领导力(Leadership Challenge)
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领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
哈罗得·孔茨（Harold Koontz, 1908-1984）：领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或者过程。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克•赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事 情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead）
“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）
1.美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” “我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特（John P. Kotter）
“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰 • 科特（John Kurt）美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励别人的人
关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
引导团队成员去实现目标
领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人
领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”
从人类社会和领导活动的发展来看, 领导力有如下几种形态:
1.原生态领导力。原始社会, 在母系氏族和父系氏族中, 领导已经有了雏形, 无论是共同劳动还是部落之争,领导力在其中都开始发挥作用, 但这时的所谓领导力是自然形成的, 因此可以称之为原生态领导力。
2.技术性领导力。进入奴隶社会以后, 社会生产力比原始社会有所提高, 手工业、农业和畜牧业有所发展, 脑力劳动和体力劳动有了分工。从领导力的角度来看, 这是因为加入了技术的成分, 正是由于这种技术性的领导力, 社会才有了缓慢的进步。技术性领导力让人们崇拜有能力的领导者并追随之。
3.理性领导力。理性领导力从理性的角度思考问题,比如西方企业领导体制的发展, 经理制之所以产生, 就是因为对管理中出现问题的反思, 在理性的作用下, 所有权和经营权开始分离, 老板们不再固执地站在“第一线”。也正因为如此, 领导和管理行为有了进步。1910年, 被西方称为“管理之父”的泰勒出版了第一本管理组织的专著《科学管理原理》, 促使生产管理从只凭经验管理走上了科学管理的道路, 管理开始成为一门科学, 这也为领导成为一门科学打下了基础。理性领导力表现出教导式的领导方式, 但理性领导力还没有把人当做真正意义上的人。
4.感性领导力。随着社会的进步和对人的尊重, 领导力中加入了一种脉脉温情, 领导者和被领导者的关系变得融洽起来。在这种情况下, 被领导者的主观能动性有所发挥, 20 世纪70 年代, 日本的企业领导在这方面表现得比较明显。但单纯的感性领导力对领导活动中的制度建设有所忽视。
5.复合领导力。即由领导环境所决定的, 为取得更好的领导绩效而形成的多类型领导力的有机组合。复合领导力不是所谓的原生态领导力、技术性领导力、理性领导力和感性领导力的简单相加。
以上几种领导力都有其存在的合理性, 但也有其弱点。随着社会的发展, 我们应当进入复合领导力阶段。
一个宽松、愉快的工作环境可以使员工热情高涨，精神振奋。在这样一个环境里，员工的积极性得到充分的调动，他们的工作效率会更高，成绩会更好。在企业领导的帮助下，员工可以进行自我管理。
企业的生存与发展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展。企业的决策掌握在领导者的手上，领导者的能力高低，就直接影响着每项决策的准确程度。卓越的领导者，一般具有多方面的领导能力。
能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。领导力是作为领导者解决问题处理问题时必备的能力。如果在应对竞争和挑战时，能够如鱼得水、游刃有余，就应具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等各种能力，它们是领导力的构成要素。因此，领导力是各种能力的综合运用。
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。
弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿，显得非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上，布满了焦虑。他的公司是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；公司的股票价格收益比率也呈稳定上升，而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物。但此刻，他的信心却已消逝远去。
他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的情况，”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步，两手不断交叉放松紧握，最后转过身来，“我距离退休还有五年之久，要怎样做才能使这五年过得有意义？”
这样的挑战令人胆颤心惊。对这家企业而言，虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下。不论哪一种交易，他们都已失去市场占有率，而新产品的推出行动也遥遥落后给竞争对手。他们原有的财源早已被其他商人攻城掠地。虽然该公司资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位，但却正处于风雨飘摇之中。弗兰克斯董事长已经洞悉，如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至。在他的观察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生，而他却束手无策——没有一项过去的经验或训练，能使他足以应对如此困境。
弗兰克斯董事长的难题说来司空见惯，他虽然高居总裁宝座，看清了要做出哪些改变，但却无法致力完成。管理魔咒我们都耳熟能详：团队合作、追求品质、改善服务、迅速进入市场，这些理论身为董事长的他都懂，并广为告诫任何愿意聆听的人，但是上述的老生常谈，他在企业之中连一样也做不到。
其实他已经勇敢尝试进行有效的变革。过去几年中，他针对提高质量、顾客服务与团队合作，已设计出好几个计划。不但调整整个组织，也重组功能性的团队，使其成为针对产品及消费者运作的单位，并进行管理阶层的精简化。但是到目前为止，他继续失去市场上的占有率，而竞争对手仍然在市场上先发制人，产品的市场价格已降至原有的一半——但是他却还是不能让他的人马动起来，去执行那些他认为非做不可的事。
弗兰克斯董事长觉得勇气一点一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要说出如何变革的方法很简单，但其实难就难在怎样才能付诸实行。其他许多董事长也可同样对此感到无可奈何，受挫无助。
所有的领导者都面临着领导能力的挑战，所有古老的方法与典范早已失效，而领导者如何去发展甚至实践一种崭新的领导模式——不管在现在或是将来——在每个企业中都会是一个决定性的成功因素。
长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。
谁都喜欢在组织中运筹帷幄、决胜千里，毕竟是应用才能来建构这个组织。多数领导者希望人们完全都照着他所告诉给下属的方式去执行，并且忠心耿耿、全心奉献。
但是企业并非如你所期望的那般运作，因为野牛群只会效忠于一个首领；它们会围在首领四周，等候他表现出该行之事；一旦首领不在，其他牛群就会等到他出现为止。这就是为什么早期的移民能轻而易举的大量猎杀野牛群，只要先杀死那头野牛首领，而其他站在原地等着首领指示的野牛们，终究难逃被屠杀的命运。
在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的员工。最糟的是人们只会去做首领所交代的事情，其他一概不动，只会继续等着下一步的指示。
的确，身为领导真是件棘手的工作。他必须做出所有的命令，一天花上十二至十四小时负责最重要的工作。在这期间，如果领导者对各种变局无法迅速应变，会使得公司在市场竞争中被对手杀得片甲不留。所有领导者对于这些责任需要一肩担负，却又在令人深感沮丧的工作中渐渐落伍，甚至陷于其中未老先衰。
其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。
在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。
领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中：
1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。
2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。
