酒店管理（Hospitality Management)
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酒店管理，实际上是酒店经营管理的简称，包括经营和管理两个方面，是指酒店管理者在了解市场需求的前提下，为了有效实现酒店的经营目标，遵循一定的原则，运用各种管理方法，对酒店所拥有的人力、物力、财力、时间、信息等资源进行计划、组织、指挥、协调、控制、激励等一系列活动的总和。
酒店管理的主要内容通常包含以下内容：
(1)酒店建筑物的外观有特色，装修精致、环境怡人。
(2)酒店布局合理，即应考虑功能划分合理、设施使用方便安全。
(3)酒店装修具有突出的风格特色。
(4)建筑物应能节约能源，节约人力。
业务管理是指针对酒店前厅、客房、餐饮、康乐等业务部门的工作进行的管理。主要包括以下几方面：
(1)确定管理范围以及管理的目标与要求。
(2)设计操作流程和运转程序，制定服务规程和质量标准。
(3)建立信息管理系统，确定各部门间信息沟通的方式和互相协调的途径。
(4)执行管理职能，实施全过程管理，督导下属完成管理目标与要求。
(2)根据不同部门和岗位要求编制定员。
(4)对全体人员进行培训，提高管理者素质，建立一支专业化的员工队伍。
(5)科学使用人才，用人所长。
(6)通过激励，充分调动酒店管理者和员工的工作积极性。(7)建立酒店各项管理制度。
(1)酒店资金筹措管理。
(2)酒店投资管理。
(3)酒店营运资金的管理。
(4)酒店成本费用管理。
(5)酒店利润管理。
(6)酒店财务评价。
(7)有关财务纪律、制度的管理。
(1)酒店市场营销分析，即对酒店市场营销环境、宾客的消费行为、酒店竞争形势的分析研究。
(2)酒店市场营销计划的制定，即对酒店营销策略和具体行动方案的构思，以及对酒店营销计划的调整等。
(3)酒店产品组合、价格组合的制定与调整。
(4)酒店市场开拓，即销售渠道组合、促销组合的设计与调整。
(5)酒店市场营销控制。
(6)制定公共关系计划。
(7)CIS的策划和实施。
(8)在日常工作中进行公关活动。
(1)设备设施配置的投资决策和安装、运行的管理。
(2)建立健全的工程设备管理制度。
(3)加强酒店设备的资产管理，即对酒店设备进行分类、编号、登记、保管，并建立酒店设备的技术档案。
(4)合理使用酒店设施设备。
(5)建立合理的设施设备维护保养体系。
(6)对水、电、汽、冷、暖供应的管理。
(7)工程节能和对绿色环保相关工作的管理。
(8)工程人员素质管理。
(9)设备迁移、更新改造以及报废的管理。
(1)建立酒店物资管理体系。
(2)进行酒店物资采购决策。
(3)制定酒店物资采购计划。
(4)酒店物资采购、验收、进仓、保管、发送等的管理。
(5)酒店各种物资的定额管理，包括消耗定额、储备定额、资金定额等。
(6)仓库管理，即对进仓、堆放、保管、发放、盘点、账务等进行管理。
(7)物资的节约和修旧利废等的管理。
(1)建立有效的安全组织体系。
(2)制定酒店安全工作计划。
(3)酒店财产安全管理。
(4)酒店消防安全管理。
(5)酒店紧急事故妥善处理。
(6)做好日常工作中的安全管理，保障酒店的正常运转。
(1)明确服务质量的含义、内容和特点，树立牢固的质量意识。
(2)确定酒店及各个部门各岗位的服务规程和服务质量标准。
(3)制定服务质量计划。
(4)建立服务质量管理体系。
(5)进行酒店服务质量教育。
(6)采取有效的服务质量管理方法，实施全面质量管理。
以上九个方面形成了酒店管理的主内容，构筑了酒店管理的主要结构，使千头万绪的酒店工作变得有序。管理者从事酒店管理，首先要把握管理要点，才能发挥自己的管理才能，灵活应变，最终形成自己经营管理的思路，并不断创新。要发展酒店业，就必须研究酒店运动的规律，将研究结果形成酒店知识，系统化、抽象化的知识即为酒店管理理论。因此，酒店管理是以酒店为物质基础，以宾客消费心理、旅居心理及酒店的运动规律为研究对象所形成的管理理论。
