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酒店人力资源开发是根据酒店人力资源的生理和心理特点，运用科学的方法，充分发挥人力资源的潜力，力求做到各尽所能，人尽其才，达到酒店和员工个人的共同发展。
酒店人力资源开发的基本内容包括：酒店人力资源规划、酒店员工的招聘、酒店员工的培训和酒店员工的激励。
随着经营环境日趋复杂，酒店管理人员经常会自问，我们的员工储备是否充足，是否有员工能够从事新的服务项目，某些经营项目的削减会使多少员工待岗，如何安排这些人等一系列问题。人力资源规划正是帮助管理者解决这些问题的手段，它是酒店预测与勾画员工规模和结构的过程，其目的是保证由最适当的员工去实现企业的经营目标。
酒店人力资源规划是酒店人力资源开发的基础。酒店人力资源规划是一个系统的工作，包括明确酒店的发展战略与目标、分析酒店人力资源现状、预测人员需求与供给、制定行动方案、评价酒店人力资源规划五个步骤。
(一)明确酒店的发展战略与目标
酒店人力资源规划应服务于酒店的发展战略目标。酒店的战略发展目标决定了酒店的发展方向和所需的人员，需增减多少人来配备组织，这些人员又需要何种技能和素质。因此，在制定酒店人力资源规划时，首先要明确酒店发展的战略和目标，以及企业为完成这些目标需要的组织能力，这样才能保证酒店有效的实施发展战略。
(二)分析酒店人力资源现状
这一步骤是掌握酒店现有的人力资源储备情况及职务现状。管理人员可以通过分析企业人事档案或酒店计算机管理系统中的人力资源数据库，了解各岗位上的具体人选，及其服务年限，以及工作中的表现。通过分析酒店人力资源现状，能使管理者明确酒店现有人员的优势和不足，并根据酒店发展战略目标，对酒店人力资源的需求进行科学的预测。酒店人力资源数据库涵盖的内容极为广泛，一般包括员工的姓名、性别、出生年月、出生地、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估、薪酬福利等内容。对酒店人力资源现状分析的重点是了解目前各类员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验以及专长等方面的信息。
(三)预测人力资源的需求与供给
在了解了酒店人力资源现状后，接下来的工作就是根据酒店发展战略目标，预测酒店人力资源的需求，以及人才市场能向酒店提供所需人员的数量和来源。酒店对人员的需求受各方面因素的影响。例如，一个酒店计划进一步扩大在餐饮市场上的份额，这就决定了酒店可能要引进的人员包括厨师、餐饮服务员、餐饮经理等一系列专业人员，同时，酒店还要根据餐饮部人力资源现状来确定各类专业人员需要的技术水平、数量和资历。酒店人力资源的供给有两个来源，一是酒店内部，二是酒店外部。酒店内外部环境对这两种人员的供给都产生影响。例如，酒店内部的工资率、人事政策和工作环境等因素，酒店外部的劳务需求、就业规模等都会影响到酒店内部人员是否继续留在酒店服务或酒店外部人员是否愿意进入酒店服务。
(四)制定行动方案
通过预测酒店人力资源的需求与供给，酒店管理者对于酒店实际需要的劳动力数量与结构有了明确地认识，下面的工作就是制定具体的人事工作方案。这一工作以人力资源数据库和人员的供求信息为依据，编写满足现在与未来人员需求的各种政策以及具体的人员维持、扩张和缩减等工作计划。例如，通过制定奖金制度、福利制度吸引员工留在酒店内工作；通过人员招聘、调动、培训等计划增加人员的有效供给，或者制定提前退休、临时离职或分享工作的计划裁减人员。
(五)评价酒店人力资源规划
