管理者和员工都能从参与管理中受益，应注意以下几个方面的问题：
1.管理者要加强对员工的引导。如果员工经常提出的建议和意见不能被采纳，这样可能会影响其在实际工作中的积极性。因此。在实际工作中，管理者应根据实际情况向员工提出其需要建议的方向，并给员工一定的时间去思考，这样，就不会因为他们缺乏必要的手段和信息。而无法做出有意义的贡献。管理者所需要的思路和想法也会应运而生。
2.充分考虑员工的建议。参与式管理要求尊重员工的建议和意见。最终决策是以员工的建议为基础的。如果不能采纳员工的建议，应当说明情况做出合理的解释。否则。员工会认为是走过场、搞形式，其结果是员工大失所望。以致造成严重的负面影响。
3.让员工自己选择。管理者在尽可能的情况下应允许员工进行决策选择。这是促成正确决策的最佳方式。
总之，随着社会的进步和教育程度的不断提高。
企业员工的素质发生了很大的变化。企业中的员工不再单单为了生存而工作。更重要的是为了实现自身的价值。他们渴望能力的充分发挥和更好的发展前景。
参与管理模式把人作为企业最重要的资源，把人的能力、特长、兴趣、心理状况及外在表现能力等各种综合因素结合起来，科学地安排员工最适合的工作，并且在工作中充分考虑员工的成长和价值。使用科学的管理方法。充分地调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标而共同努力。
此外，员工参与管理可以集中大家的正确意见，使决策避免片面性，更加符合实际情况、更加完善合理，从而塑造一种蓬勃向上的气氛。因此，参与式管理是现代企业与行政管理中值得提倡的一种管理模式。
案例一:南京五洲制冷集团参与管理分析[2]
南京五洲制冷集团有限公司(简称南京五洲制冷)， 其前身南京冷气机械厂建立于1958年，在发展历程中几经改革，于2004年改制为中外合资企业南京五洲制冷集团有限公司。在企业业绩持续下滑的1996年，新上任的总经理对整个集团公司进行了一系列的改革和整顿，发动全公司员工进行“二次创业”运动。其中颇具特色和影响力的是他所倡导实施的员工参与管理的管理新模式。
一、公司员工参与管理的实施现状
员工参与管理是员工参与文化的一种，是民主管理的一种特殊形式。
南京五洲制冷集团从1996年倡导实施员工参与管理的管理模式以来，逐渐形成了员工参与管理的企业氛围，现介绍其表现最为明显的质量小组等六种员工参与管理形式。
(一)员工参与管理形式之一：质量小组
质量小组是指员工们定期开会讨论质量及相关问题的小型团体，是制造型企业组织最常用的一种员工参与管理形式。质量小组成员通常为一线员工，对生产过程及工艺要求非常熟悉和了解，他们可通过定期的讨论交流，以在生产中发现问题、识别问题并提出切实有效的解决方案，促进产品质量的提升。
(二)员工参与管理形式之二：合理化建议
合理化建议制度是由1898年美国柯达公司创立的“职工建议制度”演变发展而来的。合理化建议，是指有关改进和完善企业生产技术和经营管理方面的办法和措施。具体地讲，就是职工根据某项事物合理化的需要，以<合理化建议书>的形式，向单位提出改进方案、方法等方面的建议措施。
公司的合理化建议制度除提交传统形式的<合理化建议书>外，也有效融入公司的各项管理活动中。在每年的新进大学生员工入职培训考核中，其中的“演讲”环节就逐渐变为广大新员工结合对企业的了解和自身专业知识，对企业提出意见和建议的有效平台。另外，在销售岗位员工的知识考核中，也经常会被问到“你认为我公司的销售模式存在着哪些不足，应做何改进”等题目。
(三)员工参与管理形式之三：沟通参与
沟通参与即下级和一般员工能有较多的机会与上级进行沟通交流，以使管理阶层和一般员工进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立信任关系。有效的沟通参与，可从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也可缩短员工和管理者之间的距离，促进参与管理效果的提高。
南京五洲制冷在发展过程中，建立了浓厚的”五洲大家庭”氛围，以总经理为代表的公司高层领导注重与公司各层员工进行沟通交流，如总经理的办公室时常保持“开放”状态，公司员工有较多机会就工作问题与他进行交流，同时公司高层领导也经常参加公司员工的组织活动并能在活动中与员工同乐，拉近了公司高层与普通员工的亲近感，促进了沟通渠道的畅通。
(四)员工参与管理形式之四：劳资协商制度
劳资协商制度即在公司内成立工会为一方， 以公司资方或经营者为一方，定期召开劳资协商会议，共同协商企业生产经营管理中需要解决的问题，主要包括与员工切身利益相关的工资、福利、奖惩、劳动保护以及劳资纠纷等，是员工参与管理的主要形式。
员工代表为争取公司员工权益与公司资方进行协商，改善工作环境及待遇，促进员工利益和公司利益的“共赢”。南京五洲制冷成立了完善的工会组织体系，定期召开职工代表大会，并结合公司各项管理工作实际，代表员工权利与公司管理层进行沟通交涉，如在2004年的高温加班安排中，工会就在公司管理层和员工之间的协商中起到了积极的促进作用。工会努力地完善自身内部建设， 较好地代表员工履行了“建议、协商、监督”职能。
(五)员工参与管理形式之五：员工持股制度
员工持股制度也称为员工股份所有制方案，是指(部分)员工拥有所在公司的一定数额的股份，将员工的利益和公司的利益联系在一起，是公司留住人才、激励人才的重要举措。
推行员工持股制度，可使员工在心理上体验做主人翁的感受，能够提高员工工作满意度，提高工作激励水平，使员工转变“为公司打工”为“为自己拼搏”的心理态度。
南京五洲制冷在2004年改制前后，因失去了国有企业的“高稳定、高福利”的政策庇护和其他企业优厚待遇的吸引，曾流失了一大批优秀的技术、销售人才，公司为满足优秀核心人才的高层次需要，对技术研发部门、销售部门进行了股份制改造，相继成立了技术研发中心、销售公司，对其进行公司化运作，并按照一定标准分配给该公司员工相应的股份份额，达到了稳定公司人才队伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，极大地提高了销售公司和技术研发中心的工作效率和经济效益，以良好绩效印证了员工持股制度的良好效果——“做自己的事情总比替别人做事更有劲”。