3.领导者应指导员工开发个人能力。
4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。
不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。
与之完全相反的是圈养法，这需要几天时间，因为在可以骑用以前，必须下许多功夫让马慢慢驯服。他们首先把野马赶进畜栏，然后拴上马桩、套上龙头、放上马鞍，直到驯服为止，在此之前牛仔完全不能骑它。这两种驯马方式都有效，但是用圈养法所驯服的马通常比较听话、容易训练，而且用处也比较大。许多在大霍恩山地区成长的人养成了用两种方法中任何一种的本领，他们成为职业的牧马人和套马手。
最近几年出现了一种混合驯马法，一位有经验的驯马师只要花一两天就可以降伏野马——通常都不需要揪耳朵，因而也不会出现马匹疯狂反抗和尥蹶子的情况，对大型牧场来说，这样的方式显然是最理想的，但是传统的驯马师并不使用。结果是，新一代的驯马师取而代之，于是传统驯马好手近年来大批失业。老式的驯马师虽然也有一部分人可能学会新方法，但是他们的基本习惯和心态却让他们裹足不前。现在，他们只得围坐在饲料房和水塘边，哀叹正统牛仔的大好时光一去不复返了。
这种情景似乎和许多中层主管现在的管理处境非常相似。虽然以往的管理方式绝对不止两种，但是大多数中层主管都落入两种管理模式中的一种，即“预算削减能手”型和“参与式主管”型。预算削减能手型是爱好指挥控制的主管，不论情况如何，他们都会设定严格的年度预算。久而久之，这类主管开始碰到一些问题，包括好人才留不住、无法激发员工的主动性和创新精神，以及除了削减成本之外，拿不出别的成绩。
参与式主管型则是另一种极端，他们的问题在于不够强硬，员工虽然喜欢他们，也因能够参与而心情舒畅，但是必须花费相当长的时间才能改进成绩。事实上，有些时候企业的业绩走下坡，原因就是因为这些主管缺乏抓数字的本领。参与式主管似乎也没有能力进行困难的人事决策，他们总是想照顾员工的情绪和利益，却牺牲了顾客和公司股东的最佳利益。
尽管有这些问题和缺点，这两类中层主管中，还是有些人得以爬升到高级主管的职务，每一类主管在上升过程中，同时也学会一些另一类主管的管理风格。不过，这些主管当中，有太多的人现在发现自己走到了发展的尽头，而且已经供过于求，这多半是因为他们仍然过于依赖一种管理风格，或是因为他们想在两者之间找寻折衷点，反而使自己无所适从了。
诚如在牧马业里一样，管理界的新生代也正在崛起，这就是变革领导人。他们不仅拥有全新的管理技能，而且也具备了稳定性和灵活性，深谙如何在特定环境中运用这些技能。他们通常是通过改革经验，学习到如何辨识不同的创绩需求，以及如何根据不同的需求来改变和修正他们的风格和技能。如果需要长期的严格控制和首尾一致，那么他们就会表现得像个传统的主管。如果要变革和创新，那么他们就以改革领导人的身份来运作。他们变得非常有适应力，能够视所处情况搭配他们的领导风格与技能。他们很少被称为“了不起的成本砍手”或是“很有人缘的领导者”。相反的，别人说“不管他们是谁，反正他们是能够应付真正棘手的重要变革任务的人”。
优秀的真正变革领导人针对多种变革与创绩环境，逐渐形成一套独特的技能、价值观、人格特点和态度。他们能够满足要求越来越高的标准，并获得越来越好的业绩。之所以能够做到这一点，是因为他们善于发掘员工潜藏的才能，而又不须以其市场长远的质量和服务需求做牺牲。他们也显示出不寻常的能力，视情况所需而运用不同的领导方法和领导艺术，如单一领导人工作小组和协调组。最后一点也很重要，即推动他们的力量看来不是顺着等级阶梯向上爬，而是要创造辉煌。
当这些新一代变革领导人崛起，迎接要求越来越高的变革挑战时，他们同时也面对着一项永无止境的任务，那就是必须在更快、更好的成就和更多、更有活力的员工之间维持最佳的平衡。随着这批处事善变的新一代领导人的兴起，旧式的方法、单一的中层主管将会像那些怨天尤人的老牛仔那样逐渐中止其存在。矛盾的是，其实除了立场和心态难以改变之外，许多传统主管都可以学会这批行将取代他们的变革领导人所拥有的技能、灵活性和敏捷性。就某种程度而言，这也许是因为他们没有得到那些位居他们之上的人的正确指引和发展机遇。这极大地抑制了他们学习和适应技能的主动性。
“唤醒”这些中层主管和潜在变革领导人。现在正是他们根据面对的环境提高自己平衡变革技能水平的好时候，也是用正确态度开发新生代潜力的好机会。这样的抱负能使潜在改革领导人将其个人影响力与满意度提到较高的水平，而不问其未来事业的前途如何。真正的变革领导人以同样的现实主义态度对待自己的前程和他们所面对的事业环境——他们更关心的是创造出色的成绩，而不是个人地位的上升，这一条是不足为奇的。下面综述摆在真正的变革领导人前面的两个问题：
1.适应形势，改变平衡。
2.迎向未来，不同凡响。
不同的变革与创绩条件要求管理者与变革领导人进行不同的组合，这两种人对成功的变革都是不可或缺的。每个单一的变革任务也要求不同的技能和领导方法的组合，即使在同一机构也是如此。不能什么事情都一个尺寸，如果哪个人想照搬以前的经验，就必然会像那些传统牛仔一样，被人遗忘和抛弃。正确的平衡对真正推行变革的领导人特别重要，不仅因为他们必须拿出自己的方法，还因为他们需要与不同组合的其他主管共事，才能把事情做好。
即使像真正变革领导的角色与其他主管的保障和补充角色相比较究竟是哪一个重要，也要靠特定情况来决定。因此，懂得各种情境的差异，能够帮助真正推行变革的领导人决定他们的机会率究竟有多高，以及在何种场合以及如何才能最有效地将他们自己和其他人的角色统一起来。这也有助于决定特定变革技能的相对重要性，以及哪一种领导模式最为有效。
以下列出四大类变革情况，虽然不是无所不包，也不算全面，但也足已显示变革情境的一些特点是如何影响真正推行变革的领导人的技能、作用、风格组合的。其关键在于改革领导人要迅速认清形势，然后找出正确的平衡点。这四大类是：
1.企图增长或加速成长的成熟型老企业——大多数重要石油公司、大型金融服务公司，以及成熟的制造公司。
2.寻求转型改革的强势企业——美国得克萨斯商业银行、柯达公司、北圣菲伯林顿公司等。
4.寻求继续增长与改进的高业绩企业——美国通用电气、利维·施特劳斯、惠普。
1、掌握领导的艺术。领导的艺术主要体现在领导者本身的素质：分析、解决问题的能力，个人魅力，事业心，自信心，道德自律。领导者应具备一定的管理技能，要有对情境的的观察力和判断力。
2、尊重是最可贵的品质。在领导力能力提升中，"领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系，即活动范围。"所以，领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者，就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之，如果管理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与领导者渐行渐远，离心离德、貌合神离。
3、要有创新意识。在领导力能力提升中，创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。
努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。
伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。
自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。
一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。
最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。
当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事？”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。
幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已。”
然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%
的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。
幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元购买了10架飞机，他免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光，幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，幕林还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。
一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人，并认为幕林知道怎样提出正确的问题，迄今为止，他的答案看上去也非常令人满意。”
史蒂芬·柯维是美国当代较有影响力的领导行为科学专家，由他提出的领导准则已产生了广泛的社会影响，下面是被誉为“领导圣则”的柯维的理论：
形成一项决议，或接受一个正确的意见，这很容易。困难点在于，把这些建议变成实践，这就需要足够的勇气。
M公司在竞争中总有上乘表现。他们的总裁极富有领导魄力，他完成了很多极有影响的业务，从而在商业界树立了一定威信。
但公司的业务逐渐扩大，市场却无法容纳。如不开发出新的领域，公司一年内产品将要积压三成。这构成了对公司极大的威胁。
总裁决意同美德日的三家电子公司联手，开发一项高新电子项目，这是公司董事会研究了几个月后决定的。
但进行这项开发，需要极为昂贵的科研费用。而获取这笔费用的方式只有两个：要么向银行借贷，背上沉重的债务；要么出售一个分公司，而这家分公司是总部的支柱之一。