评价酒店人力资源规划的目的在于了解人力资源规划对于酒店经营的影响。它是酒店人力资源规划的重要一环，能对人力资源规划作出准确地反馈，也可以确定人力资源规划的效益有多大。在评估人力资源规划时，酒店应注意：人力资源规划应反映酒店内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或由谁承担相应的责任及必要的职权；为保证有效地完成规划，规划应当有适当的弹性，授予执行人员一定的独立决策权；最后应当考虑人力资源规划与其他经营计划的相关性。此外，人力资源管理部门还必须追踪规划的执行，并反馈规划的运作结果，及时进行修正。
员工招聘是酒店人力资源管理的常规工作，它是指发现和吸引有条件、有资格、有能力的人员来填补酒店职务的空缺。酒店为了适应经营环境的变化，提高竞争能力，需要不同的人员，招聘是补充人员的主要方法，也是保持组织生存与发展的重要手段。卓有成效的招聘能使酒店拥有绝对的人力资源优势。
招聘对于酒店的生存与发展具有重要的意义：首先，招聘有助于改善组织的劳动力结构和数量。招聘活动以组织战略和计划为基础，根据人力资源规划确定人员需求，并在某段时间、某个地点招聘所需要的员工。通过有目的、有计划的录用工作人员，酒店可以控制人员类型和数量，改变人力资源结构，保证人力资源的年龄结构、知识结构、能力结构等符合酒店发展的整体目标。
其次，招聘可以保障酒店员工充分发挥自身能力。招聘为酒店员工提供一个公平竞争上岗的机会，保证每个员工都能充分发挥自身的能力。组织对每一位应聘者一视同仁，按照公平、公正、公开的程序进行招聘，组织遵守法律规定并承担应有的社会义务。通过招聘，酒店能够发现最佳人选，减少明显不合格或不合适的人员进入组织；减少人员受聘后离开组织的可能性，帮助员工找到适合自己的工作；提高组织和个人的工作效率。
最后，招聘有助于提高酒店的管理效率。招聘是一项有成本的管理活动。高效率的招聘应是组织通过招聘宣传，选择交通便利的招聘地点，吸引、鼓励和促进更多的申请人员应聘，以低成本为酒店增加合格的人才。有效的招聘能保证组织落实计划、稳定人员，提高综合效益。
酒店招聘员工是个连续的过程，包括制定招聘计划、发布招聘信息、面试应聘人员、测试、体格检查、发出录用通知书、评价招聘效果七个步骤。
(一)制定招聘计划
招聘计划是在人力资源规划的基础上产生的。酒店发现某些职位空缺需要有人来填补时，就会提出人员的招聘要求。员工的招聘计划的主要内容应包括此项招聘的目的、应聘职务描述、人员的标准和条件，招聘对象的来源、发布招聘信息的方式、招聘工作的组织人员、参与面试人员、招聘时间、新员工进入酒店的时间、招聘经费的预算等。
(二)发布招聘信息
酒店根据面向内部或外部的不同招聘对象，选择最有效的发布媒体和渠道传播信息。发布招聘信息时要有明确的指向性，即要指向潜在的招聘对象。招聘信息的内容包括正确描述职务的特点、应聘者应具备的条件、有关应聘的方法以及需要提供的应聘资料等。
(三)面试应聘人员
面试应聘人员是对职务申请人的选拔过程。招聘人员通过审查应聘者的申请表，初步筛选出满足最低应聘条件的人员，然后安排参与面试的人员对应聘者进行面试，通过面对面地接触确定应聘者的外貌条件、表达能力是否符合招聘条件，同时了解应聘者对所应聘工作的兴趣和认识，以及对工作时间、工作环境和工资待遇的要求等。
(四)测试
为了进一步掌握应聘者的情况，在面试的基础上有必要进行测试。测试主要能预测应聘者在特定领域的工作表现，以帮助酒店选择对某项工作最适合的人选。测试的内容一般以职务的要求范围和标准为基础。例如，对于厨师可以用菜肴的制作来测验其掌握的烹饪知识和实际操作水平；对于酒吧服务员可用饮料知识、调酒技能来测试。同时，现代酒店企业的招聘还应包括心理测试、兴趣测试、诚实度测试等方面的内容。
