责任成本控制(Responsibility cost control)
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责任成本控制是根据分权管理思想，在企业内部划分责任中心，明确成本控制范围和责任，并按照责任中心归集、报告和考评成本控制业绩的一种成本控制方式。它将成本核算、成本控制与经济责任紧密结合，体现了成本控制过程中权、责、利的协调统一，有利于调动各责任中心的积极性，提高成本控制效果。
责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：
(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。
(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。
(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。
(4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。
(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。
(6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。
责任成本控制具有以下特点。
1．以“主体”为对象
责任成本控制以成本“主体”作为成本核算和控制的对象，有别于以产品成本为核算和控制对象的传统做法。在责任成本控制中，以责任中心为对象计算和控制责任成本，能够确保成本控制责任落到实处。
2．以“责任”为原则
责任成本控制遵循“责任”原则计算和控制成本，不同于以“受益”为原则的产品成本核算和控制。它要求按照生产经营组织系统确定责任成本层次、建立责任成本中心，并按责任归属传递成本信息，考核成本责任。
3．以“可控”为标准
责任成本控制以“可控”为标准落实成本责任范围，而将不可控成本排除在责任成本之外或仅列作参考指标。由于责任成本只包括可控成本，通过界定每项成本的可控环节、可控时间、控制主体，能够做到控制主体之间相互不受干扰和影响，从而有利于成本控制和考核。
4．以“内部”为范围
责任成本控制以“内部”为范围，企业总目标要经过逐级分解、落实，成为各责任单位的具体责任目标，通过各责任单位的有效控制，保证总目标的实现。它对于加强企业内部成本控制、落实成本责任具有重要意义。
责任成本控制方法可以分为以下4个步骤。
(一)确定责任成本中心
运用责任成本控制方法，首要的问题是合理划分责任层次，建立责任成本中心。
责任成本中心是核算责任成本的核算单位，也是成本管理的一级组织。成本中心的设置应以明确责任为出发点，以职责范围作为划分的依据，要便于成本指标的分解和责任成本的归集，一个成本中心必须能独立计算其耗费，否则，就不能作为成本中心。
成本中心既可以按照纵向责任划分，也可以按照横向责任划分。成本中心的设置应尽量与企业行政组织统一起来。
按纵向责任划分，可分为厂部、车间、工段或班组等各级成本中心。按横向责任划分，可以从各责任层次中划分若干个成本中心，如厂部这一级可按各科室划分费用中心；车间这一级可将车间的管理部门划分为若干成本中心等。
(二)编制责任成本预算
确定责任成本中心之后，就要明确各成本中心的责任成本，编制责任成本预算。这一过程，实际上就是按责任归属，分解企业成本计划的过程。这个过程，又可以分为两个步骤。
1．采用一定的方法编制企业成本计划
编制企业成本计划时，应遵循先进性、统一性和可靠性的原则。可以采取以下几种编制方法。
(1)直接计划法 这是根据企业计划期的产品计划产量和计划单位成本，直接计算成本的一种方法。这种方法可以比较合理地确定成本计划。其前提是需要有产品产量方面的相关资料。
单位成本可以是完全成本，也可以是变动成本。不论是哪种成本，均应按计划成本或历史最好水平或同行业先进成本水平编制。
如果单位成本采用变动成本，那么除了编制变动总成本计划外，还应编制固定总成本计划。
