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零售采购是零售企业在对市场进行调查研究的基础上，为满足消费者需求，选择商品和办理商品购买手续，取得商品所有权的一种经营活动。它是零售企业开展经营活动的开始和夺取经营主动权的第一步，也是企业降低成本的重要手段。
与零售企业的其他活动相比，采购的重要性就如生产企业的生产一样。生产企业要想获得满意的利润，首先要生产出消费者需要的、物美价廉的产品，否则生产企业在市场上就无法立足，更谈不上竞争与发展。和生产企业一样，零售企业利润的获取是通过销售商品而进行的。因此在零售企业中，购进物美价廉的商品就跟生产企业中生产出质优而成本又低的产品一样，直接关系到企业的生存与发展。
一方面，采购活动适当与否，决定了零售企业提供服务的基本质量。零售企业的服务质量以零售企业媒介商品为基础，即零售企业的服务是以有形的商品为基础，没有这个基础，零售企业的服务就失去意义。一个企业其他方面做得很好，有优雅的购物环境，良好的售前、售中、售后服务等，但如果不能够为顾客提供物美价廉、适销对路的商品，顾客就没必要在这里购物。零售企业所提供的服务失去了任何价值，也谈不上服务质量的高低。只有在零售企业向顾客先提供了物美价廉、适销对路的商品后，才能讨论其服务质量是高还是低。所以零售采购的适当与否，是零售企业服务质量高低的基本标准。
另一方面，零售采购是零售企业获取竞争优势的重要手段。零售采购可以创造经济效益，帮助零售企业建立竞争优势。首先，采购可以影响投资回报能力。采购资金的周转是影响资产周转率从而影响投资回报率的重要因素。众所周知，投资回报率取决于销售利润率和资产周转率，而资产周转率反映的是投资资产周转的快慢。在企业的资产组成中，存货占的比例比较高，平均50％左右。而在商业企业来说，这个比例还要高一些。所以零售企业采购人员在对存货进行管理时，提高库存周转速度是提高其投资回报能力的关键。其次，采购管理对利润的贡献是举足轻重的。一家公司，如果其采购商品的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12％--18％所带来的利润增长。可见，采购费用的下降可以为利润提供巨大的上升空间。最后，有助于零售企业建立竞争优势。零售商可以通过与生产者或批发商等供货者建立密切的贸易关系，在适当的时间内，以理想的方式、理想的价格得到独具特色的、受欢迎的商品，不但可以直接获得较高的利润，还可以加快商品周转获得周转效益。
零售采购是一种集团购买行为，但与一般的集团购买行为又有区别。主要表现在：
在采购内容上，零售企业更像普通消费者。零售活动是一种以媒介商品交换为目的的职能性服务，发生于营销渠道的末端，商品销售的对象是最终购买者。最终购买者的购买是为了自己或其他人直接消费。因此零售商购买的东西不是原材料或零部件，而与普通消费者一样是最终完成的并且可以直接消费的成品。这一特点决定了零售采购不需要在机器设备方面有很大的投入，但却需要较大的商品存量。
在采购的程序上，零售企业更像生产者。零售企业指那些以零售为主营业务的商业企业，其主要目的是通过媒介商品交换，满足消费者需求，获得合理利润。零售企业与生产企业一样都是法人，其商品采购属于法人采购，有着与生产者相同的目标和限制性条件，购买的目的不是自己消费而是赚取利润。因此需要对采购活动进行较为严格的管理，购买行为也要比普通消费者更理智。
零售企业若要取得市场竞争的优势，就必须了解目标顾客的特征和需要，并比竞争对手更有效、更有利、更努力、更充分地满足这些需要。商品采购就是满足顾客需求的一个重要的环节。在组织商品采购时必须注意遵循以下基本原则：
