三维分析法
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三维分析法由市场、能力和时间三大关键因素构成，三维分析法的理论基础是市场结构理论和资源理论。
三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两种理论。
1、市场结构理论
迈克尔·波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企业获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分析方法，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈利的主要因素是产业的吸引力。但是，后来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有吸引力的产业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾导致了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。
2．资源理论
资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密切结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。
由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然后驱动公司想办法去满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资源。这两种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞争对手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引入时间变量，这样就形成了图4所示的能力(Capability)、市场（Market）和时间（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。换言之，如果把企业所处的市场环境看作是空间因素，那么CMT三维分析就是分析某一特定竞争对手在一定时空条件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。
CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方法
竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图。
图1 市场环境的三个层次
1、宏观市场环境的分析方法
在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业战略的影响至关重要。
(1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis）
该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国家风险分析。
应用范围和评价：
政治及国家风险分析是一种成本高、耗时长的分析方法，主要用于受所在国政治、经济影响较大的跨国经营的竞争对手的分析。这种方法的局限性是分析人员通常采用自己的标准来评价，得出的结论往往因人而异。另外一旦所在国发生权利更迭，数据会迅速变化。
(2) PEST分析
该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。
应用范围和评价：
PEST分析不是一种严格意义上的分析方法。它只是为某一特定企业回顾外部环境的变化提供了一种宽泛的框架，具体如何应用也无一定之规。但是，抓住变革的转折点是PEST分析的关键。因为只有找出这个转折点之后，才能区分出变革前后对企业的不同影响，而这正是PEST分析的意义所在。进行竞争对手的PEST分析，需要搜集有关竞争对手大量的方方面面的信息。因为PEST分析的效果与所付出的努力和时间是成正比的。
2. 中观市场环境的分析方法
任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。
(1) 五种力量模型(Five forces model)
描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。
应用范围和评价：
该方法采用结构化的方式来评价产业，识别竞争对手，可作为其他深人分析的基础。但是它的局限性在于建立在产业经济结构是竞争的根基的基本假设基础上，而且还要人为地划定产业间的边界。
(2) 产业细分化（Industry segmentation）
用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。
产业细分化是实施集聚战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。
应用范围和评价：
使用市场细分化方法可以识别机会，识别未来的赢利点和遭受打击的领域。但它受到选择细分标准的局限，而且只是参与竞争的部分步骤。
(3) 产业情景分析（Industry scenarios）
该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。
一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。
它的基本过程是：
- 辨识可能影响产业结构的不确定因素；