这项开发风险极大，如若失利，M公司将陷于毁灭境地。这使公司的决策层人人自危，总裁为此寝食不安，向史蒂芬·柯维先生请教。“这简直是一场豪赌！一家有几十年历史的公司，几千人的饭碗，都系在了这条绳上。”
柯维替他约见美、德、日三家公司的研究小组负责人，同他们探讨开发的计划细节。
“最主要的是，要确定这个项目是否立刻生效，确定这个险是否值得一冒。”
令柯维十分惊讶的是，他发现这三家公司没有共同的科研规划，他们只是各自为政。由于缺乏经常和必要的交流，将使开发带有一定的盲目性，并由此可能产生同一劳动的无价值重复。
这个意外之变使总裁十分震惊，他无奈地抱怨：“真是该死，怎么会出现这情况呢？”
史蒂芬·柯维提出了补救的办法：让总裁以M公司的名义牵头，召开四大公司高层首脑会议，制定一个总体计划，明确各公司的职责，并确定进度。这将有效地协调四大公司的各自研究工作，并让开发最具成效。这位总裁答应依此办法试一试。四周之后，他重新拜访史蒂芬·柯维。
由于公司的决策层对这个计划缺乏足够的信心，总裁也不敢独立坚持，最后决定放弃。这显然是公司的损失，因为另一家公司迅速取代M公司而与美德日三家公司签订了开发合同。
由于勇气的缺乏而造成决策的迟疑不决，而决策的迟疑不决最终导致失去了极好的机遇。
身为领导者，要有战略家的风采：能预知事物的发展前景，能控制其发展过程，并及时地将计划付于实施。
所谓“知己知彼，方能百战不殆”，你必须十分熟知自己的实力，并最大程度地获知对方的信息。
获知准确的信息并加以科学的分析，从而形成正确的判断，这是决策者所必须经历的过程。有自知之明，更要有知人之明。
建立庞大的信息网络，收集来自各个方面的信息，这有助于领导者决定策略。
美国一家公司曾开发了一个小产品，准备在西雅图市场销售。这时，公司信息网传来当地的一家公司开发了同类型的商品并定于当月28日举行一个商品展览会的消息。
公司老板道尔立即收集这家公司的大量材料加以研究。他对比两种产品在性能、质量、预定价格方面的差异，做出了26日在西雅图提前上市的决定，并且加大宣传力度，下调价格，完善售后服务。
这些措施取得显著成效。道尔公司的产品快速占领了市场。那家公司不得不取消展览会，不在西雅图市与道尔展开竞争。而其他一些城市，情况照样如此。
所以说，领导者只有在熟知自己实力的基础上，最大限度地获知对方的信息才能达到事半功倍的效果。
世界上不乏雄心勃勃的人，但成就一番大业的人，只是少数。有雄心是好事，但若无周密的准备，切实的行动，终会落个一场空。
人们常说要开家私人企业，或要做个成功的企业策划人，或表现更好而受上司升迁。但他们缺少条件：开办企业缺乏足够的资金；当企划人缺少聪明灵活的头脑；想工作出色却不去学习技术，无法受到加薪或提升。
提出一个目标很容易，但实现它必须有足够的准备。行动是最有力的声明。当然，假若你不是想要成就大业的人，有一些愿望，只是想想也是好的。
在你行动之前，你必须解决的问题是：我为何而做？我的想法是正确的吗？
名不正则言不顺，动机错误，肯定不能引导正确的行动。你可以找到足够理由为自己的行动作解释，但真正站住脚的理由只有一个：这种行动是正确的，我必须如此。
正确的行动理由可去除你行事过程的担忧。胸怀坦荡，可以从容地应对随之发生的不可知的灾难。
公众总能作出正确的选择。他们只会在错误上迷失一时。领导者的动机不纯的行为，将使他迅速失去公众的信任。
史蒂芬·柯维说：“每当我有所行动时，我总是让所有的职员都明白，我为何要这么做。而通常，我总是获得他们的理解和支持。”
让职员随着你确定的方向前进，而且心甘情愿，坚定不移，最可行的不是靠你的权力、你的命令，而是让职员明白，他们是为了正确的理由而行动。这将使他们获取战胜困难，不断前进的力量之源。
领导者的肩上担负着更多的责任，他们常要独立承受因危机而带来的恐惧。
如无很好的心理承压能力，也不具备“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的勇气与智谋，是不足以领导企业的。
“人生不如意事，十有八九。”人生到处充满了挫折、伤痛、苦难甚而是绝望。诗人聂鲁达说：人生是一场历险，在一定意义上，也可以说人生是一场苦难。人生之帆随时都有遭遇风险的可能。
强者能在人生海洋中自由航行，到达彼岸，而畏惧风险的懦夫，永远只能躲在宁静的港湾，欣赏别人的乘风破浪。
在商场上战斗的人，尤其是作为大型企业的领导者，他们所要遭遇的险境，所要面临的抉择，所要承受的压力，总要比常人强烈得多。这正是很多人不能成为领导的原因所在，也是很多人具备领导素质却不愿身为领导的最大缘由。“无官一身轻”，在决策者的位置上，你将不再完全属于自己。
一旦你失败，不将是你一个人、一个家庭的损失，而将是数千万人、成千成万个家庭的损失。“数千性命于一身”，对待灾难，你将诚惶诚恐。
有时风险将不期而至，领导人必须有大无畏的精神，镇定以对，而不是让灾难压倒自己。而且，这同样是你磨炼自己的机会。“任凭风吹浪打，我自岿然不动。”这是成就大事者处事的风格。
以勇士的精神面对危险，以骆驼般地忍耐来担负压力，从危险中寻找机会，并采取有效的行动，以摆脱险境。
柯维告诫说：绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强而有力的行动主动出击。
衡量一个计划的价值，要看它最终所产生的实际成效。
当一个计划的完成临近尾声的时候，领导者应该对此计划进行评定，这也是对自己领导能力的评估。
察看实际成效是比预定得要好，还是未达到目标，并同时调查原因。是目标过高而导致的，还是方式不够完美而造成欠缺，这是领导者着重思考的问题所在。
将预定目标与实际成效进行对比，将会对自己的决策有更深一层的了解，这对领导者而言，是极有力的一种自我完善方法。
当领导者每次都能将计划圆满完成的时候，他将获得成就感，对前途充满信心。即使有所偏差，也不一定是坏事，领导者将找出自己的缺点，从而弥补它。这是一个可以从中学习的机会，不论是经验，还是教训。
某大型超级市场的首席执行官年轻有为，踌躇满志。在他领导之下的超级市场经营得非常成功，这给了他信心。
在年初的计划会上，他对员工说：“去年我们的销售额增长了50%，这有赖于大家的共同努力，今年我们的目标是，在去年的基础上，实现销售额翻一番。”
员工们听完之后，个个目瞪口呆，在他们的预测中，今年的目标应是增长20～30%，这也将是非常不错的成就。
员工们十分惊讶。许多超级市场的营业额甚至在出现负增长，在这种状况下，提出这么高的目标，无非是天方夜谭。
看了职员们的反应，年轻的首席执行官信心也有些动摇。但他仍以充满自信、坚定的口吻说：“没错，照我说的去做，我们肯定会取得成功。”
职员们以为首席执行官有致胜秘方，也都自信地开始工作，他们朝着翻一番的方面迈进。
而令全体上下惊喜的是，头五个月，他们已完成了相当于去年全年营业额。这鼓舞了他们，年终评审会上，甚至实现了翻一番还超出甚多。
在庆祝筵席上，首席执行官向员工们敬酒，笑着说：“我说的没错吧？”
史蒂芬·柯维提醒领导者还应注意的是，公司所取得的成绩同他所拥有的实力不相符合。甚至，这种背离仍在扩大。
他解释说：“我们承认自己在发挥自我的能力上，还存在缺陷，但更为重要的是，我们积聚了更大的潜力。这使我们可以把希望寄托于将来，这是有把握的。”
巨大的潜力是向未来进军的资本。无论怎么说，这种潜力领导着团体在走上坡路，而且，仍然有维持继续前进的动力。
现今的成绩为后面的发展提供了更高的起点，这使领导者站得高望得远。
前途无限，只要你不断前进。
行路难，领导之路就尤其难。因为惧怕旅程困苦，我们常逃避上路，只希望坐在躺椅上晒日光浴。
而最终成功的人，总是那些坚定的行路者。他们也深知前途惟坚，任重而道远，但他们有征服的雄心，他们坚信有成功的一天，因此坦然地上路。
“古今成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚韧不拔之意志。”一句话，道尽领导之路的精髓。
笑在最后的总是笑得最好的。在荆棘中，领导者必须用信念的利剑开辟前行的光明大道。
当听到“领导者”一词时，你的头脑中会浮现出什么形象？可能会联想到一种威严无比、富有魅力、高高在上的形象。具有这种形象的人能对他人产生很强的影响，使他们去做领导认为应该去做的事。上述形象几个世纪以来就一直被作为历史主角的形象而印在人们的脑海之中。
在人们的记忆中，“领导”是一种“男性统治” 的过程；高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。我们的眼前会浮现出凯撒在战场上一马当先，高呼命令，士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出，而被领导者只能胆战心惊地惟命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事，此外，他们毫无价值。
像行为科学等具有较大影响力的新方法、新知识向人们提供了不同以往的新观念。许多领导者成了某种不断交替使用激励与奖励手段以使员工服从的“执行者”。这时，“智慧”与“行动方向”两者依旧基本上与领导者联系在一起。在奖励机制起作用的情况下，领导者要员工做什么，员工还得照样去做，他们不敢越雷池一步。员工成了“斤斤计较者”，他们常会问：“我能获得什么？”
最近，人们对效率型领导者的看法是：他们是 “目标英雄”，他们具有超凡的能力与魅力，他们善于鼓励员工去实现由他们提出的目标。此时，“智慧”与“方向”的来源基本上还是领导者。领导者期望员工去实现领导者的目标与事业，期望员工在完成他们的本职工作外再去感受自己的成功。尽管与以往的观念相比，这种方法具有某些优点，但说得过分一点，在这种方法下，部下有可能被当作目标与鼓励的利用工具，成为依附领导者的“温顺的绵羊”。在这种领导体制下，员工有可能过分依赖领导者；而且这种领导体制与其他领导体制相差无几，只要领导者一走，它随时会倒塌，就像小孩用积木搭成的房子一样。