第一，以需定进。以需定进就是要根据市场需求决定进货数量、规格、式样以及时机，保证购进的商品适合顾客的需要，尽快实现商品销售。现代社会日新月异，消费者的需求也随着环境的变化在不断变化。对零售企业来说，买与卖的关系绝不是买进什么商品就可以卖出什么商品，而是市场需要什么商品，什么商品容易卖出去，才买进什么商品。所以以需定进的原则又称为“以销定进”，即卖什么就进什么，卖多少就进多少，进货完全由销售情况来决定。
坚持以需定进，能够避免盲目的采购，使企业的资源得到优化。但这并不是说零售企业的购销活动是完全被动的。零售企业的购销活动与市场需求之间，应该是一种积极的、动态的平衡。为了实现这个平衡，零售企业需要认真分析市场现状和趋势，结合本企业的实际情况，针对不同商品，采用不同的动态购销策略，取得购销与市场需求之间的动态平衡。零售企业对市场的动态购销策略如表1所示。
| 商品 | 策略 |
| 日用品 | 经营者可以根据商品的销售状况来决定采购。销售什么采购什么，销售多少采购多少 |
| 季节性商品 | 经营者应当在以往销售的基础上，对市场消费需求进行研究，预测这类商品的销售量，并决定采购量和采购时机 |
| 市场需求波动大的商品 | 经营者应积极深入地研究市场需求趋势，当市场需求将呈上升商品趋势时，要积极采购；相反，要少购或不购 |
| 新推出的流行商品 | 一方面要在研究消费趋势的基础上，决定是否采购；另一方面也可以对消费需求进行积极的引导，开拓新市场 |
第二，性价比第一。企业管理者要时刻关注企业成本，因为现代企业之间的竞争已变为成本的竞争，谁能使成本降得最低，谁便有可能赢得市场，这一点对零售企业尤为重要。零售企业获得利润有两种主要途径：第一是给产品增加差异化的附加值，第二是降低成本。而降低成本最重要的途径就是使采购成本降低。也就是说，零售企业在采购时，不仅仅要注重商品的质量和性能，而且要力求以最低的成本购进，做到使采购商品物美价廉，性价比达到最优。在这一点上，世界上许多大型的零售商做得相当好，比如沃尔玛直接与生产制造商合作，得到最低的进货价格，从而使其进货成本降低，实现天天平价。
第三，勤进快销。勤进快销是加速资金周转、避免商品积压的有效手段，也是促进零售企业经营发展的一项重要措施。零售企业必须利用自身的有限资金，根据市场需求的变化，以勤进促快销，快销保勤进。力争以较少的资金占用，经营较多较全的品种，加速资金周转，把生意做活。在运用勤进快销原则时应该注意勤进和快销都是相对的。“勤”并非越勤越好，它需要根据企业的现实条件、商品特点、货源情况、进货方式等各种因素的变化，在保证商品销售不出现脱销的前提下，考虑进货批量。“快”是保证企业经济效益与社会效益的前提下，加速商品销售速度。
第四，信守合同。在商品经济条件下，运用经济合同，以法律形式确立商品买卖双方的交易活动，维护双方的权利，明确应承担的义务及各自的利益，保证企业经营活动能够公平、合法、有效地进行，已经成为企业经营的基本原则。零售采购需要信守合同，就是为了保证采购合同的合法性、有效性和严肃性，更好地发挥合同在企业经营活动中的作用，保证交易双方的合法权益，保证企业购销活动的顺利进行。
第五，承担商品“守门员”的社会责任。零售企业不仅要以丰富多彩的商品品种、舒适的购物环境、便利的购买方式和良好的销售服务满足顾客的需求，还要承担商品“守门员”的社会责任，维护消费者的合法权益。零售企业是商品从生产领域向消费领域转移过程中的最后一个环节，其服务对象是最终消费者。由于大多数消费者在购买中属于非专家型的购买，缺乏足够的商品知识，容易上当受骗。因此零售企业就应该为消费者把好最后的关口，在进货中加强商品检验，拒绝购进不符合质量标准的商品，维护企业的信誉和消费者的利益，为社会稳定尽一份责任。
零售企业采购方式有很多种，如旺市百利、东方家园与宜家的采购方式就不同。按照采购方式不同可以分为市场选购、合同订购、预购；按照采购交换形式的不同分为现货采购、期货采购、先售货后付款采购；按照企业内部进货管理层次不同分为集中采购、分散采购以及集中与分散相结合的采购；按照企业外部联合采购形式的不同分为采购中心集中采购和联购分销。零售企业在经营活动中，应根据企业自身的经营特点、经营范围、规模大小等情况，选择合适的采购方式，为企业节省更多的人力、财力、时间和空间。