- 确定驱使这些不确定性的因果性要素；
- 就每一重要因果性因素作一系列合理的假设；
- 综合各要素的假设形成内部联贯的情景；
- 分析每一情景中占优势的产业结构；
- 确定每一情景中竞争优势的来源；
- 预测每一情景中的竞争对手行为。这个过程可能要经过多次反复。
应用范围和评价：
产业情景分析一般用于这样几种情况：缺乏足够的证据支持一项预测或方案时；问题本身充满了不确定性时；企业处于一个新兴的产业或所属产业处于巨变期时。
采用产业情景分析，能使管理层的反应更灵敏，以适应产业发展的要求，但是这种方法耗费时间较长、成本较高，而且其所依赖的假设条件还处于变化之中，势必影响结果的可靠性。因此，该方法用于短期预测有一定的可靠性，用于长期预测的准确性较差，超出两个极端的未来情景同样可能出现。另外，该方法虽具有一定的客观依据，但更多地依赖于分析员对数据源的假定，因此受分析员价值取向的影响，带有主观性。
(4) 战略组分析（Strategic group analysis）
识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。
应用范围和评价：
战略组分析是一种快速、廉价、便捷地了解主要的竞争对手的方法，但是其缺陷也是显而易见的，即对战略组的划分可能流于表面，而且忽视了产业外的公司。但正是来自产业外的公司的竞争，易袖织视．从而给公司造成重大损失。
(5) 技术评价（Technological assessment）
用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。
应用范围和评价：
长期地跟踪技术的发展变化，从而预测来未技术的走向。实施起来成本高，时间长。一般是通过直接实地观察、参与陛调查和检索数据库来获得数据源的。
(6) 专利情报分析(Patent analysis)
是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。
专利情报分析要经历以下步骤：
- 分析用户(或自己)的需求；
- 检索专利信息；
- 选择专利分析方法；
- 实施统计分析；
- 反馈调整。
应用范围和评价：
专利情报分析主要用于分析和企业自身业务所属领域联系紧密的专利文献。该方法可以用来预测未来技术的发展方向，确认技术上的主要竞争对手，判断产业的竞争态势。此外，还可以获取有关的法律情报。其局限是受专利文献披露技术信息的详实程度限制，一般还要与其他技术文献和竞争情报源结合使用。
3、微观市场环境的分析方法
当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，微观市场的分析是不可或缺的。
(1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing）
所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。
应用范围和评价：
分析和评测影响企业目标实现或受企业目标影响的任何个人或团体的目标。该方法主要用于反省利益相关者的行为，尽力去发掘其行为的潜在原因，从而分析出可能对公司产生的影响。它的材料通常是通过个人访谈、小组座谈和文献检索获得的，代表的是过去的和当前的情况。这种方法所需时间不长，实施成本适中，但却容易受到错误理解利益相关者行为的局限。客户满意度是一段时间内特定客户群基于产品或服务的各种可视品质(如产品品质、价格、寿命和规格等)和非可视质量(如品牌、企业的信誉度和行业的整体服务水平等)等客观性因素对产品或服务做出的综合主观评价。
(2) 客户满意度调查（Customer satisfaction）
用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。
应用范围和评价：
客户满意度调查可以用于从产品开发到售后服务的全过程。该方法为开发和改进产品和服务提供了客观依据。其局限是受数据的准确性影响。
(3) 战略联盟（Strategic alliance）
指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。
应用范围和评价：
战略联盟用于同一产业价值链中的企业之间。结成战略联盟，可以使联盟双方或多方实现技术、市场、资金资源的共享和风险共担，是一种双赢战略。其局限性是受联盟的控制权问题困扰，另外能否找到合适的伙伴也是发展战略联盟的一个难题。战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，开发和实施时间比较长。
(4) 市场信号分析（Marketing signaling）
指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。
应用范围和评价：
这种方法通过监视竞争对手的行动，分析行动背后的意图和动机等，起到早期预警指示器的作用。它要求连续监视对手的行为，一般是通过文献、个人访谈和直接实地观察来实现的。这种方法的局限性是容易产生误解。导致错误的方向。
(5) 多点竞争分析（Multipoint competition）
用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。
进行多点竞争分析，要经历这样五个连续的步骤：
- 掌握竞争对手多点竞争的能力，了解自己发动多点竞争的潜力；
- 竞争对手比较总结，对整个竞争对手进行评估；
- 评估多点竞争的证据，要列出一系列表格来确定这个市场确实发生了多点竞争；制定行动计划，作出明确的行动方案；
- 监测和评估多点竞争，对执行进行监测，对效果进行评估。
应用范围和评价：
多点竞争分析能够识别出竞争者可能报复的领域，或者自身企业可以报复竞争者的领域。它的局限性是忽视竞争者的动机与技巧。
PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财富500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制定计划
应用范围和评价：
PIMS最适用于分析在相对集中的市场中，主要竞争对手的长期行为，并且为各种各样的竞争对手分析提供基础性的数据收集体系。该方法开发时间适中，实施成本也不高，使用起来灵活、多样。缺点是缺少组织上的变化，准确性受数据库中收录的业务部门所具有的代表性影响；容易偏重或低估某些指标，如偏重于销售力量、生产能力、资本成本这类的有形指标，低估竞争对手组织的灵活性和反应能力、未来的战略意图与目标等。此外，由于PIMS数据的地域性强，因此在其他地区和国家应用PIMS时，要首先论证其分析假设、推导出的结论在本地区是否适用。
企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。
分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型：
1、用于单一业务过程的分析方法
（1）定标比超（Benchmarking）
定标比超分析(Benchmarking)，也有的称为典范借鉴、基准调查、基准管理等。自1979年在施乐公司“诞生”以来，定标比超的概念已为许多企业接受，并逐渐风靡全世界。在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超分析之于企业生存和发展的重大意义——提高产品质量和生产效率、提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。事实上，定标比超分析已经成为竞争情报领域的重要工具，是目前使用最多的竞争情报分析方法之一。
定标比超分析方法，简单易行，收效明显，例如施乐公司向L．L．Bean公司学习仓库运作，当时施乐公司了解到L．L．Bean公司船运部的一名员工一小时搬运的货物量是施乐备件托运员的3倍。施乐公司就把L．L．Bean的仓库管理作为它定标比超的目标。经过调查发现，L．L．Bean对其仓库管理非常条理化、把最经常采购的物品放在仓库的前面，取货单按托运员的逻辑顺序排列打印，施乐公司仓库的零件管理则是零件库按照零件的号码来存放。施乐公司采用了L．L．Bean的方法，结果大大提高装运效率。
定标比超分析的基本步骤是：
- 确定定标比超的内容；
- 选择定标比超的对象；
- 搜集数据并进行分析；
- 找出差距，确定行动目标；
- 实施计划及评价。
应用范围与评价
定标比超分析的应用范围很广，涵盖了企业的所有商业流程，企业的产品、工艺、管理、战略都可以进行定标比超。
优点：简单易行，收效明显。
局限：实施时间长，成本高，必须有优秀流程作为参考。另外这种基于模仿的战略对于已掌握它们的竞争者来说是透明的，而且成功的竞争者很少会止步不前，这样就会陷于永无止境的追赶中。
（2）价值链分析和现场图（Value－chain analysis and field maps）
用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的后勤、运作、销售和服务）以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价值链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战胜对手。
应用范围和评价：
价值链分析和现场图是了解竞争对手或自身业务流程细节的最佳方法。它可以全面地反映一个企业的竞争优势是围绕企业价值的产生过程来进行的，因此与企业生产价值无关的信息在分析过程中被排除掉了，从而将虚假信息的影响程度降到最低，保证了分析结果的准确性。
但不足是所需的实施时间长，成本高，分析所得出的某些企业竞争优势无法持续保持，结果带有较强的主观性，有些数据难以获取。
价值链分析的数据来源包括案例研究、个人访谈和文献枪索。进行核心竞争力分析，目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。
2、单一和多元业务过程都可用的分析方法
（1）核心竞争力分析（Core competence analysis）
目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。
核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企业的核心技术或优秀的业务流程。
判断一项竞争力是否是核心竞争力，要抓住这样几个特点：
- 核心竞争力具备充分的用户价值。即能够为用户提供根本性的好处或效用。
- 核心竞争力应该具备独特性。即不易被竞争对手模仿和替代。
- 核心竞争力具备一定的延展性。应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
只符合这三个特点的竞争才能视为核心竞争力。
应用范围和评价：
该方法找到了企业保持持续竞争优势的基础，但是确定企业的核心竞争力却很难。
（2）关键成功因素分析（Critical/Key success factors）
分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。
所谓关键成功因素，就是保证企业有优异表现之不可或缺的几种技能要素。那么，关键成功因素分析就是要分析这些关键技能。
进行关键成功因素分析，要经过以下五个步骤：
- 公司定位；
- 识别关键成功因素；
- 收集与竞争对手相关的数据信息；
- 使用多层面比较分析和重要性／绩效矩阵方法评估；