(五)体格检查
由于酒店行业的特殊性，体格检查在酒店员工的招聘工作中是决不能被忽视的一个环节。酒店业作为服务性行业，各项工作都关系到客人的健康，为此要绝对防止有传染性疾病的人员被录用。拥有健康体魄的员工，是酒店工作得以顺利开展的基本保证。
(六)发出录用通知书
这一阶段是招聘单位与正式受聘人员共同签订劳动合同，并向其发出上班试工的通知。通常通知书中应写明新员工的上班时间、地点和向谁报到。
(七)评估招聘效果
这是整个招聘过程的最后阶段，即对进行过的招聘工作总结和评价，并将有关资料整理存档。评估指标有招聘成本的核算和录用人员的工作评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效果。一般来说，招聘费用支出低，而录用人员的数量多，说明招聘成本低，在低成本条件下，能招聘到高质量的人才，说明此次招聘的效果比较好。
现代酒店的一个重要特征是，其经济活动中知识、技术含量日益增加，更新的速度H益加快。教育培训对于酒店适应这种技术变革和多变的市场竞争发挥着越来越重要的作用。同时，现代酒店业的竞争归根到底是员工素质的竞争，教育培训在提高酒店人力资源素质，开发员工的潜在能力，改善人力资源结构，从而增强酒店竞争力方面具有不可替代的战略功能。因此，教育培训是现代酒店人力资源开发中不可或缺的内容。
教育培训是酒店企业发展的需要，也是员工个人发展的需要。酒店培训员工有诸多好处：提高员工知识水平、技术素质；提高员工工作质量和工作效率；降低损耗；减少安全事故的发生；降低员工流动率。员工通过参加培训，满足了自身的学习需求，提高了自己的专业技术水平，从而增加就业能力；培训可以扩展员工的知识面和工作领域，利于员工的事业发展；有效、科学的岗位培训保证了员工工作的安全性。
酒店员工培训包括了新员工的岗前培训和在职员工的继续培训两个方面。新员工的岗前培训由酒店人力资源部和新员工所在部门共同完成。人力资源部门负责对员工进行系统全面的培训，内容包括：酒店概况、酒店的主要政策及实施状况、员工的工资制度、福利、安全和事故预防、员工和酒店的关系、酒店的物质条件、酒店运作的成本因素。新员工所在部门的岗前培训的内容取决于该部门的具体需要和新员工已有的技能和经验。其一般包括：部门职能、岗位职责、工作程序和规章制度、熟悉部门的工作环境、部门员工的介绍。在职员工的继续培训是人力资源部门一项重要任务。对在职员工的继续培训有以下几种途径：
(1)在职培训。在职培训是指结合实际工作进行培训，即一边工作一边学习。这种培训方法通常是针对高级职员和管理人员的。培训人员向接受培训的员工示范怎样工作并在培训人员的指导下完成这项工作。工作轮换是在职培训的一种特殊方式，也被称为交叉培训。在这种培训方式中，员工被要求在同一部门学习做不同的工作，并有一定的时间限制。工作轮换使得员工能够应付工作中出现的各种可能的情况，这一培训不需要任何特别的设备，并且在培训过程中员工能够完成许多工作。
(2)实景模拟培训。实景培训是指在一个与实际工作场所具有相似的工作环境、相同的程序、相同的设备的模拟环境中，由这一工作领域的熟练员工对接受培训的员工进行指导。员工在这种培训方式下没有正常生产节拍的压力，可以按照自身的学习节奏进行学习。这种培训方式在酒店员工培训中得到广泛运用。例如，对客房服务员、餐厅服务员、酒吧服务员的培训一般都采用这种方法。(3)离岗培训。离岗培训包括通常所说的脱产培训，以及酒店在员工业余时间组织的进修、培训。这种脱离直接工作场所的培训使员工可以暂时离开酒店，到高校、行业协会等机构学习。这种培训方式以课堂式培训为主。现在授课人的教学手段越来越多样化，他们除了讲授知识，还通过采用案例研究、角色扮演、商务游戏和专业研讨会等方式进行培训。