市场选购是零售企业在经营活动中根据市场需要，直接通过市场向生产制造商或其他供货商协商定价，自由选购商品的一种采购方式。比较适用于花色品种复杂，规格不一，市场需求变化快，易于更新的商品采购。这种采购方式有利于生产企业以需定产、避免商品积压或脱销。但是要求生产制造商备有现货以使零售企业选购不受任何限制，有充分的进货自主权。合同订购是零售企业为了掌握某些商品的货源，通过与生产制造商协商签订的合同，预先订购一定数量商品的采购方式。在合同签订之后，生产制造商必须按照合同规定的品种、规格、数量、质量进行生产并按期交货。零售企业按照合同规定的内容、标准，验收商品和交付贷款。合同订购的产品可以是生产制造商现在正生产的产品，也可以由零售企业提出自己的样品、设计或要求，由生产企业专门生产。这种方式一般适合于生产周期较长或产品市场生命周期较长且数量较大的期货交易。
预购指零售企业在商品生产前同生产制造商签订预购合同，并预付一定数量订金的采购方式。比较适合于农副产品采购。
现货采购，也称现货交易，是指商品采购时供货方有现成的商品，零售商可以直接或在极短的期限内提货的采购形式。这种采购交易方式成立后，双方立即进行商品与货款的相互交换。
期货采购，是指采购时供货单位尚没有现成商品，交易成立后，双方约定一定期限，实行商品与货款相互接受的一种买卖活动。这种采购方式购销双方承担的风险比较大。
先售货后付款，即代销采购方式，是购销双方经过协商，在合同契约的基础上，零售商先进货，待商品售出之后再结算货款的方式。这种采购方式供货商需要承担大部分费用和经营风险，而零售企业一般不需要支付产品进货费用和承担经营风险。
集中采购是指采购工作集中于一个部门，即由企业的业务部门统一组织进货。一般情况下，零售企业商品部和柜组只负责产品销售，不拥有采购权限。企业设置专职采购部门，负责采购企业经营范围内的各种商品。集中采购的优点是力量集中、控制严格、形象一致，有利于采购人员全面熟悉货源情况，对外建立固定联系，以及得到大批量购买的高折扣。可能存在的缺点是缺乏弹性、时间拖延及过度的一致性造成商品适销率低。
分散采购是将采购工作分散给各个商品部、营业柜组自行采购的方式。采用分散采购的零售企业不设置专门的采购部门和人员，企业按商品类别核定资金，各商品部、营业柜组在定额资金范围内，直接组织货源、运输、保管。其优点是可以有效地适应地方市场需求，保证商品的适销率，订购过程迅速符合勤进快销原则，同时还可充分发挥各部门的工作积极性。潜在的缺点是采购业务分散、形象不统一，企业难以管理控制。
集中与分散相结合由企业统一组织外地货源、主要货源的商品采购，其他货源由商品部、营业柜组直接进货。这种方式结合了上面两种方式的优点，又避免了两者的不足，既可以使零售企业相对统一地使用资金和采购力量，又可充分调动商品部、营业柜组的积极性，保证商品的适销率，扩大商品货源。
采购中心集中采购，就是由采购中心集中采购商品，然后按计划向中心所属成员分配的采购方式。这种方式在连锁商店采购商品时运用比较多。连锁组织由总部设立配送中心，接受各分店要货计划，负责统一对外订货，然后由配送中心分装、整理、向各分店配货与运货。这种采购方式的最大优点是可以降低经营成本。采购中心设有专门的采购部负责整个联销组织的商品采购，可以在全国乃至世界范围内选择适销对路的商品。由于进货量大，可以得到厂家和供货商的价格优惠，同时，也减少了各分店进货的资金占用以及人员支出，从而有效地降低了连锁店的经营成本。
联购分销，也称联合采购，指由若干个零售企业联合组织进货，按事先协商的比例分配，各自销售的一种采购方式。联购分销有两种具体做法：一是由若干零售商成立固定的联购分销机构，由少数人员组织采购，负责牵头分成；二是由一些较大型的零售商负责组织采购，然后分配给其他联购成员并收取一定的手续费。这种采购方式是先凑零为整，后拆零分销，能发挥协作精神，节省人力，降低进货费用等。不足之处是组织工作比较复杂。
