执行力(Execution)
目录 |
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力，对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时、按质、按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力既反映了组织（包括政府、企业、事业单位、协会等）的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。
如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值，可以说，我们的企业正在研究执行力，在想方设法打造和提升自己的执行力。因为大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。
企业做大了，相应的机构、部门和流程显得更为繁琐与复杂，因而其执行力通常显得更弱，尤其在公司与事业部的层面上，下面我将结合自己的工作实践，就企业如何提升分公司执行力谈谈自己的体会和看法。
事业部及分公司是企业的下属机构，通常以销售为其主要活动与任务。分公司虽在本质上从属于企业总部，但在很多方面却相互联系，关系密切，同时还相互制约，不可避免地存在某些矛盾与冲突(比如短期利益与长远目标、局部利益与整体目标的处理等)。因此，要提升公司的执行力，就必须理顺分公司、事业部与总部在沟通与协作过程中的以下障碍。
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。而中国企业缺少的正是这样一种心态。做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。
在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。
制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。
知行合一。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使知之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。
文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。
沟通
沟通是前提。这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：
目标必须是具体的(Specific);
目标必须是可以衡量的(Measurable);
目标必须是可以达到的(Attainable);
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！
协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！
反馈
反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！
责任
责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
决心
决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。
1.意识观念
公司做大了、部门增多了相应的沟通就会存在障碍，在做事情的时候出现问题大家就会互相推卸责任，互不认同一些看法与观点，主要是缺乏沟通。沟通障碍致使公司人员缺乏对对方工作内容与特点的认识，往往会轻视对方的工作，实际上公司的每一个部门都是不可或缺的，部门之间总是要相互沟通、协作的。在深入沟通过程中部门负责人应起好模范带头作用，让所属人员勇于主动了解对方情况，尊重对方，保持沟通的有效性。
2.信息沟通
公司在做大之后，管理层次相应的增加，信息的传递就会存在不顺畅或者失真，有时信息传达不到，造成公司员工的信息不对称。因此扩展人员知识面，理论和实践一个都不能少，加强信息的上传下达成为一种有效的解决手段。
3.方案制订
营销策略、销售政策和促销策划的制订等常被认为只是总部的事情。在制订方案时，总部不重视与分公司人员的沟通与讨论，分公司也缺乏参与的主动性；因此往往导致策略失灵，收效甚微。对于战略策略(如品牌的塑造与维护)和中长期政策(如全年渠道政策)等，总部仍然是主体。但在策划过程中应加强与分公司的沟通，以确保方案的可执行性。对于短期策略(如促销策略)的制订应采取双向流程的方式。建议在方案制订过程中设立“双向沟通制度”，以确保方案的可执行性。
4.销售执行
由前述的沟通障碍导致方案的制订与执行严重脱节。因此在制订方案时，总部应制订相应的可操作的执行监控流程(包括总部的监督流程和分公司的自控流程)与信息反馈流程(包括执行状态和执行效果信息反馈)，以控制执行进度，保证执行力度，确保企业方案目标的实现。
5.原则与灵活
当企业领导问及方案为何没执行或执行得如此差时，分公司负责人常把原因归结为总部方案不符合当地市场状况，言下之意是要总部因地制宜、具体市场具体处理。从逻辑上分析这话一点没错。我认为在这一点上应该原则不能动摇，可灵活变通，企业必须在原则性和灵活性之间划清界限，可以将企业整体层面上的视为原则部分，将授权给分公司的视为灵活部分，只有这样，才能处理好统一执行与因地制宜之间的关系。