激励，从心理学的角度来讲，是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。在人力资源开发中，激励通常是指调动员工的积极性、激发和鼓励员工达到组织目标的过程。
激励，作为酒店人力资源开发的基本途径之一，有其客观的必然性：
首先，员工的工作积极性是酒店活力的源泉，它直接决定着企业的劳动生产率和经济效益水平。员工工作态度越好，其积极性、创造性发挥越充分，企业就越有发展的潜力。因此，酒店要发展，就必须采取有效的激励手段。
其次，由于个体的需要和认识的差异以及环境的影响，导致员工的积极性有很大的差异，并处于不断变化的状态。要使员工的积极性处于理想的状态，必须满足的条件有：①员工认识到组织目标和集体行动有利于个人需要的满足；②员工把组织目标和集体利益纳入了个人需要系列；③员工对行为结果持有信心；④行动结果表明积极行动有利于个人需要的满足。
然而，实际证明，各种因素的制约使得这些条件不能很好地满足，人力资源的潜能不能充分地释放，如专业不对口、工作无兴趣、报酬不满意，都严重阻碍了员工积极性的发挥。在这样的情况下，对员工进行激励尤其重要。同时，研究发现，员工的能力往往大于工作所需的才能，从而造成人力资源的浪费，激励正是减少这种浪费的最佳方法。
对员工的激励，可以分为经济性手段和非经济性手段。
(一)酒店员工激励的经济性手段酒店采用经济性手段对员工进行激励，一般有以下几种形式：
1．绩效工资
现代企业已逐步取消了以资历为基础的工资系统，采用以业绩为基础的绩效工资系统。这一系统中，员工的报酬同其工作绩效相联系，绩效高则报酬高，它的合理之处在于节约了劳动成本并强调个人责任。最常见的绩效工资形式是年度奖金。利用奖金，可合理降低成本，更重要的是可以激发员工取得高业绩。凭业绩支付的酒店吸引了优秀的员工，提高了劳动生产率，减少了员工的离职率，提高了员工的工作质量，增加了员工的工作满意度。
2．利润分红
这种方法是指如果酒店利润超过某个水平，则按事先规定的百分比，将超额利润分配给员工。该方法将员工利益与酒店利益紧密结合，促使员工为酒店着想，减少浪费，增加收入，激励自己努力工作。
3．员工股权计划
酒店提供给员工普通股股票的奖励计划，称为员工股权计划。员工获得的股票是福利的一部分，通常员工所持有的股票不能出售，一般也不能获得股票所代表的实物。对员工股权计划的研究表明，该计划可以提高员工的满意度，带来更高的绩效。执行此计划时，除了赋予员工财务股份的权利外，还要定期告知他们企业的经营状况，使其拥有对酒店的经营施加影响的机会，这将更能提高他们的工作积极性。
4．奖励合理化建议
奖励合理化建议，就是鼓励员工对酒店的经营管理提出合理化建议，并将建议为企业带来的经济效益与奖励紧密结合起来。这种激励方法由员工提出建议，经过管理委员会评估，依据其建议是否节省劳动力成本而给予员工适当的奖励。许多建立了完整的建议征求系统的酒店从中获得了可观的经济效益。
(二)酒店员工激励的非经济性手段
员工在满足了基本的生理需要和安全需要之后，社交需要、尊重需要、自我实现需要在工作生活中所占的比重将会明显增强。此时，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段：1．工作激励
