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组织行为学家Manz (1986)以自我调节理论、社会认知理论、社会学习理论、内在动机理论为基础，提出了一种全新的领导理论，即自我领导(self-leadership)理论。Manz在自我领导理论中把自我领导定义为：个体通过必要的自我指导和自我激励从而取得行为绩效的自我影响过程。
随着知识经济的发展，在西方国家的企业和公共机构中，普遍提倡一种“自我领导”与“超级领导”的新的领导模式。弄清了领导替代现象就容易理解什么叫“自我领导”。随着知识经济的发展，在西方国家的企业和公共机构中，普遍提倡一种“自我领导”与“超级领导”的新的领导模式。
美国著名商业顾问肯 ‧ 布兰查（Ken Blanchard）在《Self Leadership and the One Minute Manager》指出，过去强调命令与控制，上对下地告诉员工该做什么、如何做的领导模式已经过时了，这会严重抑制企业发想创意的空间。
换句话说，当今企业如果希望组织能运转快速、持续进步，不能只网罗听命行事的人才，而是要延揽能够自动自发做事，且对工作充满动力的员工，不需主管要发号施令，也能自主做出正确决策。
一般来说，在成为真正的自我领导者前，分别会经歷以下 4 个阶段。工作者可以依据各阶段的状况，采取适当的做法。
第一阶段：能力低、投入程度高的热情初学者
在你决定挑战自我后，你会充满动力及自信，等不及看到成果。此时，你需要设定足够明确的目标并拟定计画，釐清你还需要加强哪些的地方。
像是若以「拿下 3 年来都无法谈成的大客户订单」為目标，你可能需要去请教资深前辈、勤跑客户或阅读有关增进业务技巧的书籍等，同时要确保你所做的事情，能有人适时给予回馈。
第二阶段：部分能力低、投入程度低的中阶学习者
努力一阵子后，你可能会发现自己的不足之处比预期还多，目标比想像中更难达成，造成原先做事的热情会逐渐消退，甚至会萌生想放弃的念头。
此时，你需要找到一位像教练一样的伙伴，能倾听你遇到的困难，适时给你指导跟鼓励，激励你继续奋斗下去。
第三阶段：有潜力、投入程度起伏不定的执行者
撑过第二阶段后，能力和知识丰富度皆有明显进步，但可能还没完全显现在工作成效上，所以虽然能力提升了，却仍会因為没看到显著效果而影响心情，导致对工作的热忱起伏不定。
这时候，為减低「不知道自己做得好不好」的疑虑，你需要的是得到正面的肯定，你可以询问主管或同仁对自己工作能力的看法，了解自己这段时间投入与產出的关系，从而增加自信。
第四阶段：能力高、独立自主的自我领导者。
当你逐渐补足你欠缺的能力，不断精进自我，最终达成了目标，代表你已经成為了自我领导者。
这时候，你不仅懂得分析自己所处的环境，找出问题并寻求改善方式，你也能正确判断自己的表现，在不用他人协助下找寻所需支援，完成下一个目标。
布兰查还指出，每个人在各阶段所需要的支援，不见得要求助于你的主管、老板，「任何可以在你的成功路上，为你指引方向、提供支持的人，都是你工作或人生中的导师。」而当你把心态摆正，角色放对后，你其实也能用这 4 个阶段来协助身边的朋友、同事，成为他们的导师，帮助他们习得自我领导的能力。
自我领导的影响因素主要有个体因素和情境因素。
(1)个体因素：个体因素对自我领导的发挥起重要作用，这些因素包括:年龄、婚姻持续情况、孩子数里、教育程度、内控点、情绪智力。Kazan(1999)研究发现:内控点与自我领导之间成正相关，年龄、婚姻持续情况、孩子数童与自我领导之间成负相关。但John (2006)发现。 年龄和自我领导成负相关，例如年轻员工把自我目标设置组织的更好(Khan, 2000)。 Kinkade (2003)发现个体受教育程度越高其自我领导能力越强oMcIntosh(2007)发现对失业人员的情绪智力进行培训，可以提高其自我领导并提高其自我效能感。
(2)情境因素：这类因素涉及到任务性质、可用时间、下级成熟度、情况紧急程度、任务环境、授权、领导类型(授权型领导、超级领导、共享领导)、领导者自我意识等oManz指出，一些重要的情境因素(任务性质、可用时间和下级发展)影响了员工自我领导的发展(Markham & Markham,1995)。Houghton和Yoho (2005)认为当 下属成熟度高、情况紧急程度低、面临非结构化任务时，用授权型领导鼓励下属自我领导较合适。同样,授权型领导通过授权促使员工进行自我领导，对员工授枳就等同于让下级代表上级从而共享权力(Neck, Ashcraft, & VanSandt, 1998; Pearce, Sim,Cox, Ball, Schnell, Smith, & Trevino, 2002; Charles& James, 2005)。