跨组织流程
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跨组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。
从角色的观点考虑，跨组织流程是由组织角色及其协作关系构成。
从活动的观点审视各组织角色，它们的局部活动序列又构成了子流程。
跨组织流程管理的现状[1]
电子商务时代，企业组织形式、生产流程以及与客户、供应商和合作者的交户方式发生了巨大变化。以Internet为核心技术的电子商务的发展和应用正引发着一场重大的变革改变了企业的经营方式，推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配。市场竞争日趋激烈，竞争从企业之间转移到企业所在的供应链之间。随着供应链的地位和战略意义逐步提高，企业所关注的流程跨越了组织的边界，延伸到组织的外部。组织边界变得模糊、边界处于动态变化之中。协作生产流程分布于多个企业，且经常发生变化。由此带来了供应链流程管理的复杂性。电子商务环境使得多个企业可以实现流程共享，越来越多的业务流程是跨越组织边界的。
尽管组织内部流程管理的一些思想方法可以借鉴，但跨组织流程的管理出现了一些新问题，需要解决的管理问题非常复杂。跨组织流程管理至少将会遇到如下问题：
(1)对外包活动的控制复杂性，组织松散，有可能造成企业私有信息的泄密，以及专有技术的流失，对企业造成一定威胁。
(2)跨组织流程对管理者和基础设施提出了较高要求，如组织间谈判、协调，共享信息和流程衔接的基础设施。
(3)在连接过程中，目前的流程可能需要适应性改造或重新配置，中间流程 (如协作伙伴选择、建立契约关系、合作内容实时监控等)需要重建。
来自市场的竞争压力迫使企业必须考虑进一步降低成本和压缩价值链环节上的延迟时间。从文献资料看，国外一些学者已经开始了面向供应链整合的跨组织流程设计与改造研究，旨在寻求整个供应链的优化。在Joseph Sarkis的研究中指出，随着越来越多的制造企业采用虚拟企业形式，原有的跨组织交互方式需要变革。
跨组织的流程管理实践比理论的出现要早， DELL和CISCO的某些跨组织流程变革已经走在前列。国外学者对供应链跨组织流程的研究近年来比较重视。尽管Hammer和Champy的早期BPR 文献曾提到BPR将跨越组织边界，但是跨组织流程再造方面的第一篇文献可能是Clark Theodore H等在1996年发表在 Journal of Management Information Systems的文章： Inter-organizational Business Process Redesign: Merging Technological and Process Innovation，此文主要研究了技术与流程变革的关系，但被许多研究者引用，并未阐述跨组织重组的理论问题，研究还局限于最简单的跨组织关系范畴，即inter-organizational(一对一组织关系), 而非复杂意义上的跨组织概念，即Cross-organizational(多对多组织群关系)。跨组织流程管理的文献最大一部分集中在SCM、CRM领域,但此类应用并非属于跨组织的流程重组，因为这些应用仅仅涉及跨组织流程的接口部分，而非流程的彻底变革，不属于BPR范畴。随后的文献也只是零星提到跨组织流程变革的重要性，但没有专门论述。直到2002年 Champy出版了X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age，跨组织流程再造的主题才正式提出。国内的研究文献较少，较早是华中理工大学刘运哲在企业重组的理论发展和企业重组中几个基本问题的探讨中提到企业重组由企业内部作业流程重建到跨部门、跨组织边界、跨国界的外部业务网络再造的发展趋势，但未加以详细论述。其他的文献主要在几个领域：跨组织工作流研究、供应链与物流信息系统研究、虚拟企业或联盟企业的信息集成。大多数文献采用或提到工作流技术，也有学者从流程管理方面讨论了电子商务时代的跨组织流程再设计方法和工具。国内也发现个别学者开始跨组织流程重组的研究，但主要涉及跨组织信息系统IOS(Inter-organization system)的研究。
在跨组织流程管理发展史，要特别提及James Champy的X-Engineering，它起源于两个方面的因素：一是互联网和网络经济的发展，企业运营环境和模式发生变化，技术平台带来了新型流程的可能性;二是BPR理论的自然扩展，从企业内部的流程变革扩展到跨组织领域。Champy认为信息通讯技术只是X-Engineering的使能器，X-Engineering与电子商务的概念并非同义，互联网是跨组织流程变革的工具。目前的电子商务仅仅借助互联网搭建交易平台，对于深层的跨组织流程变革考虑不够。企业通过跨组织流程的标准化使得各方受益。网络经济并不意味着单靠网络就可以解决问题。目前一些公司实施的SCM和CRM，尽管将客户和供应商连接起来，但并非X-Engineering, 这些系统解决的只是解决接口问题，只是把原来的低效流程略加改善。真正的跨组织流程再造需要建立流程参与各方相互理解对方的流程、参与共享流程的方式，并通过跨组织的协作再造获得巨大的效果提高，提高流程的透明度。