现代人力资源管理的一个重要原则就是把工作的要求和员工的能力、兴趣以及报酬恰当的匹配起来。员工必须胜任他的工作，同时该项工作又是员工有兴趣的，并且能够对员工的能力产生一定的挑战性，这样员工在完成工作的同时，就会获得责任感、认同感、成就感以及自身的发展。酒店应该倾听员工对工作的改进建议，鼓励他们参与工作的再设计，让其拥有对工作更多的支配权；应允许员工在一定的范围内，自主安排工作的进度；及时地将有关工作业绩反馈给员工，使其明确与目标之间的差距。同时酒店还可以为员工提供培训机会，满足他们个人发展的需要。
2．环境激励
这里所说的环境主要是指酒店为员工提供的工作环境。工作环境不仅包括员工工作的物质环境，如工作场所的卫生、温度、噪音、照明、设备和后勤保障等，更重要的是指员工工作的社会环境，如管理者和员工的关系、工作时间、工资待遇、福利以及公司的规章制度等。为员工提供一个舒适、便利的物质工作环境，能够使员工工作时保持愉快的心情，并且感受到酒店对员工的关心，激励员工努力工作。在社会环境方面，管理者要重视开放的信息沟通系统的建立，与员工之间建立相互信任的人际关系，尊重每一位员工的贡献，以及将工资和福利待遇提高到竞争对手的水平。
3．培训激励
在前面的内容里我们已经提到了培训对于员工自身发展的重要性，当前许多人把是否获得培训的机会作为选择应聘单位的重要条件，可见培训机会对于员工的诱惑力是相当巨大的。员工不满足于现状，渴望学习先进的知识，而培训的费用又比较昂贵，因此，继续深造对于那些希望发展事业的员工来说是莫大的激励。
酒店人力资源的开发由“三维空间”组成：
一维是个体素质开发。即员工自觉性开发，其目的是提高员工自我管理、自我调节、自我开发的能力。为此，要从文化、教育、修养三个方面来努力。在这一维三个要素中，文化是前提。这里的文化是指酒店企业文化，就是要通过企业文化，来增强员工行为的自觉性，促使员工与酒店形成一个同舟共济、利益分享、风险共担的命运共同体。教育这个要素是基础，酒店在竞争中取得胜利和发展需靠管理水平和服务质量，管理水平和服务质量靠人才，人才靠教育。要通过全方位的员工教育来开发员工的智慧，提高员工的综合素质，增强员工自我管理、自我调节的能力。
二维是集体行为调控，即强制性的驱动，目的是为了保证人的行为的合理性和有效性。为此，要在组织、制度、激励三个方面下工夫。在这些要素中，组织是骨骼。组织形成既要有利于个人积极性的开发，又要有利于集体优势的发挥；不仅要使人与物和谐，更要使人与人和谐。制度这个要素是保证。个体的积极性与群体的协调性能否在良性循环的“磨合”中渐趋一致，不能依赖于“人治”而必须科学化、规范化，即要靠科学的制度加以保证。激励这个要素是杆杠。把三个要素有机组合起来，就能形成对人的行为合理、有效的强制性驱动，从而取得更大的群体效能。
三维是物质、社会保障，即积极性“再充电”。这一维包括生活、交往、保健三要素。也就是说，酒店人力资源开发与管理，绝不仅仅是管理者向员工的单方索取，期望最大限度地榨干员工的所有能量，以实现急功近利的短期效应目标。这样或许会收取一时之效，但从长远来看是失败的。酒店人力资源的开发，在提高员工的素质和调动积极性的同时，还必须解决员工的多层次需要问题。酒店员工作为人，至少有生理、安全、社交、文化及自我发展等需要。为此，就要使员工社会生活社会化，交往广泛化和保健科学化，就要为员工提供物质、社会的保障。这样，就可以对员工多方面、多层次的物质文化需要提供基本保障，从而实现对员工的积极性的“再充电”。
从“三维空间”的相互关系看，自觉性的开发侧重于个体素质和积极性的提高；强制性的驱动，侧重于群体行为的协调性和有效性；积极性的再充电侧重于人的多种需要的满足。综合起来看，用一个公式可描述：酒店生命=人的素质+积极性一自觉性的开发+强制性的驱动+积极性的再充电。