赛马论（Horse Racing System）、赛马机制
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赛马论指的是企业管理者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。
赛马论来源于海尔集团的用人理念，即“人人是人才，赛马不相马。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。海尔的人力资源开发，自一开始就是坚持率先转变大多数企业管理者的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制，
简单来说，也就是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工都得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
“每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
公平竞争，任人唯贤；
职适其能，人尽其才；
合理流动，动态管理。
公平竞争，看事实与数据
对所有员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。
如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。
这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低下以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。
通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致！
职适其能，薪酬拉开差距
岗位工资制的理念是：不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬。
同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。
岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。
合理流动，能上能下
现代管理大师彼得·德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人”，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
一方而，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最终也需要由人来执行与运作。
另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资本的开发起着至关重要的作用。
这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当，让最能够带兵打仗的人去带兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常态！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力资本开发的最大化，激发每一个人的潜能，保障公平！
如何制定科学的赛马程序：
1.公告。人事部首先张贴布告，凡是有意向的员工都可以向人事部递交申请书。
3.平衡。人事都对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。
4.面谈。被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。
6.考评。通过训练，对候选人的学习能力、应变能力、协调能力等进行评价。
7.正式任命。
海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。
海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以下三个方面：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在这种机制下，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。
在赛马机制下，海尔对每个员工提出：能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。
“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。
海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。
海尔的赛马机制还需要合理的薪酬制度作为保障。为此，海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。通过这种方式，海尔将工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率相结合。
岗位工资制的理念是：不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。海尔在工人岗位实行“岗位ABC等级”制度，而在管理层中，海尔将管理人员分为S、B、U三档，每一档中又根据市场大小分出9档；这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级，海尔通过如此细化岗位基本薪酬，将企业所强调的市场因素考虑在内，体现了海尔以市场为依托的出发点，同时明确了岗位工资的核算方法。
海尔在基本薪酬的基础上，另外加入了损失与增值提成的调整，以使薪酬制度更加合理化。每个员工给企业造成的损失要从其基本工资中扣除，而发挥创新给企业创造了价值，降低了成本，提高了效率的提成在基本工资以外给予奖励。
在海尔，干部的选拔没有“走后门”一说，所有选拔都实行公开招聘，竞争上岗，让优秀的人才能够得到更广阔的平台施展才华。海尔每月由人事部门公布一次岗位空缺情况以及招聘条件，鼓励员工根据自己的能力、特长参加岗位竞聘，经严格的笔试和面试，挑选出工作认真负责、有热情和有丰富实践经验的人员担任领导岗位工作。这就给予员工激励，任何员工只要相信自己拥有实力，就可以参加竞选。海尔的所有员工都要接受三种监督：自检、互检、专拣，干部考核指标分为五项进行打分，为引起干部对考评结果的重视，对受到表扬和批评的干部分别给予加薪和减薪。
在心理学中，有种现象叫做“疲钝效应”，就工作而言，就是指，长期固定从事某种工作的人，不论最初多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而循规蹈矩、照章办事。而海尔的届满轮换正克服了这一现象。一方面这些干部面对全新的工作环境、工作内容和工作要求，提高了工作积极性，减少了领导长期在同一个部门工作，思考问题过于程序化，缺乏创造力与活力。另一方面，届满轮换给年轻干部提供了丰富的实战机会，利于他们更快地多角度了解不同业务模块、不同地域的工作，取得多岗位的工作经验，为海尔今后国际化的发展提供了人力资本基础。