企业信息集成
企业信息集成(Enterprise Information Integration,简称EII)
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企业信息集成是指企业在不同应用系统之间实现数据共享，即实现数据在不同数据格式和存储方式之间的转换、来源不同、形态不一、内容不等的信息资源进行系统分析、辨清正误、消除冗余、合并同类，进而产生具有统一数据形式的有价值信息的过程。
企业信息集成是一个十分复杂的问题，按照组织范围来分，分为企业内部的信息集成和外部的信息集成两个方面。
1．企业内部的信息集成
按集成内容，企业内部的信息集成一般可分为以下四个方面：
（1）技术平台的集成
系统底层的体系结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求首先必须得到集成。这个集成包括信息技术硬件所组成的新型操作平台，如各类大型机、小型机、工作站、微机、通信网络等信息技术设备，还包括置入信息技术或者说经过信息技术改造的机床、车床、自动化工具、流水线设备等新型设施和设备。
（2）数据的集成
为了完成应用集成和业务流程集成，需要解决数据和数据库的集成问题。数据集成的目的是实现不同系统的数据交流与共享，是进行其他更进一步集成的基础。数据集成的特点是简单、低成本，易于实施，但需要对系统内部业务的深入了解。
数据集成是对数据进行标识并编成目录，确定元数据模型。只有在建立统一的模型后，数据才能在数据库系统中分布和共享。数据集成采用的主要数据处理技术有数据复制、数据聚合和接口集成等。
（3）应用系统的集成
应用系统集成是实现不同系统之间的互操作，使得不同应用系统之间能够实现数据和方法的共享。它为进一步的过程集成打下了基础。
（4）业务过程的集成
对业务过程进行集成的时候，企业必须在各种业务系统中定义、授权和管理各种业务信息的交换，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。业务流程的集成使得在不同应用系统中的流程能够无缝连接，实现流程的协调运作和流程信息的充分共享。
2．企业外部的信息集成
企业外部的信息集成主要包括以下两个部分：
（1）通过门户网站和互联网实现公众、社会团体、社会和客户的互动，实现企业内外部信息资源的有效交流和集成；
（2）通过与合作伙伴信息系统的对接，建立动态的企业联盟，发展基于竞争合作机制的虚拟企业，重塑企业的战略模式和竞争优势。
Internet的发展增加了企业之间的合作与交流，虚拟企业、扩展的供应链管理和协同商务等都是企业之间集成的典型。通过合作，几个企业和公司组成一个相对稳定的合作网络，这种合作网络可以提供单个公司所不能提供的产品和服务，获得单个公司无法完成的定单。为了增加合作的效率，必须实现网络中有合作关系的公司之间活动和过程的集成。 另外，企业间的集成并不是使企业内所有的系统都实现集成，而只是集成一些与企业之间的业务过程有关的系统，因此，企业间的集成是一种有选择的集成。企业间集成的一个关键问题是使企业间不同系统实现数据格式的匹配。目前，XML技术作为企业间集成时数据交换的标准已得到广泛的应用。
（1）信息共享功能
信息共享对于企业提高服务质量、降低运营成本有着非常直接的作用。
（2）信息协作平台功能
信息共享不应该仅仅是信息的静态共享，而应该是在一定业务流程驱动下的动态交互。通过信息集成，可实现各部门、各应用系统之间的协调运作，实现业务流程的定制、改造和优化，为企业的各种应用和系统提供一个统一的运行协作平台，实现流程协作和信息共享。
（3）信息升华功能
通过信息集成将一些静态的数据加工成流动的信息，并对信息进行高度综合和深入挖掘，可形成企业知识，为企业管理决策提供支持。企业还可以将信息系统进行有机整合，提升企业信息系统的价值，为企业面对日益激烈的竞争和日趋苛刻的客户提供强有力的支持。
信息集成的主要方法有：
专用集成接口：通过开发一对一的专用集成接口实现不同系统之间的信息交换与集成。这种集成方式就是通常所说的“点到点”的集成方式，其特点是对于应用系统数量少、且系统功能相对固定的情况下，比较容易实现。但是在应用系统数量增多时，接口数量以指数倍的速度增加，由于接口数量的增加导致接口的维护工作变得十分困难，一个应用系统发生调整将导致一批应用集成接口重新修改。