为了强调这种潜在的危险和当今世界涌现出的许多新动向，如全国化竞争越演越烈，人力资源受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大，组织机构对随时适应变革的要求已越来越强；所有这些动向及来自其他方面的许多压力都要求我们更充分地去利用组织机构中的人力资源，理论界提出了一种“超级领导”的领导新方法。
当听到“超级领导者”一词时，自己头脑中会呈现什么？我们猜想，对于许多人而言，他们的脑中会浮现出类似各国领袖的形象；他们的想像只怕还会更丰富。超级领导者是否比一般领导者更威风凛凛、更具魅力、更有吸引力和影响力？他是否因自己的超凡能力而为社会广泛瞩目，同时又高高在上不与任何人为伍？如果有这种人，他们是否对组织有益？上述问题的答案是 “不”，或“可能不”。
由于杰出的领导者总是被人认为是高大坚强、大受众人羡慕与注目，因此，其员工就经常显得微小软弱，觉得自己无关紧要。拥有觉得自己无关紧要、软弱的员工的领导者实际上是软弱的领导者，他们的组织容易失败。
查尔斯·C·曼兹与小亨利·P·西姆斯对“领导”作了研究，阐述了以上观点，其精华在《超级领导——领导他人去领导自己》一书中。通过对“领导”所作的研究，及时找到了有别于他人的、富有成效的方法，那就是：关注那些能成为“自我领导者”的被领导者。
超级领导者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于领导者周围的人们各不相同的能力。在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们被激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。这些自我领导者所领导的被领导者是以主人翁的姿态去完成业绩的，而不是被动地为了顺从某个正巧被委任为领导者的个人想法才去这样做的。他们成了企业赖以生存的支柱。有了他们，甚至在领导者离开企业的情况下，企业也能够照常运行。
超级领导者的魅力与能力的作用能由上至下地使整个企业的实力得到增强，使之足以抵抗更大的冲击。而对于这种冲击，某些实权集中在一小部分核心领导者手中的企业往往难以抵抗，因为这些核心领导者只顾自己出风头，不会抓住各种机遇促使组织增长与发展。而在超级领导机制下，组织通过良好的信息传递和自我导向，能够使员工经受住其具体工作领域内的各种环境压力，从而增强组织自身的适应能力。
要成为一名超级领导者，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。具体的步骤有以下几点：
1.掌握自我领导的艺术
自我领导包括一系列为提供个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容。注重行为的战略内容包括：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习。注重认识的战略内容包括通过各种更具个人激励特色的方法去履行职责的自我工作设计方案。完成一件事，方法有多种，其中有些方法更需要个人的自觉性，因此也更有效；这些方法适应每一个具有个性的人，并能使这些人变得比他人更好。其他有关认识的战略内容包括：树立个人的信心与责任心；树立个人的精神形象；经常进行“自我交谈”，形成积极思考的习惯与思维模式。
2.树立自我领导的榜样
员工会看着那些身居要职的领导人员的一举一动。所以，重要的是领导者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们愿望的。在处理事务的过程中，重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强，而且能够通过行动公开、明确表达工作热情、富有革新精神及具自我领导能力的领导者，往往也拥有与其品质相同的员工。毕竟，百说不如一干。那些能够制定有效的自律战略计划、能够在本职工作中体现自己的志趣与特长而且养成积极思考习惯的自我导向和自我激励的领导者，能够成为也应该成为其员工学习的光辉榜样。
3.激励员工实现自我目标
彼得·德鲁克指出，将事做好是不够的。取得成效的关键是做对事。“超级领导”的基本职能是帮助员工制定他们自己的目标，以使他们获取更大的业绩，提高他们自我领导的能力。“超级领导者”善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意的目标导向型员工。这些目标既包括立竿见影的短期目标，也包括相当长期的工作与职业目标。一般地说，自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。
4.善于推广员工的积极思维方式
有两种积极思维方式：一种与如何看待问题有关；另一种则是自我设想。“超级领导者”善于帮助员工养成抓住机遇的习惯，善于提高员工从挑战中找出机会的能力，而不是使他们因害怕挑战有可能导致失败而灰心。他们也对员工表现出的自信与积极的自我设想给予鼓励，特别在员工依靠自己的努力而逐渐成为有独立能力的自我领导者的转型期更是如此。
5.支持员工的自我领导
超级领导者并不将个人的积极性与创造性看作是对自己的威胁，相反，他们把员工的这类行为看成是获取进步的、富有价值的能动力，看成是构建自我领导体系所需的基本原材料。结果，员工的自我领导成了奖励的基本要素，它甚至比高绩效更为重要。“超级领导者”对员工在力求发展和进步的过程中所犯的“正当”错误及造成的“正当”失败给予极大的宽容。
这样，关键的反馈就得以形成。反馈不是惩罚，它的目的在于促进发展和进步。当员工成为本职工作范围内的专家和当员工的自信发展为积极的自我批评和相互批评时，这种关键的反馈过程就逐渐转向为每个员工自己服务。
6.协调众多独立的创造性力量
“超级领导”方法并不是为了在众多独立的自我领导者中制造各行其道的无政府状态而设计的。“超级领导”帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中有些协调是通过团队的努力得以完成的。“超级领导者”鼓励员工在完成任务和充分促进个人成长、发展的过程中一起工作，相互帮助；“超级领导者”鼓励员工不把自己看作是个体，而看作是整个组织的基本组成元素。通过鼓舞、奖励及引导等方法，“超级领导者”帮助许多成长中的自我领导者找到力量的源泉，成为相互鼓励与相互鞭策的对象。
7.形成自我领导文化
自我领导的企业文化可以起到作为“超级领导” 最终目的的综合机制的作用。在此机制下，各种新的价值观、规章制度与目的的统一感便会像雨后春笋一样破土而出，而所有这些都相当重视个人的价值，并把个人价值当作各种构想才智的来源。人们已懂得将自己与他人都看作是实践中的各种原动力，并认识到，自己与他人身上具有的智慧才是解决各种问题的前提。由此产生的普遍结果是：组织体系依靠出色的质量、整体的绩效和每个人的才智能够不断取得进步。
如何成为一名“超级领导者”的答案何在？其实答案很简单。自己只需形成一种理念，这种理念能让自己真正认识到：强有力的领导不是统治别人和让他们去做自己想让他们去做的事；它是一种激发员工无穷的智慧并使他们成为自我领导者的过程。
自己首先要成为一名有能力的自我领导者。然后要以身作则，通过鼓励、引导和激励员工积极、主动地去实践自我领导等方法，帮助员工成为精悍的自我领导者。接着，再借助团队与企业整体文化的作用，协调自我领导的巨大能量。最重要的是，要成为一名“超级领导者”意味着要拥有一群“超级员工”，同时也意味着，需要经常放手让他们自己去干，需要经常帮助他们，充当他们的参谋。
引导我们去获取新的成功的最有效的办法之一就是“自我奖励”。通过物质与精神两个层面对自己进行“奖励”，就能积极地影响自己的行为。通过“自我奖励”来达到自我促进的方法有：
可行的“奖励”方法有：寻找物质享受，如享用一顿昂贵的晚餐，晚上到城里去玩，喝一杯香浓的咖啡等；兴致勃勃地想像，如想像自己工作得很好，想像自己不断取得优良业绩后，在将来能够获得各种利益；愉快地想像，如想像在自己喜欢的度假胜地尽情享受生活的情景。
“自我奖励”能使我们自然而然地觉得自己更为称职，并能帮助我们觉得有能力进行自我管理和自我决策。自己先得找出那些需要“奖励”的任务，然后从能令人真正愉快的各项活动中筛选出那些有利于完成任务而不是与自己的任务毫不相干的“自我奖励”活动。寻找那些有助于自己觉得自己有能力、仿佛正在进行自我管理和正在目标明确地执行任务的“自我奖励”活动。
通过将更多令自己真正愉快的事物融入日常生活和通过着重考虑自己工作中自然需要“奖励”的各个具体方面，提高自我领导能力。
自然的和自我施加影响的这两种方法可以作为更加积极地开展自我领导的途径。实际上，这两种战略方法可以相互补充地加以运用。其目的是，能使我们心情自然、愉快地在各项实践活动和谋取未来的工作职位的过程中坚持自我领导，而这需要通过“不令人十分满意，但却吸引人的方法”发挥作用。
同时，要努力构想和关注那些可行的自然奖励办法。当自己将这些方法付诸实施时，会带着更加愉悦的心情对待当前的情况。诺曼·文森特·皮尔曾经说过：“自然地做你的工作，因为你喜欢它。成功自然会来。”
如果我们在工作中带着自然愉快的心情去实践自我领导方法，我们就能得到成功——尤其在享受生活方面——所需的激励与鞭策。
领导是一种至关重要的能力，是健康的组织文化所需的所有核心能力这一顶皇冠上的钻石。
由于我们将注意力集中在短期目标上而不考虑远景，因此收获不丰。我们生活在一个瞬息万变、充满激烈竞争挑战和经济急遽全球化的时代。要想在这种环境中兴旺发达，就需要各级有力和有效的领导。
令人欣慰的是，这种有力和有效的领导能够通过开发而获得。无论何时，卓有成效的领导者都不是天生的，而是造就的。领导不是神秘之物，而是科学与艺术的结晶。在我们的企业和社会中，我们必须懂得如何培育、开发和支持卓越的领导，而这首先需要各项正确的领导原则。
1.打破三种障碍
阻碍人们成为更有成效的领导者——能够获取各种长期的、有意义的、可持续的成果，能巧妙地利用各种相关的因素促进这些成果的领导者的几个最大的障碍来自领导者自身。如果我们决意要开发自己所期望的领导，那我们就必须消除这些障碍。这些障碍是：自我、惧怕和急躁。