- 按照包括活动、需要支持、时间和资源在内的矩阵分布关系制定行动计划。
应用范围和评价：
关键成功因素分析是可以把全部力量集中一点的快速、低成本的分析方法。中小公司或新兴公司由于资源不足，不可能长线铺开，而将有限的资金、人员投入到KSF分析当中，可以使公司快速成长。该方法的缺点是分析结果经常是较肤浅的、容易被模仿并具有一定的片面性。这是因为KSF分析只关注某项资源或能力，会对公司管理人员产生误导，即只要掌握了某项或某些KSF，就能永葆优势。这也是KSF分析遭到诟病的主要原因。关键成功因素分析的数据源一般来自于文献检索和案例研究。
购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及质量。
应用范围和评价：
反求工程一般用于分析技术领先，自身企业又对其知之不多的竞争对手的产品。它是了解竞争对手产品特性与成本的最佳方式，其缺点是耗时，有时成本也会很高。
（4）财务报表分析（Financial statement analysis）
对公司的短期运营状况和长期资金来源进行评估。
应用范围和评价：
财务报表分析主要分析的是竞争对手的财务状况，包括其赢利能力、偿债能力和资源配置效率，在把握这些数据的基础上与其竞争以及与竞争对手进行财务上的定标比超。这种方法实施起来快速、方便，成本较低。其局限性是一般只能获得上市公司的财务报表，未上市公司的财务报表很难获得。
（5）SWOT分析
用于识别企业和竞争对手的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。优势和劣势是对企业内部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业外部竞争环境的综合和概括。
进行竞争对手SWOT分析，要经过这样几个步骤：
- 行业环境分析；
- 企业自身在行业中的优劣势分析；
- 竞争对手在行业中的优劣势分析；
- 自身和竞争对手的优、劣势比较分析
- SWOT矩阵综合比较。
应用范围和评价：
SWOT方法自形成以来，作为一种确实行之有效的方法而被广泛介绍和应用。分析直观、使用简单是它很重要的优点，即使没有非常精确的数据支持，没有专业化的工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，也使得SWOT具有让人忧虑的缺点：SWOT采用定性的分析方法，通过罗列s、W、O、T的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述，我们以此为依据作出的判断，不免带有主观性和盲目性。所以，要注意到SWOT方法的局限，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，用一定的定量数据作为高层定性分析的基础。现在有人已经提出了用价值工程、四半维平面坐标、强度梯度等数学手段来将定性和定量分析结合，构造企业战略分析的定量模型。这样的做法目前还缺乏实际的优越性证明，同时也感觉操作不易掌握，如果能实现软件工具化，在未来就有可能大显身手。此外，SWOT分析成本高，耗时，人员的合作至关重要，管理者所处的等级地位对其理解产生影响。
3、用于多元业务过程的分析方法
（1）投资组合分析(Portfolio analysis)
将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。
（2）BCG产业矩阵（BCG industry matrix）
基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。
根据BCG模型，当决定进入某个业务领域时，有两个基本考虑，其一是相对市场份额，其二是产业增长率。假如一个部门(指战略业务单元，SBU)在一个快速增长的产业占据了很大的市场份额，这个SBU被认为是一个明星。根据BCG模型，母公司应给予明星(企业)直接的资金支持，因为它们通常需要比它们能够创造的更多的现金。相反，占有很大的市场份额，但是产业的销量处于持平或下降时，称为现金牛。母公司可以用现金牛(企业)来创造一些明星(企业)所需要的现金。当一个SUB占有很小的市场份额，所处产业的销量处于持平或下降时(称为瘦狗)应该考虑处理掉。最后，一个SBU占据了很小的市场份额，但其所处行业却处于快速增长时，称为问号。母公司必须拿出一个方案使之成为明星(企业)或者使其沦为瘦狗(企业)，直至离开这个业务领域。BCG矩阵迫使业务部门以通用的标准来评价投资机会。
应用范围和评价：
BCG产业矩阵主要作为一种诊断的工具用于标识出可以赢利的产业部门，它需要与其他分析方法结合使用，如产业分析和关键成功因素分析。该方法实施所需时间不长，成本适中。
用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）和无形（管理诀窍、口碑）的收益。
有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个业务单元之间相互销售彼此的产品时，他们是在共享双方的销售力量。无形的收益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术实现的
根据BCG模型，当决定进入某个业务领域时，有两个基本考虑，其一是相对市场份额，其二是产业增长率。假如一个部门(指战略业务单元，SBU)在一个快速增长的产业占据了很大的市场份额，这个SBU被认为是一个明星。根据BCG模型，母公司应给予明星(企业)直接的资金支持，因为它们通常需要比它们能够创造的更多的现金。相反，占有很大的市场份额，但是产业的销量处于持平或下降时，称为现金牛。母公司可以用现金牛(企业)来创造一些明星(企业)所需要的现金。当一个SUB占有很小的市场份额，所处产业的销量处于持平或下降时(称为瘦狗)应该考虑处理掉。最后，一个SBU占据了很小的市场份额，但其所处行业却处于快速增长时，称为问号。母公司必须拿出一个方案使之成为明星(企业)或者使其沦为瘦狗(企业)，直至离开这个业务领域。BCG矩阵迫使业务部门以通用的标准来评价投资机会。