(2)基数计划法 这是以基期产品实际或预计的平均单位成本为基础，结合成本降低计划，确定产品计划单位成本，然后再结合计划期的产品计划产量来编制产品总成本计划的一种方法。这种方法简便、易行。可是该方法是在基期基础上进行计算的，其准确性较差。如果是不可比的产品，就不能采用这种方法。况且这种方法与企业利润计划衔接得并不紧密。这种方法可用公式表示为
企业总成本计划=∑[计划产量×基期产品单位成本×(1-成本降低率)]
(3)倒扣计算法 这是以目标利润为基础，以确定目标成本的一种方法。
从计划年度预计销售收入中，扣除目标利润和应交纳的有关税费，计算出目标成本，并以之作为计划成本。
在企业成本计划的编制中，这三种方法既可以单独使用，也可以结合起来使用。
2．分解成本计划指标
按照责权利相对称的原则，将企业成本计划指标分解成若干个小指标，落实到各成本责任单位，形成各个具体责任单位的成本计划指标。
责任成本应该做到事前可预计、事中可控制、事后可核算，既方便监督、检查，又方便考核、激励，还应该是各个成本责任单位有能力进行控制的成本。
在将成本计划按其责任归属进行分解的过程中，一般可以按照横向或者纵向进行分解。
横向分解是将生产费用按其经济内容分类，并按归口管理的原则，将成本管理的责任，落实到各归口管理的职能部门；纵向分解是在横向分解的基础上，将各职能部门归口管理的费用计划指标，按耗费的部门进行层层分解，落实到有关责任单位，如车间、工段、班组等，形成责任单位的责任成本计划指标。
(三)责任成本核算
1．落实责任成本单位与责任人
企业成本计划经过横向、纵向分解后，落实到各生产部门和有关职能部门，形成各责任单位的责任成本计划。只要这些责任成本计划符合实际情况，各成本责任单位就应与上级责任单位签订内部经济合同，以保证责任成本计划的落实和贯彻执行。
2．对实际发生的责任成本进行核算
为使本责任成本单位的领导人和上级责任成本部门了解本单位责任成本计划的落实和执行情况，就必须对实际发生的责任成本进行核算。
责任成本核算必须按照责任中心设置账户，建立明细账，用于归集和计算各自的责任成本。
企业内部成本核算的各种凭证，也要适应责任成本核算的要求，注明责任单位，并以责任单位为对象归集。
进行责任成本核算，需要分清各责任中心之间的责任界限，对各成本中心之间发生的经济往来，按照企业内部转移价格，进行责任成本清算。
所谓责任成本清算，就是对各成本中心之间互相提供劳务或者产品，进行计价清算，以达到结转费用的目的。
为了正确组织企业内部各责任中心之间的责任成本清算，需要制定合理的内部结算价格及结算方式。
内部转移价格的确定，一般可以采取成本加成法、市场价格法和协商价格法等。一般采用厂内货币结算方式、内部银行支票结算方式、内部转账结账方式等。
3．责任转移
如果发生了责任成本单位不可抗的原因而产生了额外的成本，就需要对这些额外的成本进行责任转移。为了能够有效地进行责任转移，就必须分清产生额外成本的责任，是其他责任成本单位的过失，还是企业外部单位的原因；是天灾人祸，还是制度方面的原因等。确定了相应的责任归属以后，就应该根据一定的规则，将这些额外的成本转移给造成经济损失的责任单位或责任者。
责任转移的内容，一般包括非自身责任造成的停工损失、非自身责任造成的废品损失、非自身责任造成的其他损失等。
4．责任成本核算两种不同的观点
对责任成本核算存在两种观点：一种是责任成本与产品成本结合核算，实行单轨制核算办法；另一种是责任成本与产品成本分别核算，实行双轨制核算办法。
实行单轨制核算可以减少同一经济业务重复核算的工作量，避免设置两套账簿、由两套人马进行核算，能节省会计劳动，符合会计工作的成本与效益的原则。可是实行单轨制核算，必然会以某一方为主，然后再调整为另一方的会计资料。这样不可避免地会对其中某一方有所偏重。其结果可能会使责任成本控制流于形式，不能真正发挥责任成本控制的作用。
实行双轨制核算，在一个企业，责任成本核算与产品成本核算并存，形成两套相互独立的核算体系，有利于产品成本核算体系与责任成本核算体系的进一步完善和发展，使每个成本责任中心都能脚踏实地地推行责狂成本控制，进一步加强成本管理，提高企业竞争能力和经济效益。可是实行双轨制核算，必然会增加会计工作量，甚至是重复的会计劳动，增加了人力成本。
