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国际分销渠道管理，从广义上讲包括制定渠道目标和选择渠道策略，选择、激励、评价、控制渠道成员，以及渠道改进等。当国际分销不经过目标市场国家的中间商而将产品或服务直接销售给国外的最终消费者时，制造商将不需要考虑国外中间商的管理问题，这时的国际分销相对来说比较简单。但当国际分销需要利用国外中间商来履行部分营销职能时，营销者则必须关注从制造商到最终消费者的整个分销过程，考虑对国外中间商的控制和管理问题。在这种情况下，产品在从生产者向最终消费者转移过程中的每一个环节的效率都会影响整个分销渠道的效率，因此其管理是富有挑战性的，也是应引起企业充分重视的。
国际分销渠道管理的首要任务是确定国际分销的目标。国际分销目标可以是多种多样的，既有长期目标，又有短期目标，既有总目标，又有若干中间目标，一般说来，企业进行国际分销管理的总目标是取得较高的利润率或者一定的市场渗透率。然后根据这些总目标，又可分为预期达到的顾客服务水平目标、与中间商进一步建立良好关系目标、在一定的渠道(如超级市场)内取得大量的分销目标、以尽可能少的投资在新的国际市场上实现产品分销数量的增长目标、保持对渠道的控制力目标、获取国际市场营销信息和经验目标等。各个层次的目标要有系统性，在目标发生冲突时要以企业的总体发展战略和总体分销目标相一致。
在制定国际分销目标时，必须考虑目标市场顾客对分销服务的需要。顾客的分销服务可以分为批量规模、市场分散程度、等待时间、产品多样性和服务支持等，通过考虑顾客对一次购买数量(批量规模)、购买地点的分散度要求、产品交付速度要求、产品品种可选择性要求以及售后服务要求来决定每一层次的分销目标。另外要注意的是，企业的国际分销目标不是一成不变的，要随着企业营销过程和企业规模的扩大适时调整。在企业刚刚进入国际市场时，往往对国际市场不是很了解，此时对国际市场渠道控制力目标就不能要求很高，而随着企业在该市场的销售规模的不断扩大，企业就要注重树立自己的品牌和企业形象，此时对分销渠道的控制目标就会要求越来越高。
如果企业决定使用国外中问商进入和开拓目标国家市场，那么在国际分销渠道设计和管理中，就需要对具体的中间商做出选择，以保证所选择的中间商具有高效率，能有效地履行所期望的分销职能，从而确保企业国际营销目标的完成。国外中问商的选择会直接关系到国际市场营销的效果甚至成败，因为中间商的质量和效率将影响产品在国际市场上的销路、信誉、效益和发展潜力。但是，从事国际营销的企业对国外中间商的吸引力是不同的。一般来说，那些知名度高、享有盛誉、产品销路好的企业，可以轻而易举地选择到合格的中间商；那些知名度低、产品利润率不高的企业，则需要投入大量的精力、时间和费用，才能寻找到足够数量的、合格的中间商。但不管是哪一种类型的企业，在选择中间商时都要有一个筛选的过程，充分评价每一个候选的中间商是否满足一些基本的条件。另外，企业在选择中间商时，由于国内中间商在文化背景和相互情况掌握上都比较了解，所以，中间商的选择难题将集中体现在国外中间商的选择上。企业在选择国外中间商时一般应遵循八个步骤。
1．收集有关国外中间商的信息，列出可供选择的中间商名单寻找中间商的最佳选择在于采取主动方式。企业寻找中间商的途径有很多，如外国政府机构、国外领事馆、常驻国外的商务团体、中间人团体及银行、顾客、杂志、期刊等。制造商也可以通过更为直接的方式来吸引分销商，如在专业期刊或杂志上刊登广告，这种方式的范围很广；也可以通过参加展览会或者展销会的方式去寻找潜在的分销商；或者是通过代理机构或者咨询服务公司提供服务来获取分销商的信息。如美国专门设立了两种寻找国外代理人的服务方式。代理商／分销商(A／DS)是用来寻找对美国企业递交的出口协议感兴趣的外国企业；世界交易商数据报告(WTDR)是一种有价值的服务项目，它提供了具体的国外企业的贸易概览及由商务部官员拟定的对可靠的外国企业进行调查后的一般描述性报告。
2．依据企业开展国际市场营销的需要确定选择标准企业应根据分销目标和自身条件制定选择中间商的标准。这些标准中有一些是容易量化的，有些则只能进行定性的分析。一般企业可以采用的选择中间商的标准如下。