零售采购是零售企业经营的核心。良好的采购是零售企业经营成功的一半，零售采购的基本要求是以最优的价格采购到最好的、最畅销的商品，并在最恰当的时候送达。零售采购是一个获得商品的综合性、系统性的方法，包括10个基本程序。
零售采购的第一步必须是建立一个采购组织，这个组织可以是正式的或临时的，可以是集中化的或分散化的，可以是通用采购组织或专门采购组织。此外，中小零售企业为了与大型零售企业竞争，采取合作采购组织。合作采购是指一组独立的零售商汇集在一起，向供应商大批量购买，可以获得数量折扣的一种采购形式。
正式采购组织把商品采购看做一项明确的零售业务，并会为之建立独立的部门，划定明确的职责权限，配备专门的采购人员。非正式采购组织则不把商品采购看做一项明确的业务，即这一部门既进行采购，又处理其他零售业务，职责权限界定不是很明确，小型零售企业一般大量采用此科，组织。
对于从事连锁企业经营的零售企业来讲，还必须选择建立集中采购组织还是分散采购组织。集中采购组织的所有采购事项都集中在总部，而分散采购组织的所有购买决策是地方性或区域性的，由各分店自行决定。日前的趋势是，在建立集中化采购组织的同时，给予地区分部或分店一定的权限进行调整，或直接让他们订货。
由于零售企业经营的商品品种不同，在采购时还必须选择通用组织还是专门组织。通用组织就是一个人或几个人采购企业的所有商品，而专门组织则是每个采购只负责某一类产品。规模很小的零售商店，或者只经营少数品种的商品或服务的零售商店，最好采用通用组织的方法。规模很大的零售商店，或者经营品种较多的零售商店，最好采用专门组织的方法。通过专门化，知识得到了提高，责任得到了界定。但是，专门化的成本较高，而且一般需要额外的人员。
连锁化是零售店铺发展的趋势，也是零售店铺获取规模效益的有效途径。连锁化零售店铺采购商品的形式主要包括总部的中央采购制度、总部授权的采购制度和总部有限授权的采购制度3种形式。
(1)总部的中央采购制度。规模很大的零售店铺公司，其下属有许多分店，总公司的采购部门全权负责所有的商品采购，供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰及POP促销等都由总部统一规划，各分店只负责商品的陈列及内部仓库的管理和销售工作。对于商品采购各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
(2)总部授权的采购制度。这种制度是零售店铺公司总部将商品采购权下放给各分店，由分店根据自己的情况灵活实施。这种制度难以发挥规模采购的优势，不利于零售店铺公司的统一管理，不利于塑造统一的视觉形象。
(3)总部有限授权的采购制度。这种商品采购制度是零售店铺公司总部对各分店的区域市场特征较强的商品进行授权，由分店进行商品采购决策。例如，某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情。这种制度具有较强的灵活性，使分店根据自身的特征采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现。
不论采取哪种形式的商品采购制度，都应该贯彻中央采购制的方针，它有利于实施统一财务管理，降低公司的成本费用；有利于塑造统一的零售店铺形象，规范企业的经营行为；有利于发挥集中议价的优势，便于对货源的控制。
零售采购的商品计划集中于4项决策：采购什么商品，采购多少商品，什么时候采购，以及将采购来的商品储存在什么地方。