管理方法是管理者履行管理职能和完成管理任务的方式、手段和措施的总称。
制度管理法是指酒店根据国家的各种法律、法令、规定等，将酒店管理中具有普遍性的和比较稳定的带有规律性的管理事务，运用规章和制度的形式确定下来，以保证酒店经营活动正常进行的管理方法。
其特点为：
①权威性。制度本身高度规范，任何人都必须遵守。
②强制性。必须遵守、自省，违者必然受到制裁。
③稳定性。制度一旦形成并颁布实施，就不能因人、因地而异或朝令夕改。
④防范性。制度是人们必须遵守的行为规范，制约任何人的行为，它可以起到预防作用。
经济管理法是指根据酒店客观经济规律，运用价格、工资、利润、利息、税收、奖金和罚款等各种经济手段对劳动者进行引导和约束的管理酒店的方法。
其特点为：
①间接性。以经济手段调节人们的利益关系，而非直接干预控制员工的行为。
②有偿性。按多劳多得的原则调节员工的行为。
③平等性。有一个统一的获利标准，如以规章制度来保证员工能平等获利。
④关联性。各种经济利益之间存在一定的关系，并且相互影响。
行政管理法是指依靠酒店的各级行政组织及管理者权威，用指令性计划手段的行政法规、命令、指示、规定、制度等强制性手段，按民主集中制的原则来管理酒店的方法。内容有：方针、政策、规章制度、行政命令、指示和计划任务。
其特点有：
①强制性。行政命令、指示等必须执行，不得拖延和违抗。
②权威性。行政权力使下级对上级的指令必须遵守并执行。
③垂直性。行政方法直接作用于被管理者，一级管一级垂直进行，处理问题及时而高效。
④无偿性。下级对上级的指令必须无条件服从和执行。
教育管理法是指用思想政治工作，通过说服教育、引导启发等形式，激发酒店员工工作积极性、创造性和工作热情，从而达到管理目的的一种管理方法。内容有：思想、品行、道德和榜样等。
其特点为：
①灵活性。没有统一的模式，应因人、因地、因时而异。
②艰巨性。只有长期不懈的教育，才有可能改变人们的思想并影响其行为。
③广泛性。人的思想和行为的形成原因众多，教育方法也应对症下药，多方着手。
④持久性。只有持久不断的教育才能收到成效，而一旦有成效，其影响也深远而持久。
表、单管理法就是通过表、单的设计制作和传递处理来控制酒店业务经营活动的一种方法。主要分为：上级部门向下级部门发布各种业务指令；各部门之间传递业务的表单；下级向上级呈递的各种报表。表、单的性质，既属于业务指令，又是工作报表。表、单管理法具体规定了表、单的种类和数量，它既要全面反映酒店的业务经营活动，又要简单明了、易于填报分析，明确规定了传递的程序和时间要求及表、单资料的处理方式。
目标管理的目标是共同商定的，能使组织中的上下级一起努力去完成组织的共同目标。这些目标决定了部门和个人的责任及经营目标，同时作为考核的依据，也是评估、奖励部门和个人的标准。重视人的因素，建立目标链与目标体系是目标管理的实质，多劳多得、贡献大者受益多是目标管理的基础。
走动管理法又叫现场管理法，即根据现场问题的需要进行即时管理的一种管理方法。它要求管理者深入现场，加强巡视检查。现场管理是调节酒店业务经营活动中各方面关系的重要方法，是一种随机管理，其水平与质量由管理者的个人知识、经验、心情和心理决定，与管理者的兴趣、爱好、能力和影响力度有关。
它是以管理信息系统为基础，以市场为导向，进行产品设计与开发以及提供服务的一种灵活管理方式。柔性管理的内容包括：特色产品、柔性生产、柔性组织和人性为本。柔性管理是以权变管理和系统管理为基础的管理新模式，它强调信息沟通、网络化结构和快速反应。
即对酒店创新活动和创新能力的管理。它包括：技术创新、知识创新、服务创新、管理创新和制度创新等。其在酒店中的应用包括：设立研发机构；设置创新基金；进行管理创新等。
酒店战略是决定酒店全局和酒店发展的关键。因此，酒店战略观念也可以称为酒店发展观念。酒店管理人员，尤其是酒店管理的高层管理人员要把注意力放在酒店未来全局发展的重大决策上。必须立足当前，展望未来，有长远的战略思想，确定酒店的经营战略目标。