得我们无力行动，而任凭一生的时光如水流逝。由于胆小怕事，我们缩手缩脚，不敢实施我们的宿愿，而只能做些不值得我们去做的琐事。真正的领导者也会有“害怕”之感，但他们敢于实现自己的抱负；他们常常将害怕当作一种使自己保持谦虚和不放纵自己的原动力。对这些领导者而言，“害怕”成了一种积极有效的因素，而不是一种消极束缚的因素。
2.领导者是好学者
真正的领导者善于学习，积极探究世界。为了尝试各种新鲜事物，为了获取更佳的业绩，为了加强各种关系，他们能够约束自我、克服恐惧和消除焦躁。他们鼓励他人战胜自己的自我、恐惧和焦躁，为获取成果和实现梦想而付之行动。
在生活中大致有三种人：一种人促成各种积极事态的发生；另一种人只旁观各种事态；还有一种人则对各种已经发生的事态感到怀疑。领导者善于促成各种积极事态的发生，而且为了使自己能够有效地促成各种积极事态的发生，他们必须竭力鼓励其他两种人加入到自己的队伍中来。
富有成效的领导者知道，所有的业绩都是由众人完成的，都是领导者和众人齐心协力携手完成的，都是通过集思广益才能得以完成的，都是为了众人的利益才有必要去完成的。领导者的职能就是通过与大众建立同盟关系，通过鼓励和联系员工，完成各种任务。领导是一种高级的沟通。
在对富有成效的领导者进行研究的过程中会发现，对富有成效的领导者进行界定的方法只有一种，而对领导者成果进行评估的方法也只有两种。即：富有成效的领导者只有通过自己的行为才能为众人所知；而众人也只有根据领导者获得的各种成果和领导努力促成的各种关系才能对领导者的行为进行评价。我们通过领导者自己表现出的各种行为以及他人受到领导者的鼓励而采取的各种行动而得以熟悉领导者；而后，我们又根据这些行为和行动所产生的各种成效以及所建立的各种关系来衡量领导者的成功。
领导者如果无法构建各种有意义的、牢固的和持久的关系，那他们就无法取得各种成果。富有成效的领导者的各种行为将有利于形成各种良好的关系，并有利于促进这种关系体系，使体系内部的人员能够取得各种有意义的、长期的成果。为获取这些成果，领导者情愿自己在途中犯错，也不愿让员工失望。
成功的领导者都具有高度的自知之明，同时也能深入地了解别人，所以他们能在实践中建立起各种良好的关系，并取得各种成果。对自己和对别人的透彻了解，使这些领导者具备了一种对手望尘莫及的独到的战略眼光。同时，他们又雄心勃勃，斗志昂扬，因而战无不胜。而对手只能成为他们手下的败将。这种心领神会的能力也使得这些领导者对人的普遍本性具有更为深入、透彻的了解。而那些非分妄为、嫁祸于人、欺软怕硬、只顾眼前利益而不顾将来的庸俗之辈，正因为缺乏这种了解自己本性和他人本性的能力而失误百出。
我们所有人都必须发挥自己的才智，全力以赴地创造各种业绩和建立各种良好关系，这是我们为再次振兴自己的企业和社会而作出贡献的必由之路。
人们心目中的领袖形象个性鲜明：领袖是个有影响力的英雄，是态度强硬，决策果断，是个孤独者，不需要帮助，是个有着坚定的下巴，领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练，他们高声叫骂着对手和官员，当然也骂自己的队员。在商界，美国也有一批横行霸道的首席执行官，就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁，大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈，有的时候这些人也有严重的缺点，但是不管怎么说，是他们根本地改变了世界。他们是：约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书，在这本书中，阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔，在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征：勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山，他们是：赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文，以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职，但是至少在康宁和摩托罗拉公司，他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样，可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像，虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练，并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模，但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字，但不善于与人打交道。
可是，旧的领导模式正在失去基础，因为组织在改变，人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话，那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育，十分自信，更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板，但这种组织正让位于平等而灵活的组织，因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器，而需要有价值观、有眼光，让人看到是一个活生生的人，与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人，像关心数字那样关心人。欧屠勒说，真正的领导人听取员工的意见并尊重他们，从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕，而应有一批强者辅佐左右，这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行，他不会给自己过多的报酬，他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧，长于沟通和处理人际关系，包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化，况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的，在一个注重名望的时代，谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢？在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代，谁愿意用好榜样进行领导呢？
领导问题成为了人们议论的话题，企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题，可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白，需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要，首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动，任命一位副总裁负责执行，然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久，事情就变得明显了：提高质量远比使用一种新工具复杂得多，它是一种新的管理方法。质量基本准则认为，除非首席执行官亲历亲为，提高质量的努力是不会成功的，因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了，如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿；那些不亲自负责的人失败了，如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时，在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说，他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手，是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森，让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁，为人倔强，并以此为荣。半年之后，年销售额徘徊在1.15亿美元，佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗，对他说，他的办法不灵了，而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后，迈尔森在反思时说：“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时，我惊奇地发现我居然活到了现在，居然没人早一点就把我暗杀了，或是让我滚蛋，可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司，迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说，在加盟佩罗系统公司时，“作为领导，我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了，至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务，我不必与所有的客户建立联系，我不必作所有的决策。