共享数据库：通过建立共享数据库的方式实现不同应用之间的数据共享，这个集成方式需要定义共享的信息模型。共享数据库可以采用独立于任何具体应用系统的共享信息库，即将需要共享的信息从每个应用的数据库中复制到一个共享的公共数据库中，也可以采用联邦式的方法使用多个数据库实现信息共享。数据联邦将多数据库集成为一个统一视图虚拟的数据库。数据联邦需要建立一个中间件层次来连接各个分布式数据库和应用。这个中间层在后台真实数据库和虚拟数据库之间建立一个映射。这种方式特点是通过单一的预定义的联邦接口访问各类应用数据库，可以使用用户方便的操作语言，而无须改变源数据和应用。
集成平台：用集成平台支持的中间件的方式进行信息共享，这种方式可以实现应用对数据的透明访问，解决应用对于操作系统和数据存储方式的依赖性，是当今最先进的应用系统集成方式之一。
GM（General Motor Corp.）是世界上最大的汽车制造商，其70多个汽车生产线分布在30多个国家，销售范围遍及全球200多个国家与地区，2002年雇员达335000人，销售代理商有14000多个，销售各类交通工具850万辆，销售收入1770亿美元，约占全球汽车市场份额的15.1%。GM还是一个多品牌、多业务的多元化公司，在改造之前，有多达150个网站、63个呼叫中心（Call Center）、23个数据库。此外，几乎所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。据GM的统计，由于GM与代理商的顾客信息不能够有效地互联共享，彼此之间的电子邮件重复率高达34%，这种重复以及普遍存在的“信息孤岛”所造成的人力、资金、资源的浪费以及效率低下、顾客满意度下降等是GM启动信息集成改造的直接动因。
GM的信息化目标是“强化和整合GM的需求和供应链系统，建设一个数字化忠诚网络（Digital Loyalty Network，DLN）”。DLN包括3个基本要素：“数字化”意味着技术能力；“忠诚”意味着聚焦顾客、赢得顾客的忠诚并使GM增值；“网络”意味着协调和利用供应链和分销链上的所有合作伙伴，从而为顾客提供满意的服务。正如GM的信息化目标所表述的那样，它不是简单地实现GM的数字化，数字化也好，网络也好，都是为赢得顾客忠诚和实现GM增值服务的，这使GM信息化与GM战略目标实现了高度的统一。
1996年，GM聘请R. Szygenda为CIO。当Szygenda到GM的时候，他面对的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的“信息乡间小路”，一个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政。“GM的信息技术体系结构是如此分散，要使它们实现统一几乎是不可能的”。
在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的组织集成。进入GM后，Szygenda做的第一件事情是设法使GM的高层领导认识信息技术的战略价值。由顾客服务副总裁M Hogan、采购副总裁H. Kutner、信息系统与服务副总裁（CIO）和Szygenda共同组建了“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。其次是着手改造GM的信息组织结构。为了改进业务部门与IT部门的交流与合作，Szygenda先后聘用了约200个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报的CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，Szygenda又设置了一种跨功能的“流程信息官员（Process Information Officer, PIO）”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等）的主要业务流程。
图1：GM的信息组织结构