树立酒店经营管理的市场观念就是要求管理人员了解市场、面向市场和开发市场。了解市场是指了解国内外酒店的管理水平和服务水平、了解竞争对手的情况、了解市场的需求。面向市场是密切注意时常发展变化的市场动向，尽可能做到酒店产品的销售与市场的需求相适应，以取得最大的经济效益。开发市场是指努力发掘新的需求层次和需求领域，引导消费潮流。
酒店之间的竞争是不可避免的。竞争的实质是酒店服务质量的竞争、技术水平的竞争、信息的竞争、管理水平的竞争和人才的竞争。相同类型酒店的竞争导致市场占有率、客房出租率等方面的差异，并由此产生不同的经济效益。
就大的范围来说，我国的经济运行体制是“国家调节市场，市场引导企业”。所以，酒店管理人员在按照市场需求制订酒店经营目标、安排经营计划的同时，又必须服从国家对市场的调节。
就小的范围来说，酒店内部的经营管理也必须有一个全局观念的问题。酒店内部的管理目标必须服从酒店的经营目标，各个部门的目标必须和酒店整体目标一致。
现代旅游酒店属于涉外企业，政策性很强。这就要求酒店工作人员必须认真学习、掌握、执行国家的有关方针和政策，并根据国家的政策制订酒店经营管理的目标。只有这样，才能使酒店的经营管理始终处于主动地位。
酒店作为赢利性企业，在其经营管理过程中，必须重视经济效益。所以，酒店人员在制订和实施经营计划时，需要把经济效益与经营成本进行比较，只有低耗高效的经营目标和方法才是可取的。另一方面，效益的含义不仅仅指酒店的经济效益，还有酒店经营管理中的社会效益。最好是在经济效益和社会效益两方面都得到重视。
现在，人们通常将我们所处的时代说成是“知识经济时代”和“信息化时代”，这就要求酒店工作人员要重视信息在酒店管理中的作用，不断提高取得信息、加工信息、处理信息和运用信息的能力。酒店提供的服务产品，不仅随着劳动量的增加而增加，更重要的是会随着酒店对客人信息的了解而不断地增加，使酒店为客人提供的服务更有针对性。因此，可靠、及时的信息可以为酒店带来更大的利润，而失真、过时的信息则会给酒店带来重大损失。
在酒店内部，信息的流动往往决定物质的流动。在餐厅中，食品原料进入厨房加工成菜肴直至销售，整个生产过程是由领料单、订菜单和账单的信息流控制的。如果没有这些信息流的控制，餐厅的质量、成本、财务管理等，将无法进行控制，也就谈不上管理。总之，要对酒店进行有效的管理，就必须加强对酒店信息的管理和控制。
在现代酒店管理中，时间作为一项重要的生产要素，日益引起人们的重视。酒店在制订经营管理的计划时，不仅要注意到人力、财力和物力的消耗，同时还必须注意到在时间方面的节约，使决策准确及时。
酒店管理人员无论是决策还是计划都是面向未来的。但未来的情况，存在不确定性，因此，会有一定的风险；即使运用科学的决策理论和方法，难免也会发生偏差。这样就要求酒店管理人员要正确地对待管理中的风险，必须认识到酒店管理中没有风险的经营管理是不存在的。关键是在做决策之前，事先要加强市场调查、市场预测，获得尽可能多的信息，并准备多种方案和对策，以应付未来的各种变化。
服务观念是指酒店工作人员必须牢记：酒店提供的产品，主要是以无形的“服务”产品为主。而服务产品的生产、交换和消费是同时发生的，发生的质量问题也是无法弥补的，这是酒店服务产品的特殊性，也表明酒店加强服务观念的重要性。
提高酒店全体员工的素质是酒店建设发展的一个重要的方面，只有酒店各级管理人员在内心牢固地树立了以人为本的观念，才能为酒店的长期发展提供源源不断的动力。
酒店整个系统的运营，需要有一个良好的组织结构；而酒店的组织结构必须与酒店的经营体制相协调，才能有效地发挥酒店组织的各项不同功能。当外界环境发生变化时，酒店的组织管理必须做相应的调整，以保证能达到酒店的经营管理目标。