事实上，在新的企业界，不能是我，也不应是我做上述的一切，而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身，迈尔森指出，“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布：公司中任何人可以在任何他们方便的时候，通过电子信件直接和他交谈，而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时，他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评，这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本，公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”，说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样，为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师，善于分析，爱挑剔，粤型性格，习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论，谈论公司软弱的一面，那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后，迈尔森承认，他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为，他发现灰心丧气和不快到了如此程度：“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说，变革如此艰难，回报来得又如此之慢，许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心，又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月，迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进，便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月，销售增长了，他说：“嗨，可能这里有了闪光。”销售额大幅增长，迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间，“吮着大拇指，谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为：客户是些笨蛋，可以糊弄的；员工是士兵，要冷酷无情地去吓唬；成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红，也根据客户满意程度，根据同事、上级和员工的业绩考评，根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来，“一切都发生了变化……人们更加高兴了，客户服务做得更好了，客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告，他发现：现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导，首席执行官们一开始时就不够耐心，而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快，推行自己对公司的看法，却不花时间为推进这些想法聚集力量，使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说，在经历了规模缩减的痛苦的公司中，首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系，以保护自己，而不是表露支持与同情，他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库，他发现那些失败者的特征可归结为：缺少耐心，容易冲动，强行控制，主宰一切，以自我为中心，以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质，在他们登顶之后可能会反过来对其不利，在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑，能够很快地抓住事物的中心，但是也就是因为相同的原因，他们可能为自己的各种想法所包围，而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的，所以，当他们创建了管理队伍后，他们往往会支配这支队伍，却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人，一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人，哈格伯格说：洛德·艾克顿说过权力会引起腐败，首席执行官一旦主政，便很少倾听别人的意见，行事冲动，花在建立人际关系上的时间更少了，变得与人格格不入，甚至偏执多疑。
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验，他原来在宝洁公司任首席执行官，随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式，引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是："形成一种远景目标，然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质，使所有的人齐心协力，从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中，"远景目标"这个词被用得过多过滥，但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时，当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时，他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽，称其为"V字母打头的词"，并回忆起"媒体上一片喧嚣，嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明，文字杂乱不得体，还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标，恐怕是说对了，因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样，它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中，格仕纳说："我指的不是口号。我指的不是许诺，也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的，因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标，然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称：具有远景目标的公司取得长期的成功，这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的，但是，现在远景目标尤其重要，因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来，他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的："在更加动荡不定又充满生机的经营环境中，控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了，不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念，而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言，使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征，但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中，企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此，是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