(1)采购什么商品。零售企业应根据企业的经营战略，市场定位决定其采购商品的种类。一个零售企业应该经营高档、昂贵的商品，把它们卖给高收入的消费者；或者应该经营中档、中等价位的商品，供应给中等收入的消费者；或者应该经营低档、廉价商品，吸收低收入消费者；或者应该向中等和高收入消费者提供多种质量的商品，如中档的和高档的，努力占领不止一个细分市场。同时，企业还要决定是否经营促销性商品(低价抛售的商品，或用于增加商店客流量的特价商品)。
确定商品质量必须考虑以下几个因素：理想的目标市场、竞争、零售商形象、商店位置、库存流转、营利性、制造商品牌或白有品牌、消费者服务、人员、可感知的产品或服务价值。
(2)采购多少商品。零售企业决定了采购什么样的产品之后，就必须决定采购多少商品。即不同商品或服务大类的数量是多少，以及任何一大类商品或服务的数量是多少。同时零售企业也应该决定经营多少全国性品牌、自有品牌和非注册品牌，以及他们的适当组合。
(3)什么时候采购。接下来，零售企业应确定每一种商品在什么时候采购。对新产品和服务，零售企业必须决定什么时候第一次陈列和销售。对已有产品和服务，零售企业必须计划一年内的商品流转规律。为恰如其分地采购商品，零售企业必须预测一年内的商品销量及其他各种因素：高峰季节、订货和送货时间、例行订货和特殊订货、库存流转率、折扣和存货处理的效率。
(4)储存在什么地方。最后一个基本的商品计划决策是将商品储存在什么地方。单个零售企业常常必须选择将多少商品存放在仓库中，以及是否充分利用了仓库，连锁店则必须在各分店之问分配商品。
一些零售企业几乎完全将仓库当做中心的或地区的分销中心。另一些零售企业，包括许多超级市场连锁店，并不过分依靠中心或地区仓库。相反，它们至少有一部分产品直接由供应商运送到各分店。
零售采购在制订了整体的商品采购计划后，就必须收集顾客的需求信息。零售企业在采购或再采购商品之前，都必须收集有关顾客需求的数据。
零售采购离不开对销售量的准确预测。在收集商品采购管理所需要的数据时，零售企业有几个主要的信息来源。最有价值的是消费者。通过厂家目标市场的人口统计数据、生活方式和潜在购物计划，零售企业就可以直接研究消费者的需求。
采购人员通过访问供应商、与销售人员谈话及观察消费者行为，可以了解到许多有关消费者需求的信息。通常，在其主管的商品大类范围内，采购人员负责全部的销售预测和商品计划。高层管理人员综合各采购人员的预测和计划，得出公司的整体计划。
竞争者是另一个信息源。直到竞争者这样做了，保守的零售商才会储存同一种商品。他们可能会雇用比较购物者，即那些观察竞争者提供的商品和价格的人。另外，商业出版物也报告每一零售领域的趋势，并提供向竞争者获取数据的合法途径。
其他信息来源也可能提供许多有用的信息：政府公布的失业、通货膨胀和产品安全数据，独立新闻单位举办的消费者民意测验和调查报告，可以购买到的商业数据。
信息应该从多个渠道搜集，单一类型的数据可能是不充分的。不管所获得信息的数量有多少，零售商应能感觉到它们用于制定尽可能精确的决策是足够充分的。
确定货源其实就是选择供应商，货源的二个主要来源是公司自有、外部固定供应商和外部新供应商。
(1)公司自有。大的零售企业可能拥有自己的制造或者批发机构。公司自有供应商可为零售企业提供全部或部分商品。
(2)外部固定供应商。这类供应商不是零售商自有的，但零售商同他们有固定的关系。通过亲身的经历，零售商了解其产品和服务的质量，以及该供应商的町靠性。
(3)外部新供应商。这类供应商既不是零售商自有的，而且零售商过去也没有向其采购过商品。零售商可能并不熟悉其商品的质量和该供应商的可靠性。
零售采购在确定货源、选择供应商时，应考虑以下准则。
⑴可靠性：供应商能始终如一地履行所有书面的承诺吗?
⑵价格一质量：谁能以最低的价格提供最好的商品?
⑶订单处理时间：多久能收到送货?
⑷独占权：供应商给予独家经销权吗?
⑸提供的服务：如果需要，供应商提供运输、储存和其他服务吗?
⑹信息：供应商是否提供一些重要的产品或服务数据?
⑺道德：供应商是否履行所有的口头承诺?
⑽长期关系：能与该供应商保持长期关系吗?
⑾记录：供应商会很快地填写记录吗?