酒店管理人员应树立各种资源开发、产品开发、市场开发的观念，因为酒店产品的生命周期虽然较长，但随着客人的需求越来越多样化，酒店也必须以满足客人的变化为核心，不断地开发新的、满足客人需求的产品。酒店只有不断地开发新产品，扩大经营范围，才能吸引更多客人。所以，“人无我有，人有我新”应该是每个酒店工作人员孜孜以求的。
随着酒店业的不断发展，各种硬件设施越来越现代化，能源系统、电脑系统等越来越受到重视。酒店工作已经不是以前的样子，需要各行各业的专业人员、技术人才。所以，现代酒店管理需要树立专业化的观念，专业技术工作让技术人员去做，充分发挥专业人员的作用。管理人员则将精力侧重于部门之间、班组之间、人与人之间、岗位之间的协调。
酒店管理作为一个工作过程，管理者在当中扮演着极其重要的角色，这就是酒店管理者的职能，也是通常所说的管理职能。其中一项管理职能往往表示管理工作中的一类活动，管理的基本职能就是管理工作中所包含的几类基本活动。对于管理职能的划分，有不同的分法，我们通常采用最广泛的划分方法，即把管理职能分为：计划、组织、指挥和控制。
任何有组织的活动，都需要在一定的计划指引下进行。酒店计划就是对酒店未来活动进行的一种预先筹划。酒店工作人员通过预先制订计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标以及实现目标的途径。任何管理活动在开始之前，首先需要制订出计划，做到有的放矢。计划工作主要包括以下内容：
酒店组织的活动总是在某种环境条件下进行的。活动条件的研究，包括酒店组织外部环境研究和内部资源能力状况研究两部分。外部环境研究是分析酒店组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境变化的规律，并用以预测环境在明天可能呈现的状态。酒店内部条件的研究，主要是分析酒店组织内部对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力。
活动条件的研究，为酒店组织活动决策的制订提供了基本依据。对酒店这种经济体来说，在酒店活动条件研究的基础上制订经营决策，就是根据研究所揭示的环境、机会、威胁以及酒店在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定酒店在未来某个时期内的总体目标和方案。
确定了酒店未来的活动目标和方案后，紧接着就必须详细分析落实这种决策酒店需要采取哪些方面的具体行动，这些行动对酒店内部各个部门、各个环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。编制行动计划的目的，就是将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到酒店的各个部门、各个环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体的要求。
酒店制订的计划要能够顺利实施，需要组织中的每个单位、每个成员在工作执行中形成合理的分工协作关系。因此，酒店管理人员需要围绕组织职能完成以下几方面的工作：
酒店组织机构的设计首先需要在酒店任务、目标分解的基础上，将各个部分需要分工展开的工作落实到具体的承担者，同时设计出相应的机制和手段来确保执行具体工作的个人、单位能够密切配合，协调行动，使个体或局部的力量整合成为组织整体的力量。酒店的组织结构，是指那些界定酒店中进行活动的分工和协作关系的一种架构。
根据各岗位所从事工作活动的要求，以及酒店所拥有员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在酒店适当的岗位上，使每项工作都由适当的人去做。
向配备在各个岗位上的工作人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，使酒店组织能按既定的轨迹运行起来。
对酒店组织运行的过程进行监督，根据酒店经营活动开展及内外环境变化的情况，研究和推行必要的酒店组织改革。