欧洲、加拿大和美国在跨组织工作流方面都有相关研究，最值得一提的是欧洲ESPRIT组织的CrossFlow项目。 CrossFlow(属于FP4，目前已开始研究FP6-IST体系结构)提出了针对动态虚拟企业跨组织流程管理的体系结构，尤其是流程外包活动。CrossFlow提供的是全局端对端解决方案，包括了契约建立到工作流程实施，最终实现外包服务内容的全部功能。
跨组织流程重构需要充分发挥计算机和数字通讯网络的潜力，最大化协作生产模式带来的经济利益，对于目前的全球电子商务环境发展尤为重要。互联网技术迅速发展，理论上讲企业通过网络接入就可以方便地成为全球电子市场的参与者。但是目前各企业的生产、物流、沟通、交易方式、客户服务流程差异较大，存在技术和流程组织的障碍。Soon- Yong Choi指出跨组织流程的复杂性在于组织间流程跨越多家企业，涉及多种流程。企业内部集成技术包括了多家供应商，基础设施包括数据格式、通讯网络不一致。对于服务流程还会涉及多家客户的不同需求。现有的应用技术和企业关系组成了一张复杂的网络，改变这一网络困难极大。如何解决这些问题具有较高的理论和实践意义。
90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全面IP化”(everything over IP, IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全供应链范围端对端柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统，它们之间存在不同的技术与业务语义本体(ontology) 差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware、EAI和Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA(Service Oriented Architecture)结构为基础，出现了Web Services、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准和供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。
从上可见，跨组织流程的管理不仅仅是要借助先进技术手段，还需要新的管理新思维的支持。跨组织流程管理的研究覆盖组织协调与运营理论、网络经济与电子商务理论、跨组织关系管理、流程设计与再造理论、系统建模与模拟仿真技术、IOS规划设计技术、工作流技术、跨组织协作标准技术等多个领域，具有极高的综合性和复杂性，目前总体上还处于初期阶段。
跨组织流程柔性的运动轨迹[2]
一、跨组织流程的演进过程
宋（Son，1987），帕克（Park，1987）和萨布里（Sabri，2000）是用资源的剩余能力来度量柔性的。令F表示柔性，F∈[0，1），这是本文研究的基准点。也就是说，当组织存在较多资源剩余能力的时候，柔性较大；当组织存在较少资源剩余能力的时候，柔性较小。而柔性的变化又与外界环境的不确定性息息相关，不确定性是跨组织流程管理中最关键也是最具挑战性的问题。
来源于供应过程、制造过程和客户需求过程的不确定性，导致原先集中在单个企业的供应、制造、分销、零售等活动被分配给多个角色，结果使得企业将主要资源集中于最擅长的核心业务，使核心业务能力更加专业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，目的是提高整体效率。企业之间从传统的具有长久的良好合作关系转变为企业合作伙伴的动态关系。
在资源依赖学派看来，组织参与者并不先验地忠诚于组织，为了生存的需要，组织不得不从外部环境中获取资源，主要包括原材料、信息、 社会 和 政治 方面的支持等。相反，组织参与者是因为各自的利益而走到一起来，如果自己的利益不能得到满足，就会选择离开组织。跨组织流程演进的过程，也是组织之间交往和谈判的过程。为了提高企业获取资源的功效，企业之间就必须处理好有关资源流的问题。这个过程，也是逐渐形成伙伴关系，构建组织之间核心竞争的过程。当供应、制造、分销、零售等活动更多地游离于核心企业之外，使核心企业面临更多的供应商和分销商时，企业同这些供应商和分销商并不是伙伴关系，仅仅是普通契约关系，企业同这些供应商和分销商之间的运行成本、信息搜寻成本高。显然，这种普通契约关系会对跨组织流程的绩效产生负面 影响 ，例如增加上游企业原材料供应的不确定性，增加制造商的运营成本等。为了消除不确定性，跨组织流程管理分别从供应流程、制造流程和需求流程角度出发，对尽可能多的产品使用标准的配件和子装配系统，尽量采用 工业 标准；与战略合作伙伴分享信息，采用标准的制造过程，生产具有一般特性的产品，减少产品的选择性等 方法 ，追求库存优化，这样跨组织选择供应、制造、分销、零售等活动的余地降低，供应商、分销商与核心企业的关系逐渐趋向基于利益共享契约的伙伴关系，最终社会 网络 锁定社会资本。