⒀创新：供应商的产品是创新的还是守旧的?
⒁地方广告：供应商在当地媒体做广告吗?
⒂投资：供应商的总投资成本有多大?
⒃风险：与供应商交往的风险有多大?
零售采购无论选择什么样的货源，都必须有一整套评价商品的程序。零售企业必须检验每个产品，还是只略作说明便可以实施采购?
零售企业可以采用3种可能的评价方式：检查、抽查和描述。具体选择哪种方法取决于商品的成本、特征和购买的规律。检查即在购买之前和送货之后检测每个商品单位。珠宝和艺术品是两种昂贵、相对特殊的商品，零售商必须认真检查每一件商品。当零售商按规律采购大量易碎、易腐或昂贵商品时，要采用抽查的方法。在这科，情况下，检查每一件商品是没有效率的。因此，商品的质量和状况只好通过抽查了解。当零售商购买标准化的、不易腐烂的商品时，就采用描述的方法。零售商既不检查也不抽查，而是通过口头、书面或图片描述的方式大量订购这类商品。例如，文具店采用商品目录或订单方式订购夹纸回形针、便笺簿和打印纸等。不过，收到订单后，往往只有一部分商品可以得到。
“谈判”，又称为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。当货源已经选定，购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另一方面，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具体磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时间。
送货时间和购买数量必须陈述清楚。如果任何一项条款没有被满意执行，零售商有权取消本次订货。零售商的购买价格、付款安排和已许诺的折扣也很重要。
采购谈判不只是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是“买卖之问商谈或议论以达成协议”。成功的谈判是一种买卖之间经过计划、商讨及分析，达成互相接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。
谈判与球赛或战争之不同在于，在球赛或战争中只有一个赢家。在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些。这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。
一般在采购工作上，谈判通常有5项目标。
(1)为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。
(2)要使供应商按合约规定准时与准确地执行合约。
(3)在执行合约的方式上取得某种程度的控制权。
(4)说服供应商给超级市场最大的支持。
(5)与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系。
谈判技巧是采购人员的利器。谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列是值得超级市场采购人员研究的谈判技巧。
(1)谈判前要有充分的准备。知己知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限，以及其他谈判的目标，都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。
(2)谈判时要避免谈判破裂。有经验的采购人员不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。
(3)只与有权决定的人谈判。超级市场的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、董事长，视供应商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，只同有决定权的人谈判。
对许多大中型零售企业来说，购买决策是自动完成的。这些企业使用计算机完成订单处理(以电子数据交换和快速反应存货计划为基础)，每一次购买都被输入计算机数据库。小零售商则通常是人工完成购买决策，利用员工填写和处理订单，每一次购买都以同样的方式记入商店的存货手册。但是，随着计算机化订单处理软件的快速发展，使小零售商有时也能采用电子订货，特别是在大批发商支持它们使用电子数据交换和快速反应系统的情况下。
对那些不止一次采购的商品，再订购的计划是必需的。制订这种计划时，有4个因素是关键的：订货和送货时间、存货流转率、财务支出、存货或订货成本。
存货和订货时间必须确定。对于零售商，处理一份订单要花多长时间；对于供应商，履行订单，并将货物送达要花多长时间。有可能送货时间太长，以至于零售商的上一批存货还完全未动，就必须再订货；另一方面，有些商品也可能第二天就能收到送货。
每种商品的流转率也需要计算清楚，即零售商要花多长时间才能卖完存货。热卖商品允许零售商有两种选择：一次订购较多的商品，以延长再订货时间；或者为了保持较少的存货，而频繁进行订货(订货期限短)。滞销商品则可能迫使零售商减少初始存货水平，并延长再订货时间。