公司的专家们，夸夸其谈地发表一些空洞的言论，并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言，而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是，圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向，不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标，目标要远大，富有挑战性，但是要行得通，要将本公司与其他公司区别开来，甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力，胜任这一行的理由，以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的，也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为，商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美，因此他宣布人民捷运的目标为："成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是，日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者，公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然，这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用，因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10％，加上25％的回报率是完美的公司目标，但是这不会激发起人的热情；"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司，其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述："以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工，玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的，但很简洁，阐明了目标，指出了如何达到目标，又与每一个息息相关。
作为构筑远景目标的基础，一个组织还需要有一整套持久的价值观，以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观，可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑，为人忽视，特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信，在他们的公司里就更是如此了。但是，一套言明的或暗示的，或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司，不是促其发展，就是使其败落。例如，美国在时代华纳公司，由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观，已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水，拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特，他们绅士风度十足，根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是，他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明，可以总结如下：
在大多数公司里，人们会大致浏览一通有关价值观的声明，说"啊，不错"，就将其存档，然后就各自去应付自己的事了。但是，惠普公司却保持了惠普方式的生命力，而且这对公司的成功非常重要。例如，信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板，而又未能激起老板的兴趣时，老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人，他说他并不是在"经营"公司，而是"我用了许多时间谈论价值观，而非设法制定企业战略"。他承认，这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司，比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德，但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估，应该不仅是评估其绩效，而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说，在征询了许多员工的观点后，微软公司采用下列6条核心的价值观：
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说："在这里，你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是，价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分，微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法，那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖，如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人，显然是天生的领袖，而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观，从中汲取力量，甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的，并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标，这些性格可能是天生的，后天培养不出的。但价值观是可培养的，而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法，"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授，现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的，还守口如瓶。虽然有些人，如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇，也有个性格魅力，或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时，以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间，毫不奇怪，成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到：首席执行官的平均任期为17.38年，而在另外18家不那么成功的公司中，领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》，书中描写了许多成功的规模较小的公司，主要是些德国公司。他报告说，在他取样的122家公司中，首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房，自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司，自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短，而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝，或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是，欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子，而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样，从公司内部用心培养领导人，不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选，而且也确保了价值观的延续和统一。
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句，他擅长使用隐语，并且经常使用，但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时，他削减了公司业务，只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观，他需要自信、简洁和速度，即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中，他增加了"想办法解决问题"的概念，这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起，在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为"，鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法，他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想"，致力于提高质量，这"对个人来说是最有意义的事，并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础，这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成：一是绩效；二是是否坚持价值观。