因此，跨组织之间向伙伴关系演进的过程实际上是柔性逐渐降低的过程，合作伙伴数量越多，跨组织流程柔性越高；合作伙伴数量越少，跨组织流程柔性越低。令L表示合作伙伴数量，F=f（L），F∈[0，1），整个过程如图1所示。
图1跨组织流程柔性与合作伙伴关系描述
二、 柔性轨迹模型的构建
对F=f（L）而言，A和B点表示两种极端情况，A点表示非伙伴关系，B点表示伙伴关系。
在A点，核心企业对供应、制造、分销、零售等活动选择余地大，资源出现剩余，柔性较高。但是为了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括谈判成本、信息成本、度量成本和监督成本等。至少在A 点，柔性和成本的关系是正相关的。符合潘景铭和唐小我证明的成本与柔性的运动轨迹是一条单调递增凸曲线的结论。
在B点，核心企业与供应、制造、分销、零售等跨组织流程之间形成伙伴关系，资源剩余较小，柔性也较低。这种被视为核心能力的伙伴关系是否意味着AB曲线上，B点的成本最小呢？
按照西蒙的有限理性人假设，在面对不确定性的环境时，人类行为的搜索首先从边际开始，即在原有方案的附近寻找答案，一种技术一旦因偶然事件影响，首先发展起来并投入使用，在收益递增机制作用下，就会以一种良性循环效应使其在市场上的地位不断强化，而形成自我增强的机制，即路径依赖。这就是所谓的功能定势现象0。随着跨组织之间伙伴关系进一步发展，使组织之间的关系变得越发相互依赖和紧密协作，给组织带来潜在的不利影响。因为组织间相互依赖关系的锁定，弱化了组织的应变能力，造成社会资本锁定现象，也就产生了新的不确定性。此外，由于收益递增机制和其他因素阻止人们对其他方案的利用开发和动态认，一旦结构和制度被锁定在无效率的状态，非外力介入无法实现创新。
沃纳菲尔特（Wernerfelt），蒙哥马利（Mongomery）等人也认为， 现代 企业可持续竞争有时源于企业的资源优势，因此建立企业核心竞争优势的关键，在于持续培育具有独特性的资源基础和资源结构。然而在高度变迁和集中竞争的环境中，资源在帮助企业确定需要关注的核心信息的同时，也可能抑制了企业的关注视野，从而核心能力可能会转变为某种核心刚性。独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。
刚性特征使得核心能力在 企业 成长与 发展 中成为一把双刃剑：一方面，核心能力支持着企业的竞争优势，另一方面，核心能力一旦形成就很难改变，经营的成本急剧上升，从而制约着企业的战略调整，使企业的战略调整明显地表现出路径依赖的特征。企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。此外，伙伴之间拥有一定的专用性投资，这种投资在发生机会主义行为时构成一种抵押资产，会给其中的一方或双方带来很大的损失。 本文由中国论文联盟WWW.LWLM.COM收集整理。
可见，伙伴关系所造成的路径依赖和刚性核心能力，必然带来经营成本的急剧上升。而由于伙伴关系造成的不确定性，单纯地依靠时间压缩、空间压缩、信息共享并不能很好地解决这种类型的不确定性。组织外部的依赖性对组织内部权力的分配是有 影响 的。正如图1所示，A点到B点的整个过程，是组织资源逐渐向少数部门倾斜的过程，导致对组织生存更重要部门的权力越来越大，其它部门会失去权力，造成跨组织上的企业各有侧重点，结果形成资产专用性。跨组织流程柔性与成本之间的关系发生逆转，柔性降低，而成本上升，这种情况就如同B点。至少在B点，成本与柔性的关系并不完全符合单调递增凸的性质，这部分曲线是单调递减的。但是由于柔性的取值范围是[0，1），柔性最小值为0，所以这部分曲线的性质到底是凹型还是凸型曲线，尚不能确定。
综上所述，令C表示成本，F=f（C），F∈[0，1），跨组织流程柔性轨迹如图2所示：
图2跨组织流程柔性运动轨迹
跨组织流程柔性运动轨迹是一条带有拐点的曲线，从曲线A到C的性质是调递增凸，表明柔性和成本的是成正比，意味着在A点，跨组织流程面对的选择余地较大，例如使用信息共享、建立合作伙伴关系等方式，促使柔性沿着A点向C点逐渐降低。曲线C到B的性质是调递增凹，表明柔性和成本成反比，意味着在B点，跨组织流程刚性强，柔性较低，成本却很大。所以C点是成本最低时的柔性值。