应用范围和评价：
BCG产业矩阵主要作为一种诊断的工具用于标识出可以赢利的产业部门，它需要与其他分析方法结合使用，如产业分析和关键成功因素分析。该方法实施所需时间不长，成本适中。
(4)顾客一生产者矩阵也称为价值图(Value Map)。顾客矩阵用来说明公司的产品在市场上与竞争者产品相比具有的地位，是市场维的一种分析方法。它的理论基础是：公司为了在市场上加强自身的竞争地位，有两种办法，其一是实现更高的可察觉使用价值(Perceived Use Value，简称PUV)，其二是成功地进行价格竞争。所谓可察觉使用价值，即顾客对所购买和使用的产品或接受的服务的满意程度，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些是顾客决定购买该产品或服务的重要因素。因此以横坐标代表可察觉价格，以纵坐标代表可察觉使用价值。构造出顾客矩阵之后，根据公司和竞争对手在矩阵中所处的位置，就可以判断出哪个公司更具有竞争优势。通过改进公司在顾客矩阵中的位置，公司可以占领更大的市场份额。而生产者矩阵则用来说明公司与竞争对手在有效性和成本效率两方面的定位，是能力维的一种分析方法。将生产者矩阵和顾客矩阵结合起来考察，能够发现公司持续竞争优势的来源，从而在此基础上制定正确的战略选择。
应用范围和评价：
顾客一生产者矩阵，是将公司所处的市场结构和内部资源能力结合起来考察的一种方法，实现了市场维和能力维两个维度分析的统一。该方法实施起来的困难在于客户的可察觉使用价值比较难于确定。
了解过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了解竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程。把握现在，是竞争情报活动关注的焦点。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜集到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其管理人员的性格、阅历和目标的研究，可以推测出对手的未来战略。现将以时间作为重要考虑因素的分析方法归纳如下。
（1）竞争对手文档(Competitor profile)
是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按一定的标题组织成一种结构化的列表的方法。它能够表现某一竞争对手在某一时间点上的快照。
（2）管理人员文档（Management profile）
用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。
管理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键，比如他们从事过哪些产业、这些产业所特有的竞赛规则和战略方法、他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择。
应用范围和评价：
管理人员文档多用于对竞争对手企业的决策者进行记录。这种方法实施时间短，成本低，准确性主要取决于数据源的新颖性。其优点是可以用于开发管理人员资源表，另外还可以从管理者过去的行为推断其将来可能采取的动作。但是其缺陷是管理人员并非总是以理性方式行动，这时就不能从过去预测未来。
（3）产品生命周期(Product life cycle)
用于分析产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段的变化过程。
应用范围和评价：
产品生命周期理论不仅适用于产品，而且适用于市场或公司增长等以时间为变量的过程。它反映了一个动态变化过程，这是其他方法所不具备的。Handy的S曲线模型进一步说明了该理论在战略制订中的应用，同时也表明了战略的形成必须是前后相继、不断前进的，而不是一年进行一次的活动。
（4）经验曲线（Experience curve）
可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成本降低贯穿于整个产品生命周期。
应用范围和评价：
经验曲线主要反映产品的生产成本，进而可以理解价格变动情况；同时基于成本还可做出是否进行竞争的决策。这种方法实施时间不长，费用也不高，但是它是基于一些历史数据，这些数据无法应用到未来。
（5）以价值为基础的规划（Value－based planning）
根据竞争者可能的股票市场的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里的价值并非指我们常说的管理价值）。
应用范围和评价：
以价值为基础的规划，是对竞争者在股票市场的历史数据进行分析，从中推断出其战略及其变化。这种方法所需的开发时间长(因为需要对多年的历史记录进行分析)，实施起来也较为耗时。这种方法的优势是简单，具有比较替代者和竞争者的能力。该方法的局限性是假定公司的首要目标就是使股票价格最大化，而事实并非全部如此。另外，这种方法无法应用于多元化企业的单一业务单元以及股权不公开的公司。能力维的分析方法
至此，本文从市场、能力和时间三维对三十多种竞争对手分析方法进行了类分和归纳。其结果可图示如下。在实际运用时，这些方法可分别用于企业不同层次的分析过程，如环境分析、战略分析、客户分析、财务分析、产品分析等。
图2 CMT三维分析分类图