6.目标与过程
近年来目标管理已经成为一种时尚，几乎被大多数企业领导奉为神灵，在销售领域更是如此，不经意间你就可听到“只要销售任务完成了，一切都好说”的言语。这种极端的管理倾向不但会导致企业领导对执行过程的忽略，而且以缺乏过程为支撑的结果作为考核标准，也会引发很多新问题，因此我们在管理过程中不但要注重目标也要注重过程，只有将目标与过程相结合才能达到控制与发展的目的。
7.责任与奖罚
责任意味着勇于承担负责事情，在公司的治理中责任与奖罚的分明意味着每一件事情都会有明确的责任人，只有这样才能将大家的工作积极性调动起来使得公司的管理相对简单，因为将责任与奖罚明确后，每位员工都要积极主动地去完成工作，从而提高工作效率。
8.人才选用
管理的关键是选对人。因此，一个企业的执行力状况如何，关键看有没有选对人，从某种程度上说，选对人意味着企业领导者成功了一半。因此，选对部门经理便成了公司成功发展的重要因素。一个优秀的领导者，应当发挥个人魅力及能力，在团队内部建立起一种勇于挑战、敢于拼搏、追求卓越的文化氛围，为团队成员设计合理的职业生涯及同公司目标相符的个人工作计划，并在执行的过程中加以控制、管理和指导。因此，在人才的选用上要仔细推敲方能任命，尤其要把握好任命的核心和性质。在选聘过程中应着眼于一定数目的候选人，最好以内部提拔和外部引进方式同时进行，这样可扬长避短，做到科学合理地选聘最佳人选。
1.强烈的责任心。
有没有责任心，是衡量其工作合格与否、称职与否的首要标准。因为工作就意味着再任，没有不需要承担责任的工作。用心去做好本职工作，不但是对企业、对社会、对国家负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。有了责任心，精力就会集中在发展上，干工作就会用心、热心、尽心就会积极主动地想办法、出主意、拿措施，精益注精地抓落实，执行就会没有任何借口。
2.具备执行的能力。
执行力作一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。工作任务、目标明确后，最终需要人去执行。安排工作、部署任务要因人而异，找到合适的人，选派具备执行该工作能力的人，并发挥其潜能。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。
3.健全的保障制度。
执行力的产生和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。因此，要在建立科学合理的工作制度的基础上，建立相应的激励制度和有效的约束制度。
提升执行力不仅关系到企业长治久安，更关系到企业的可持续发展。因此，必须寻求有效的措施和途径，以增强企业的执行力。
1.通过思想工作增强员工的责任心。执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要耐心和毅力。因此，要增强员工责任心，就要发挥思想政治工作的优势，加大对员工形势任务教育力度，让员工清醒地认识到企业发展所面临的形势、承担的任务，提高危机感和紧迫感。
2.通过技能培训增强员工业务素质。建立员工培训体系，加强职业道德教育和岗位技能培训，是提高思想政治素质和精力能力素质的有效途径。要坚持以老带新，结合岗位操作实际，编制针对性较强的练兵手册，使新员工能在最短的期限内能够独立顶岗。同时，从自身出发，不断加强学习、更新观念，不断分析、认识、提高自已，改变不执行不作为的不良习惯，自觉地做好本职工作。
3.通过干部的表率作用激发员工的主动性。
4.通过营造执行文化扭氛围引导员工树立主动执行的意识。培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。
5.通过建立健全约束和激励机制保障员工执行力的提高。提高执行力，仅靠自觉性是不行的，还要有健全的执行约束机制，形成规范、持久的执行力。
提高员工队伍执行力是一项系统工程，必须动员方方面面的力量加以研究和引领，笔者认为提高执行力要处理好以下几个关系：
首先要明确岗位的任务是什么,其次要“吃透上情、摸清下情”。根据岗位的特点和上级的要求，认真制定本岗位的目标和计划。即使对已经十分熟悉的岗位，也应当看到随着时间的推移、形势的变化，那些曾经执行过的任务，可能已不适应变化了的环境，因而在计划实行的过程中要进行跟踪，及时调整，以便按时完成任务。
在认真界定岗位的同时，还要进行必要的自我认定。岗位需要什么样的人？自己的优势在哪里？弱项是什么？要把自我剖析作为提高执行力的[[必修课，有的放矢地学习，通过全方位的学习、持续不断的扬弃，并注重在实践中把学习力转化为工作能力。
工作充满激情而科学态度或科学精神不够，工作中也容易出现“跑偏”现象，这一情况不仅影响了执行力的发挥，甚至成为阻碍企业发展的潜在威胁。因此，没有科学态度的积极性是有弊而无利的。要坚持科学的态度，实事求是对待工作，工作前未雨绸缪；工作中，调查研究；工作后，及时总结，进而在把握实情、了解规律的基础上，优化工作思路与管理流程，从而在点滴积累中实现管理创新。
在纷繁复杂的工作中，要善于抓住主要矛盾、主要问题以及问题的主要方面，要学会在众多的信息中分清主次,分清事情的轻重缓急，明确时间、精力的投向，实现工作效率的最大化。