为了有效地实现酒店的各种计划，管理者不仅要设计出合理的组织结构并为组织配备合适的人员，同时还要设法使组织中的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这就是领导工作的任务。所谓领导，是指管理者利用组织所赋予的职权和自身所拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。实施有效的领导，要求管理者在特定的领导环境中，利用自身优秀的素质，采用适当的方法，针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列的措施去提高和维持组织成员的工作积极性，使其能将自己的能力充分地发挥出来。
控制是为了保证酒店各部门、各环节能按预定的要求运作而实现酒店组织目标的一项管理活动。其内容包括：根据计划标准，检查各部门、各环节的工作情况，判断其工作结果是否与计划要求相吻合以及偏差存在的大小程度；如果存在较大的偏差，则分析偏差产生后对酒店业务活动的影响程度以及偏差产生的具体原因；在此基础上，如果有必要的话，还要针对所发现的原因，制订并实施纠偏措施，以确保酒店组织目标和计划的有效实现。
控制不仅是对组织计划执行情况的检查和监控，而且可能在偏差纠正措施难以取得预期效果或者组织内外环境出现重大变化时，导致管理者在本计划执行期还没有结束前就做出局部甚至全局调整的计划修订或重新制订行动。这样，控制可能意味着新的计划过程的重新开始。
从理论上说，管理职能之间存在逻辑上的先后关系。即按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。但从管理的实际活动来看，在计划制订后付诸实施的组织、领导或者控制过程中，有时可能会一边执行一边对原计划做某种程度的修改、调整，甚至有时候还可能需要启动用于应变的备用计划或者编制全新的计划，这样，在进行管理中的某一职能活动时就有可能穿插其他的管理职能活动。所以，管理职能在现实中并不是被严格地分割开来的，它们经常融合在一起进行。管理过程是各个职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环的过程。由于酒店管理工作的复杂性，管理职能在酒店管理实践中不可能按照理论上介绍的某种固定顺序按部就班地进行。
关于管理职能，还需要从以下几方面进行补充说明：
虽然管理工作和作业工作是两类性质不同的工作，但管理工作通常需要紧密地联系作业工作去做。由于在酒店不同组织、不同部门的具体业务领域各不相同，其管理工作也就表现出各自不同的特点。例如，同为计划工作，酒店市场营销部的计划工作是产品定价、推广方式、销售渠道等的计划安排；财务部门做的则是筹资规划和收支预算，它们各自在目标和实现途径上，都表现出很不相同的特点。当然，在不同的组织层面上，管理工作与作业工作联系的密切程度是不一样的。一般来说，酒店低层次的管理工作与作业工作联系比较密切，而酒店高层次的管理工作与作业工作的联系相对少一些。
一般来说，不同的酒店管理层次花在不同管理工作上的时间比重不一样。酒店高层管理人员花在组织工作和控制工作这两项职能上的时间要比基层管理人员多，而酒店基层管理人员花在领导工作上的时间则比高层管理人员多。即使就同一管理职能来说，不同层次酒店管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。比如，酒店高层管理者关心的是酒店组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理规划，基层管理人员则更加侧重于短期作业计划。