(1)经济实力和绩效。中间商的经济实力将决定中间商是否能按时结算，甚至包括必要时预付货款。如果中间商的经济实力和绩效不佳，流动资金短缺，中间商就很难履约。了解其经济实力和绩效的方式之一是审查其财务报表，通过财务报表来判断它的资金实力、支付能力。另外，还要借助于其他的资料，例如历年的销售情况汇总，从中可以找到中问商过去和将来的绩效的一些评价。
(2)市场覆盖率。市场覆盖率包括中间商的销售覆盖区域的大小、服务市场的质量、销售人员的特点、销售代理人的数目等各项指标。
(3)目前正在经营的业务。国际市场的经营者一定要对中间商经营的业务了如指掌，因为在同一个市场中的分销商可能也在同时经营竞争者的产品，因此一方面难以争取到与对方合作，另一方面即便合作了，效果也不会很理想。这时生产者可以采取绕道竞争者同一个分销商的竞争压力，选择销售与自己产品为互补品的分销商，这样对双方将都有利可图。
(4)信誉和合作态度。要对中间商的信誉和合作态度引起重视。中间商的信誉良好，才能充分利用它已有的渠道和网络实现自己的销售目标；如果中问商的信誉不好，很可能会引起不必要的损失。合作态度好的分销商往往会对本公司的产品销售引起重视，而合作态度不好的分销商则不会给予充分重视。
3．每位候选的中间商发出一封用其本国文字书写的信件，内容包括产品介绍和对中间商的要求等。
4．从复信中挑选一批比较合适的候选人，企业再去信提出更为具体的询问，如经营商品种类、销售覆盖区域、公司规模、销售人员数量及其他的有关情况。
5．向候选人的客户调查其信誉、经营、财务状况等情况。通过调查来确认分销商是否符合企业选择分销商的标准。
6．如果条件允许，派人访问所优选的中间商，进行更深入的了解。
7．按照挑选标准，结合其他的有关情况，确定中问商入选者名单。
8．双方签订合同，正式确定分销过程中一些具体问题的条款。找到合适的分销商后，双方签订销售协议书，将双方的权利与义务、合同期限、合作方式、合同中止和引起争议时如何仲裁等条款确定下来。
企业选择了中间商以后，还要加强对分销渠道的管理和控制。对国际分销渠道的控制主要包括专门管理、健全档案、适当鼓励、定期评估、有效监督和及时调整等几项工作。
1．专门管理
出扣企业，尤其是经常开展国际营销活动的大型企业，一般应设立管理国际市场分销渠道的专门机构，至少要有专人负责这项工作，以加强对分销渠道的专业化、系统化管理。
2．健全档案
与国内外的企业、银行、咨询机构及政府等保持经常性的联系，不断收集、分析、整理有关中问商(重点是本企业客户)的资信材料。
3．适当鼓励
中间商需要激励以尽其职。如何调动渠道成员的积极性、加强其责任心，这是渠道成员管理的一个重要问题。在这方面，常见的措施包括以下五个方面。
(1)开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商的欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给予相应奖励。
(2)资金支助。中间商一般期望生产企业给予他们资金支助，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款告待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。
(4)提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制定扩大销售的措施或为中间商合理安排销售提供依据。
(5)授予中间商以独家经营权。即指定某一中间商为独家经销商或独家代理商，这种做法能调动中间商的经营积极性。
对中间商给予适当的鼓励，目的是促使双方友好合作、互利互惠、融洽感情。企业在采用这些方法之前必须进行调查研究，了解中间商的经营能力和经营现状，预测市场潜量，并将采取这些做法的成本与可能带来的收益进行权衡比较，看看是否值得这样做。再者，不同国家的中间商，同一国家中不同的中间商以及同一中间商在不同时期都可能有不同的困难和需求，企业应因人、因地、因时制宜，选择最能解决中间商困难、最能满足中间商需求的方法来调动其积极性，这样才能使激励措施达到预期的效果。