不同购买选择方案下的财务支出必须考虑。大订单可以获得数量折扣，但是可能要求大量的现金支出。小订单虽使单位商品更贵，但总成本可能较低(因为只需要保存少量存货)。
最后，必须对存货或订货成本进行权衡。保有大量存货的优点是顾客满意，订货时的数量折扣，较低的单位运输支出，以及易于对销售过程中的商品进行控制和处置。但是，保有大量存货会占用大量资金，占用仓库面积，增加储存费用，某些商品可能还会因季节变化而面临销售不完的风险。
零售采购的模式根据零售企业是否连锁可以分为单店采购模式和连锁采购模式，连锁采购模式按集权的程度又可分为集中采购模式和分散采购模式。
尽管零售企业越来越趋向于大规模连锁型发展，但独立的单个零售企业仍广泛地存在着，并且在数目上占绝大部分。在这种零售企业里，商品采购常由一个采购部负责，直接与众多供应商打交道，一般进货量较小，配送成本较大，必须努力实现采购的科学管理，否则失败的风险很大。对于一些规模不大的零售企业，有时店长直接负责商品采购，但实现较为理想的商品组合仍是困难的，特别是由于进货量小，不可能取得较低的进货价格，减少流通环节，降低商品价格成为可望而不可及的事。
这种零售企业的店长是企业的法人代表，可以完全按照自己的经营意愿开展经营活动。单体零售企业卖场规模一般比较小，经营商品通常在2000种以下，在竞争中往往处于劣势。单体零售企业的商品采购模式主要有如下3种具体形式：
(1)店长或经理全权负责。商品采购的权力完全集中在店长或经理的手中，由他选择供应商，决定商品购进时间和购进数量。
(2)店长授权采购部门经理具体负责。零售企业店长将采购商品的工作下放给采购部门的经理，由采购部门经理根据零售企业经营的情况决定商品采购事宜。
(3)各商品部经理具体采购。零售企业商品部经理是一线管理人员，他们熟悉商品的经销动态，比较了解消费者的偏好，可以根据货架商品陈列情况以及仓储情况灵活地进行商品采购决策，因此，这种形式比上述两种形式更为有效。
集中采购模式是指零售企业设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及POP促销等，零售企业所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
集中统一的商品采购是连锁零售企业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。集中化采购的优点是力量集中、控制严格、形象一致、接近高层管理者、人员支持及大批量购买的高折扣。可能存在的缺点是缺乏弹性、时间拖延、地方分店士气低下及过度的一致性。
分散采购模式就是零售企业将采购权力分散到各个区域／地区／分店，由各分店在核定的金额范围内，直接向供应商采购商品。从零售企业的发展趋势来看，分散采购是不可取的，因为它不易控制、没有价格优势以及采购费用高。分散采购模式有以下两种具体形式：
完全分散采购形式是总部根据自身的情况将采购权完全下放给各零售企业，由各零售企业根据自己的情况灵活实施采购，它最大的优点是灵活，能对顾客的需求作出有效的响应，比较有利于竞争。
部分分散采购形式是零售企业总部对各分店地区性较强的商品(如一些地区性的特产就只适合于该地区销售)，以及一些需要勤进快销的生鲜品实行分散采购，由各分店自行组织进货，而总部则对其他的商品进行集中采购。
如：某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情，在这种情况下，由分店进行商品采购决策就比较适宜。这种制度具有较强的灵活性，使分店可以根据自身的特征采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现。
连锁化零售店铺采购商品的模式如表。
| 采购模式 | 权限分配 | 优缺点 | |
|---|---|---|---|
| 总部的中央采购制度(集中采购模式) | 总公司的采购部门全权负责所有商品的采购，对于商 品采购各分店只有建议权采购事宜全部由总部统一规划，各分店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作 | ①优点：利于实施统一财务管理，降低公司的成本费用：塑造统一的零售店铺形象，规范企业的经营行为；发挥集中议价的优势，便于对货源的控制②缺点是缺乏弹性、时间拖延、地方分店士气低下及过度的一致性 | |
| 分散采购模式 | 总部授权的采购制度 | 总部将商品采购权下放给各分店，由分店根据自己的情况灵活实施 | ①最大的优点是灵活，能对顾客的需求作出有效的响应，比较有利于竞争 ②缺点：这种制度难以发挥规模采购优势，不利于零售店铺公司的统一管理，不立于塑造统一的视觉形象 |
| 总部有限授权的采购制度 | 总部对各分店的区域市场特征较强的商品进行授权，由分店进行商品采购决策 | 这种制度具有较强的灵活性，使分店根据自身的特征采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现 | |