对管理的计划、组织、指挥和控制职能，早在20世纪初，管理界就已经有了认识；到了今天，人们对于管理的认识也没有发生根本性的变化；只是随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能的认识又进了一步。表现为：一方面，人们对上述各项基本职能涵盖的内容和所使用的方法已经加深了理解；另一方面，人们在此基础上又提出了一些新的管理职能，即在原来四个职能的基础上，对某些职能进行了强调，比如特别强调决策创新这两大职能。
管理的决策职能是在20世纪50年代开始受到人们重视的，比如，美国的西蒙就特别强调“管理就是决策”“决策贯穿于管理过程的始终”。因为无论计划、组织、指挥还是控制，其工作过程归根结底都是由决策的制订和决策的执行两部分组成。比如，确定组织的使命目标，制订酒店的各种策略计划和战术计划等，都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取哪一个，这便是计划中的决策问题；酒店组织机构的设置，部门划分方式的选择，集权分权关系的处理，这些都属于领导职能中的决策问题。所以，管理实际上是由一系列的决策连贯起来组成的，所以说“管理就是决策”。也正因为管理各项职能的展开都离不开决策，决策渗透于管理的所有职能之中，所以，管理者在某种程度上也被称为决策者。
管理界对创新职能的认识，始于20世纪60年代。由于当时的市场面临着剧烈的变化，竞争日益加剧，许多企业感到不进行创新就难以生存下去，所以，有很多管理学者主张将创新作为一种管理的职能。所谓创新，就是使组织的作业和管理工作都不断地有所革新、有所变化。“创新”与“组织按照既定的方向及轨迹持续运行”之间常常是有矛盾的，有效的管理，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。
有人认为，协调也是管理的一个单独职能；然而，把协调看成管理的核心更为准确。因为归根结底，管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能在组织内更好地促进协调。有了协调，酒店组织可以收到个人单独活动所不能达到的良好效果。
(一)酒店管理目标管理，即策划、组织、领导、控制一个酒店的资源，以求实现该单位的总目标。所谓资源，就酒店而言，有三大类：物质资源、人力资源和信息资源。酒店人力资源是最重要的资源。酒店生产的最终产品是人对人的服务。酒店工作人员由于性别、年龄、兴趣、教育程度、文化水平、环境、情绪的不同，表现在对待客人的态度、应变能力、工作效率等方面也有所不同。酒店管理要求工作人员在任何时候、任何地点都一致，这非常困难，甚至是不可能的：所以，酒店需要在人力资源管理上下大力气做好员工的工作。酒店物质资源可以分为两部分，即固定资产资源与资金资源。酒店固定资产指酒店大楼、机器设备、设施、家具、器具、布件、存货等一切有形的物质。资金是指利润、流动资金、折旧费或贷款等。信息资源是指对酒店经营有用的各种信息。除此之外，酒店还有与经营密切相关的无形资产。酒店就是利用所拥有的资源，为客人提供服务，取得良好的经济效益和社会效益，并培养和锻炼高水平的工作人员。
酒店是综合性服务企业，其组织机构的构建要注意：第一，前台、客房、餐饮、商品等部门的划分必须遵循专业分工的原则；第二，职能机构的划分要清楚明晰，有利于为业务部门服务。由于酒店在等级、规模、接待对象、服务项171等方面存在差异，酒店机构的形式也不一样。
垂直领导管理体制，是在酒店的业务经营管理中解决各级管理人员的领导权力如何行使的一种领导制度。这种制度必须贯彻层层负责、层层指挥，形成不脱节的领导权限阶梯。
酒店一般是四级管理体制，即总经理、部门经理、领班、工作人员。总经理是酒店的最高级别领导和决策人，负责酒店全面的管理和运营工作，制订酒店战略和决定酒店发展目标；部门经理是酒店的中层领导，负责将总经理的战略和决策具体化，制订本部门的经营计划，主持本部门的日常管理工作；领班是基层服务员的领导者和组织者，负责安排服务员当天的工作以及对服务员的服务质量进行考核；服务人员和工作人员主要是做好本职工作。