企业对国际分销渠道的管理可采取激励中间商、定期评估渠道并控制渠道、协调渠道关系、调整渠道等措施，以提高分销渠道的效率。
国际营销企业在确定了合适的中间商之后，还要通过一定的措施激励中间商，以调动中间商的积极性，提高中间商对销售企业产品的热情，尽可能地发挥中间商的分销作用。企业对国际中间商的激励方式多种多样，主要包括以下3个方面。
(1)向中间商提供满足市场需求的优质产品向中间商提供适销对路的优质产品，为中间商创造良好的销售条件，有利于中间商销售产品，是对中间商最好的激励措施。
(2)向中间商提供全方位的支持与服务企业可从多方面向中间商提供支持与服务。首先，生产企业应主动帮助中间商进行产品的促销宣传，比如加大广告宣传力度，帮助中间商安排产品陈列、展览、产品操作表演等。第二，资金支持。中间商经销产品过程中会出现资金周转紧张，不能立即支付货款的问题，此时应向中间商提供付款上的优惠措施就显得非常必要，如允许中间商延期付款或分期付款等。第三，人员培训的支持。在国际营销过程中，生产企业应帮助中间商培训推销人员、产品维修人员等。第四，市场信息支持。企业可以进行市场信息的调查，并将市场情报及时通知给中间商，以便中间商恰当地安排销售活动。
(3)向中间商让利中间商经销产品是为了获利，所以企业可以采取降价、给予价格折扣等措施，使中间商有利可图，以调动中间商的积极性。
国际营销企业应定期对分销渠道进行评估，评估可从两个方面人手。一是对分销渠道系统结构进行评估。可以通过对消费者或用户需要的分销渠道的服务水平、产品在国际市场的覆盖面、促销效果、分销系统费用等方面进行评估，判断分销渠道是否符合市场需求，企业是否达到预期的销售目标，经济效益如何。二是对分销渠道的中间商进行评估。对国际中间商的评估可从中间商的销售额、市场开拓能力、存货管理水平、货款回收状况、向顾客提供的服务水平、与企业的合作态度、对产品的忠诚度等方面做出评估，以便发现分销过程中存在的问题，有利于对中间商进行有效的控制，提高分销渠道的效率。对于中间商的管理和控制，要求生产企业与中间商事先对评估内容和标准达成一致共识，并以协议形式固定下来，以利于生产企业对中间商的评估。通常情况下，在国际营销中获得成功的企业都能够对分销渠道进行较好的评估与控制。
分销渠道可能发生的冲突主要有生产企业与中间商的冲突，如双方发生促销费用争议、中间商未按时付款、中间商销售竞争者产品、中间商未执行生产企业的销售政策等，以及企业所使用的中间商之间的冲突，如中间商为了争夺市场而进行价格竞争等。生产企业必须对分销渠道的多种矛盾进行及时恰当的解决，否则将影响企业营销目标的实现。首先，中间商必须正确对待渠道冲突。生产企业与中间商经营产品的目的都是为了获得利润，所以必须客观地照顾到双方利益，从对方的角度考虑问题，才有利于解决矛盾。第二，生产企业与中间商要加强沟通，加深了解。许多矛盾是由于沟通不利造成的，应保证双方信息沟通及时、通畅，可以避免许多不必要的冲突。第三，双方必须协商制订经营活动目标和计划，使双方的营销活动有遵循的依据，便于企业进行渠道评估和控制。
根据对分销渠道成员的评估结果、企业的营销目标、消费者购买模式的变化、市场的逐步扩大等因素，需要适时地对分销渠道进行调整。企业对分销渠道的调整方式主要有三种。一是增加或减少个别渠道的中间商。对于某些不能很好地完成既定的销售计划，不积极合作，效率低下的国外中间商应中止与其的业务关系；根据业务发展的需要，通过认真评估，吸收业绩良好、市场形象好的国际中间商加入分销渠道。二是增加或减少某一分销渠道。除了对分销渠道的个别中间商进行调整外，有时企业还必须增加一些分销渠道，或者撤销一些老渠道以适应环境的变化。三是调整整个分销渠道，即建立一个新的分销渠道系统，如汽车生产企业要中止和所有经销商的关系，转而建立能完全被自己控制的自销系统。企业中止与国外中间商的关系时一定要慎重，这在美国相对容易操作，但在有些国家却非易事。如在洪都拉斯，企业如与当地代理商中止一个代理协议，必须向该代理商支付相当于五年的毛利，并补偿该代理商所进行的一切投资和各种附加开支。可见，更换中间商是一个相当复杂的工作，有时企业必须花费很长时间并付出很高代价。是否需要更换中间商企业一定要权衡利弊得失，然后再做出决定。