关于上级在下级自我领导中扮演什么样的角色，Manz和Sims认为超级领导(superleadership)通过自我领导模式化、强化自我领导、塑造自我领导文化这些活动鼓励下属成为自我领导者(Horner, 1997; Neck & Manz. 1996a)。在他们看来，只有精通自我领导的超级领导者才能成为员工努力学习的榜样(Manz,1992)。自我领导暗示着领导可以自我赋予，这种自我影响视角是整个组织共享领导的潜在基础。共享领导(shared leadership)指“通过群体内个体间动态地交互作用，从而完成群体目标或组织目标或二者兼而有之的活动过程(Bligh, Pearce, & Kohles,2006)0领导者可以利用自我领导共享领导把高压力工作环境转变成积极工作环境(Lovelace,Manz& Alves, 2007)Amanuel, Sims, Yun, Tesluk和Cox(2008)对48名领导者以及222名下属施测后，发现授权型领导、授权型领导自我意识直接提高下属自我领导，间接提高下属长期绩效。其中领导者自我意识指领导者自我描述和下属对领导者领导行为的描述之间的相似程度。
自我领导的影响效果研究主要集中在三个方面：工作态度、工作行为、人格特征。
(1)对工作态度的影响：自我领导对个体的积极情感(热情)、工作满意度、消极情感(紧张)、压力感、组织承诺等都会造成不同程度的影响oNeck和Manz等人研究发现:在自我领导思维培训干.预后，个体提高了积极情感(热情)、工作满意度，降低了消极情感(紧张(Neck,1993;Neck&Manz,1996b; Neck. 1996)。 Houghton 和Yoho (2005)认为：授权型领导通过自我领导使员工增强感情承诺。参加自我领导培训的个体会产生对任务和工作过程的拥有感，从而对任务、目标、团队、组织有更高水平的承诺。在模拟面试中，个体使用心象可以减轻面试前的压力感，提高面试绩效(Mike, Sharon, & Amy, 2003)。Elloy (2005)认为团 队管理者拥有超级领导者的特征越多，组织承诺、工作满意度的程度也就越高。
(2)对工作行为的影响：自我领导对个体工作行为的影响，主要包括创新行为、创造力、团队信任、团队效力、应对风格。Ferrel(1996)研究发现，高自我领导者不能忍受结构化工作环境，因为结构化工作环境影响其创造力的发挥。而那些认为工作自主程度高、反馈多、技能多样化的自我领导者表现出更多的创新行为。DiLiello 和Houghton (2006)认为， 高自我领导者比低自我领导者拥有更多的创造力和创新潜能。当他们感知到来自工作场所的更多支持时，他们更有可能把创造力和创新潜能运用到工作中。Abraham 等人(2006)对来自以色列的6个组织的管理者员工进行调查研究，回收175组配对问卷。研究发现自我领导和员工自评、管理者他评的创新行为成正相关oPhelan (2001)认为创造性自我领导(creative-self leadership. C-SL )就是有意识地审视、调整个体创新思维的内部领导过程，并指出创造性自我领导通过提高认知意识、关键性反思、认知再造来提高创造信心，进而促进创造绩效的产生。Bligh等人(2006)认为:除了提高团队信任水平外。自我领导还直接提高了自我效能感的水平，进而提高团队效力。Kinkade (2003)研究发现:个体运用自我领导策略可以提高其处理压力源的应对效果。自我领导与9种应对风格中的逻辑分析、积极再评价、寻求指导与支持、解决问题、寻求替代性奖赏成正相关。
(3)对人格特征的影响：已有的研究认为，自我领导对员工个体的工作独立性、心理授权、组织自尊、自我效能感等都会产生不同程度的影响。Houghton和Yoho (2005)认为:授枳型领导通过自我领导使员工拥有更多的工作独立性、心理授枳。此外，个体运用自我领导策略能体验更高的控制.感和自主感，进而提高其在行为和决策中的独立性。Elloy (2005)认为团队管理者拥有超级领导者的特征越多，组织自尊感就越强。此外。在自我管.理团队社会化中，囚犯使用自我领导策略增强了自尊和自我效能感，进而提高了解决问题的效率,最终强化了团队中的适宜性行为(Rhone,2007)。
当员工的能力和素质充分提高后，他们会有一种崇高的使命感和责任感，会全身心地投入工作并最大限度地激发自己的创造热情，他们会正确预知自己工作的效果并加以合适的评估，他们会主动地与他人协作去争取团体的绩效，他们愿意并有能力自己领导自己。
自我领导强调员工完全可以根据自身情况确定奋斗的方向和目标，确定目标的优先顺序，确定自己前进的步骤和策略，甚至确定工作的时间和地点。
自我领导强调员工自行进行奖励和惩罚。自我领导者要在工作中善于发现激励因素，善于“享受”工作带来的“回报”。自我激励要落实在行动上。比如本周工作自认为成就很大，周末就可以到海边度假，既放松了身心又激励了自身的干劲。中国有句古语叫“不用扬鞭自奋蹄”，其实讲的就是自我激励的道理。此外，自己若做错了事要及时自我惩罚，以便接受教训，改正错误。