在价值观部分，通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力，对变革的开放程度，组建并领导团队的技巧，他们的诚实性，所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分，通用电气公司将它的经理们分成四大类：第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高，可以委以重任；第二类绩效不好，也不能认同公司的价值观，他们得让位；第三类经理的价值观对头，但有时绩效不好，他们还可以再有一次机会；第四类领导人有实效，但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据，通用电气公司开始要第四类的经理们让位，这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起，通用电气公司十分认真地对待领导人的培训，让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上，威尔奇都要露面，并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天，以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导，因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权，所以需要许多领导人，而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司，年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定，公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化，150名资深员工尽其可能借钱买下了公司，如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中，他们集中精力进行经营，关注现金流，以偿还公司债务。到1990年，努鲍尔觉得为了取得更高的增长率，他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想，否则我们做不到这一点，"他说，" 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择，是开除所有的现有人员然后再招进新人，还是对我们的现有人员进行培训。显然，我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校，从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师，在2年之内让150名经理参加课程学习，每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时，经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头，"霍克说，"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚，因为除此之外没别的了，那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是，有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观，除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们，否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法，领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远？看一看主管的报酬，看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车，特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距，更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲，甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司，首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时，住的是单间而不是套房，他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里，以备投寄私人邮件用。"这会传出去的，"他说，"你也不愿意违反那些规定，因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况，你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证，或是额外的健康保险，或是公司专车，"董事长哈梯姆·泰比基说，"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说，这些家伙要求我们努力工作，作出牺牲，而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我，那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱，下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话，可以升级，而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况：确保部队先吃饭，然后再让军官吃。
每一位成功的领导者都必须知道如何去博取注意与尊重，否则他对下属便不具影响力。然而太富侵略性也会留下不良的印象，导致别人不愿意和他沟通。
你有统御力吗？你跋扈吗？你会像一只狮子般咆哮或像一只老鼠般吱吱叫、或制造任何不适宜的声音吗？
1.你大声说话吗？
经常□ 有时□ 从不□
2.当会议主席征求意见或评论时，你第一个发言吗？
总是□ 偶尔□ 从不□
3.当发现愚蠢的错误时，你会大发脾气吗？
经常□ 有时□ 从不□
4.关于你的同事或部属能否胜任的问题，你会表达强烈的意见吗？
经常□ 偶尔□ 从不□
5.你曾经用讥讽的话去批评别人吗？
经常□ 偶尔□ 从不□
6.在平时的谈话中，你会使用极不恭敬的话吗？
经常□ 偶尔□ 从不□
7.当你的部属企图向你解释某悠长事情时，你会打断他吗？
经常□ 有时□ 从不□
8.你曾经利用职位或身份上的优势去压迫职位比你低的人吗？
经常□ 偶尔□ 从不□
9.当某一同事做了一件困挠你的事，你曾经冲到他的办公室将对他的看法告诉他吗？
经常□ 偶然□ 从不□
10.代表身份地位的宽大办公室、高级轿车等对你的重要性如何？
很重要□ 重要□ 不重要□
11.你是否相信“攻击是最好的防御”——特别是在受到责难时？
是的□ 偶尔——但我宁可倾听与保持沉默。□ 从不——那不是我的风格。□
12.你喜欢对部属展示你的权威——发号施令、惩戒、考核绩效、决定加薪？
是的——那是工作满足的重要因素。□ 也不尽然——我可以从良好的工作团队中获得更多的满足。□ 不——我觉得这种事令人讨厌。□
13.当你有困难待解决时，你曾听取有经验的同事或干部的忠告吗？
很少——那是弱者的表现。□
经常——他们常有不错的策略。□
总是如此——他们的构想常比我的好。□
14.当你在会议中或与人晤谈时觉得乏味，你会明显地表达出来吗？也就是说不时打哈欠、胡写乱画，或者敲击桌子？
经常——我不高兴时间被浪费掉。□
很少□
未曾——我会做白日梦。□
15.你会对人失去耐心吗？
经常□ 偶尔□ 从不□
16.你曾经在与同事争论后走出房间砰然关门吗？
经常□ 很少□ 从不□
17.你曾经愤然挂电话以终止争论吗？
经常□ 很少□ 从不□
18.你认为一个表现极差的演说者应该公开受辱吗？
是的——下次他才会更加注意。□
只有在他故意误导听众时才如此。□
不。□
19.你曾因干部穿了一件你认为不适合的衣服，或者你不能接受他的发型而惩戒他吗？
经常□ 很少□ 从不□
认识自己
回答“是的”、“总是”、“经常”等给3分，而回答“偶尔”“有时”者给2分。
分数51～55分
你极具侵略性而且准备踩别人的肩膀出头，你这样无情只会妨碍你的前途——现今的人希望由一个能够受人信任与尊重的人来领导他们，而不是一个圆滑的老油条。
分数36～50分
有时在严重的压力下，你能够“超越巅峰”，或者表现出马上可能会后悔的行为。总体而言，你被认为是一个“坚毅的人”。
分数15～35分
你有点散漫，常常无法在必要时表现出自己的权威与自信。你可以接受一些领导技巧训练，对你现在一直逃避的那些状况，说不定有迎刃而解的功劳。
分数15分以下者
你就像是门前的“擦鞋垫”，愿意让人们踏着你而过，除非你把自己整合起来，开始做出领导者的样子，否则你的生存希望也是很渺茫。
变革型领导力与领导力既有联系又有区别，二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上，其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性，是对领导力的深入发展，具体而言，其联系和区别主要体现在如下几方面：首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持，并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论，变革型领导力同样适用，其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论，更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二，从构成要素方面看，二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用，是对领导力的一种更深入的发掘，更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。