(六)员工参与管理形式之六：员工董事监事制度
员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会，参与企业重大决策，享有决策权。此种参与形式属于较高层次的参与管理形式，对参与员工的能力素质要求较高。
南京五洲制冷按照《公司法》的相关规定，吸收员工代表参加董事会、监事会，并由工会负责对员工代表的选举产生、员工代表职能履行情况进行保护和监督。
二、员工参与管理的模型
通过对南京五洲制冷员工参与管理的实施情况进行分析总结，并借鉴员工参与管理的其他相关知识，拟从员工参与管理的条件、员工参与管理的形式、员工参与管理的有效性三个方面构建“员工参与管理”模型，以给更多欲实施员工参与管理的企业以借鉴和参考。
(一)如何培养员工的主人翁意识
主人翁意识是员工参与管理的基本前提，员工只有对企业具有主人翁意识，才可能积极地关注企业，进而主动地投入到员工参与管理的过程中。主人翁意识是一种创造性的精神，它要求员工运用自己的判断，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自信心、自豪感所激发的巨大热情去创造奇迹。
作为企业，应努力地帮助员工培养其主人翁意识，具体方法可从以下几个方面进行考虑：
1.帮助员工全方位地了解企业；
2.帮助一员工了解竞争对手；
3.让员工积极配合企业政策的制定；
4.赋予员工一定的权利，帮助员工建立责任感；
5.培育企业“大家庭”氛围。
(二)如何选择员工参与管理的形式
员工参与管理的形式多种多样，有其深度和广度的差异，公司应结合实际选择适合自身企业特点的参与管理形式，以达到增强员工工作自主性、提高工作积极性的目的。
我国企业实行参与管理以来，其实施的效果总体而言并不是十分理想。由于国内众多企业存在着把员工参与管理等同于员工参与决策、对员工参与管理方法的使用重表现形式而轻过程控制、未能意识到员工参与管理对员工的知识与能力有一定的要求等方面的认识误区，是其在员工参与管理方式上应用失败的主要原因。
王彬彬、赵增耀(2005)通过对员工参与管理实施效果的差异分析，认为员工参与管理与企业的产权和治理结构、企业实行内部或外部劳动力市场的劳动制度、企业所处行业环境的变化程度、企业内部的组织气氛、组织内部管理层次和管理幅度、员工的素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型、企业文化的风格类型等8个因素有着密切关系。通过分析可知，员工参与管理的实施是具有一定的技巧和难度的，要使员工参与管理取得预期的效果，就必须结合企业实际综合考虑以上8个因素，进而采取合理化建议或员工持股计划等适合本企业实际的员工参与管理形式。
(三)如何提高员工参与管理的有效性
强调员工参与的重要性，主要是员工参与管理对员工和企业双方都有益处。员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值；对企业而言，员工参与管理可降低成本、提高效率、增强企业效益。
不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，而同一种员工参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的参与效果，这就涉及员工参与管理的一个关键性问题，即员工参与管理的有效性。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用，如何提高员工参与管理的有效性，我们可以从以下几个方面考虑：
1．调整组织结构不同形式的组织结构将对组织内部的沟通交流效果有着重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。有研究表明：分权化、富有弹性的组织结构比集权化、等级制的组织结构更能减少高层管理者与低层员工之间的摩擦，也更能提高员工的工作效率和员工参与意识。同时适当减少管理层级和管理宽度，可促进沟通渠道畅通，以促使员工直接参与，提高工作效率和管理效益。
因此，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。
2．选择适宜的参与方式在影响员工参与管理的8个因素中，其中就有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。
3．注重对员工的引导员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有效地传达企业内外部有关信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其增强参与管理的明确感。
4．重视对员工的培训。
员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。研究表明，企业是否重视培训及培训效果的好坏与员工参与管理的效果有着直接的联系。为促使员工参与管理有效性的提高，企业应注重结合企业发展实际，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，提高其参与管理的意识和能力，增强其参与管理的经验积累，促使其更有效地参与企业管理。
5．重视管理层与员工的沟通交流。
有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，同时也是促进生产力提高的有效手段。通过有效的沟通交流，可以从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也缩短了员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。
综上所述，企业的成功离不开员工的积极参与，提高员工参与管理的有效性，是企业制胜的法宝。