企业战略转移（Enterprise strategic shift）
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企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。
1.企业经营环境的变化。环境变化可分为两种情况:
(1)企业所处的行业走向衰退,市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小。这种压力往往促使企业进行战略转移。
(2)行业需求虽然没有下降,但由于过度竞争导致经营环境恶化,产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移,进入新的行业谋求发展。
2.企业内部环境的变化。如企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。
平行式转移是企业从原战略向同类的新战略转移。
交叉式转移是企业从原战略向不同类的战略转移。
企业战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。李嘉诚先生统率的企业王国,通过两次战略转移得到了快速发展。这个例子生动地说明了他采取战略转移的动因和目的。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。因此,可从两个方面来分析企业战略转移的动因。
动因之一:企业经营环境的变化。
环境变化可分为两种情况:
一种情况是企业所处的行业走向衰退,市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小。这种压力往往促使企业进行战略转移。例如,20世纪50年代末,西方国家禁烟运动不断兴起,烟草销售量下降,烟草公司同时还受到社会公众的批评和抑制。在这种背景下,全球最大的烟草生产商美国菲利浦·莫里斯公司为了保障公司的投资报酬率,实行了市场区域和经营领域的战略转移。该公司在积极拓展发展中国香烟市场的同时,进入了需求稳定的啤酒市场。莫里斯公司先后于1969年和1971年两次收购米勒啤酒公司的股份,使其成为全资子公司,并在营销专家的策划下,将米勒啤酒从行业第7位提升到第3位,成为公司的重要收益来源之一。
第二种情况是行业需求虽然没有下降,但由于过度竞争导致经营环境恶化,产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移,进入新的行业谋求发展。例如,春兰集团曾经是国内最大的空调厂家,后来空调价格大战导致行业平均利润大幅下降,竞争异常激烈。春兰集团在稳住空调产品业务的同时,组织四冲程摩托车的研究开发,从而进入新的行业。虽然春兰集团在空调行业的地位有所下降,但在新的经营领域却初尝胜果,保持了较高的投资报酬率。当时个别学者曾对春兰的多元化战略持否定态度,但实践证明春兰集团当时选择的战略转移是颇有成效的。
动因之二:充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。
当企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。例如,日本佳能公司原来生产照相机,积累了精密光学仪器制造的技术专长,于是抓住机遇开发复印机,并积极开拓国际市场,从而发展成为世界著名的复印机厂家之一。又如TCL公司原是全国最大的电话机厂家,创立了品牌,并在全国各地建立了销售网络。该公司利用这些优势,选择大屏幕彩电作为切入点,进军彩电市场,一举获得成功。两年后,彩电的收益超过了电话机,成了TCL集团的主要经济支柱。
企业经营战略的实质是确定企业未来发展的方向、空间和途径的重大调整。通过分析国内外有关企业战略转移的案例,将企业战略转移分为服务对象转移,市场区域转移和经营领域(行业)三种类型。
一、服务对象转移战略
服务对象转移战略是指对企业服务的顾客群体进行重大调整。为了适应新的顾客群体的需要,企业必须调整其业务结构,推出新产品和服务。例如,江西凤凰光学仪器集团,原来是国内技术力量雄厚的照相机厂家之一。80年代中期,该公司产销两旺,利税超千万元。但到80年代末,进口全自动照相机("傻瓜"机)大量涌入我国,给国内照相机行业带来沉重打击。在这种背景下,该公司也向市场推出自己的"傻瓜"机,由于产品内在质量和外观设计无法与进口或合资企业的同类产品相比,产品销不出去。结果凤凰光学仪器公司陷入了困境。
在对市场细分和分析自身条件之后,该公司认为自己的优势是光学镜头和机械制造技术,应当以专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者为主要服务对象,这个目标市场虽然容量不大,但相对稳定,而且在国际上有较大需求。于是凤凰光学仪器公司采取服务对象转移战略,根据新的顾客群体的需求开发出凤凰DC303单镜头反光相机,由此迅速走出困境。1992到1994年,该公司销售收入平均年递增80.8%,出口创汇年均递增99.4%,利润年均递增108.9%,取得了显著的效益。
二、市场区域转移战略
市场区域转移战略是指对市场区域进行重大调整,从而改变企业原来的市场布局。这也是企业常用的一种战略转移类型。例如,康佳集团在1993年以前的产品是以出口为主,年出口最高比例达97%。在此之前,康佳一直用美国、日本、欧洲的品牌出口,只能赚3%的加工费,利润甚微,而且受制于人。随着深圳人力成本上升,这条路子越走越窄。根据这个情况,康佳集团于1993年作出了市场区域战略转移的重大决策,全力发展国内市场,创出自己的品牌。经过几年努力,康佳彩电在国内市场的占有率从1992的0.89%,大幅上升到1997年的接近20%,位居全国第二位。康佳由一个名不见经传的品牌提升为家喻户晓的著名品牌。1998年,由多家单位共同推出?quot;中国最有价值品牌"的报告,其中康佳被评为全国十大品牌之一,品牌价值高达63亿元。
三、经营领域转移战略
这一战略是指企业从原来的行业步入新的行业。这是一个跨度较大的战略转移,很多企业因此而走向多元化经营。国内较为成功的例子是顺德的格兰仕集团。格兰仕原来是一家名气不大的乡镇企业,主要生产羽绒服。1991年,公司领导在分析国内市场需求的基础上,决定向微波炉行业进军。通过与日本东芝公司技术合作,格兰仕于1992年推出了自己的产品。此后强化市场营销和技术创新,逐步扩大规模,不断增强产品竞争力。1998年,格兰仕的销售额已超过17亿元,共有100多个规格型号,成为世界最大的微波炉生产基地。格兰仕在微波炉行业堪称一枝独秀,压倒了进口和一些合资品牌。如今,格兰仕仍保留羽绒服的产品优势,但它只占集团销售额很小的比重。
四、最后一种战略是三种战略转移的组合运用。前述凤凰光学仪器集团的战略转移,实际上就是服务对象转移和市场区域转移的组合。每一种战略转移类型都有三种具体形式,企业可根据当时的情况选择适当的形式。例如,格兰仕的经营领域战略转移,就属于第一种形式。