5．责任成本核算的一般公式
责任成本核算的一般公式是
某责任中心的责任成本=该责任中心的可控直接成本(材料成本、人工成本)+该责任中心的可控间接费成本
(四)责任成本考核和评价
责任成本的考核和评价，是发挥责任成本控制作用的关键。因为责任成本的考核与评价是否得当，将会直接影响企业全体成员参与成本管理的积极性。
1．责任成本的考核
考核应该以各成本中心提供的责任成本报告资料为依据。责任成本报告是各成本责任单位，在一定时期内成本预算执行情况的系统概括和总结。各成本责任单位应定期编制，逐级上报，逐级}[总。企业的各级责任人，通过责任成本报告资料，就可以非常容易地判断出各个责任成本中心完成各项成本指标的情况。
2．责任成本报告的编制
①成本责任报告的内容，应该与责任单位承担的成本(费用)责任一致。它应该反映各成本责任单位所能控制的成本项目的执行情况。
②成本责任报告应填列预算数、实际数及计算的差异数。
③成本责任报告必须注意及时性。这就要求尽量缩短编制报告的时间，而且报送的时间应及时。
需要指出的是，责任成本报告中的“成本差异”，是评价与考核成本中心责任业绩完成情况的重要指标。凡实际数小于预算数，称为“有利差异”；若实际数大于预算数，称为“无利差异”。
因为各责任中心是逐级设置的，所以责任成本预算和责任业绩报告也应自下而上报送。从最基层的成本中心逐级向上汇编，直至最高管理层。每一级的责任成本预算和责任业绩报告，除最基层的责任中心只有本身的可控成本外，都应包括下属单位转来的责任成本和本身的可控成本，这样就形成了一条“责任链”。责任成本报告的一般格式如表1所示。
表1 ××企业装配车间责任成本报告 单位：元
| 摘要 | 预算 | 实际 | 差异 |
| 下属单位转来的责任成本 A工段 B工段 | 14000 12000 | 14800 11900 | +800 -100 |
| 小计 | 26000 | 26700 | +700 |
| 本车间自身的可控成本 间接人工 管理人员工资 设备折旧费 设备维修费 机物料消耗 …… | 1800 3200 2000 1500 900 | 1820 3140 2000 1670 1080 | +20 -60 0 +170 +180 |
| 小计 | 9400 | 9710 | +310 |
| 本车间的责任成本合计 | 35400 | 36410 | +1010 |
3．责任成本的评价
考核的目的是为了进一步调动企业全体员工的成本管理积极性。因此，企业应该将各个责任成本中心完成责任成本的情况，与该责任中心获得的物质利益和其他鼓励结合起来。
通过考核、评估和奖惩，使得全体员工明确这一点：责任成本完成得好坏，与自身的物质经济利益和集体荣誉感密切相关。当然，为了使责任成本控制真正在成本管理中发挥作用，还要加强职工的思想政治工作，进行社会主义道德教育，要求职工树立全局观念，培养敬业精神，提高管理意识。
1．成本计算对象不同
责任成本控制方法以责任中心为成本计算对象；传统“产品成本法”以产品为成本计算对象。
2．成本计算原则
不同责任成本控制方法按照“谁负责，谁承担”的原则计算责任成本；传统“产品成本法”按照“谁受益，谁承担”的原则计算产品成本。
3．成本计算的内容不同
责任成本控制方法只计算归集各责任单位的可控成本；传统“产品成本法”要计算产品生产的全部费用。
当然，就某一定的时期来说，全厂的产品总成本(含期间费用)与全厂的责任成本的总和是相等的。
4．成本计算的归属期不同
责任成本控制方法成本计算的归属期反映的是各责任单位当月发生的责任成本；传统“产品成本法”的成本计算的归属期中，就有可能包括上期的费用(期初在产品成本)，也可能不完全包括本期的费用(本期未完工产品成本)。
5．成本计算的目的不同
责任成本控制方法的目的是为了考核各责任单位的预算执行情况，控制各项耗费，考核各责任单位的责任成本控制业绩。
传统“产品成本法”成本计算的目的是为了考核产品计划成本的完成情况，为确定利润、制定价格、计算税金提供参考。