在图1：GM的信息组织结构中，在Szygenda（CIO）之上，GM的CEO——R. Wagoner是他的顶头上司，他直接向Wagoner汇报；在Szygenda之下，有各区域事业部的信息官员（PIO）领导的信息部门和直属Szygenda领导的IT部门（包括全球应用解决方案部门、全球技术服务部门和全球技术管理部门）；Szygenda统率下的各类信息部门还与GM的其他信息部门，诸如战略规划部门、人力资源部门、合同管理部门、采购部门、法律部门和财务部门等，有直接或间接的关联。Szygenda创建的跨功能集成的信息组织结构为GM信息化的发展奠定了坚实的组织基础。在信息组织结构改造和建设的同时，Szygenda领导自己创建的跨功能团队开始实施一系列IT项目，以此整合企业的内部信息系统。
通过这些IT项目的实施，GM建立了自己的广域网（Wide Area Networks，WANs）和局域网（Local Area Networks，LANs），大量的中间件应用使原来离散的信息系统实现了对话和互通。通过推行计算机系统的标准化，包括数据输入和输出标准、数据结构和格式标准、软件标准、硬件标准和界面标准等，确保了信息系统的一体化发展。通过SCM项目的实施，GM首先实现了内部物流（库存供应物流、生产供应物流和产成品供应物流）的统一，成立了新的订单和履行部门（Order-To-Delivery），实现了企业内部信息的集成。Szygenda不满足于实现企业内部信息系统的整合，他还提出新的目标：借助新的信息技术，与顾客、供应商和合作伙伴实现实时互联，创造新的网络销售和沟通渠道，促成GM向数字企业转型。通过新建的网络门户GM SupplyPower实现了后端与各类供应商的整合；通过B to B电子商务平台Covisint（见图2：GE供应端电子商务平台Covisint）实现了电子商务运营；通过Super-3PL项目整合所有第三方物流服务商（Third-party Logisitics Providers，3PLs），增强了信息系统的可视化程度，使GM能追踪运输过程中的货物和资产。为此，基于互联网的GM网络把供应商、代理商、雇员、合作伙伴和顾客等所有的利益相关者联系在一起，使GM基本上实现了企业信息内外部的集成。 通过CRM项目的实施，GM提高了顾客的忠诚度和满意度。由于汽车制造行业是一个成熟行业，顾客需求是最重要的决定因素，面向顾客服务始终是GM信息化的核心。
图2：GE供应端电子商务平台Covisint
GM实施的面向顾客层信息集成项目主要包括：
（1）借助数据仓库，整合分散的企业顾客管理（Enterprise Customer Management）数据库。该系统能够捕获每一次顾客互动中的有价值的信息，并反馈给产品发展部门和营销部门，当顾客再次登录时，任何地方的GM代理商都能够根据顾客的信息为他们推荐合适的产品或服务，这种个性化的解决方案有利于把顾客留在GM的顾客社区中，并增加顾客的忠诚度；
（2）鉴于顾客对产品交付时间的期待差异， GM开发了一个灵活的差异化的供应链响应系统，响应时间介于1-8周之间，这样就缓解了顾客需求与生产供应之间的压力；
（3）创建集成化的网络分销渠道GM BuyPower，同时使网络分销渠道与个性化的代理商分销渠道有机整合，方便顾客选择代理商和自己喜好的产品，GM BuyPower还能够为GM的供应商提供有价值的信息，提高供应商的响应能力和产品质量；
（4）通过实施GM Owner Center项目，顾客可以在网上创建他们拥有的GM车辆档案，包括车辆的信息、维护情况和服务历史等，这样可以使顾客拥有“家”的感觉；
（5）通过实施OnStar项目，顾客只要按一个按钮，就可以收听最新的新闻和交通信息，能够实时地与GM进行直接沟通。GM设想通过这个项目使每一辆GM交通工具都成为无限的和无线的GM电子通信网络的一部分，能够使GM的消费者随时与GM在一起。GM的所有顾客管理信息化项目都是围绕如何提高顾客忠诚度来做文章的，这是GM信息化的核心，也是GM公司战略的核心。其实，GM还不满足于赢得顾客的忠诚度，通过上述一系列项目，GM的顾客管理信息系统能够追踪消费者的信息及其变化，能够通过分析消费者的信息来推断顾客未来的需求，这样就为GM赢得了时间，使GM有可能走在消费者需求的前面，使GM不再单纯地适应顾客需求的变化而是引导顾客需求变化，这才是GM数字化战略追求的真正的目标。
- ↑ 何斌、张立厚.信息管理原理与方法[M]第十章 信息管理案例分析，清华大学出版社