跨组织信息系统(Inter-organizational Information Systems，IOS)
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跨组织信息系统是实现电子商务、供应链管理等商业运作模式的基础。也是虚拟组织概念产生的基础。 跨组织信息系统是跨越组织范畴，并使所有参与者受益的共享性信息系统。IOS是企业与外界环境的其它组织，如上下游厂商、相关企业、甚至是竞争者，一起合作，为获取竞争优势所共同发展的信息系统。
这种合作系统突破了组织既有的实体运作范围，因此势必和传统的企业信息系统有所不同，并存在如下风险：
（1）技术风险：开发IOS应用程序软件的技术风险是很大的。
（2）竞争风险：IOS的实施不仅仅是对某个企业产生影响，其引起的运作模式和组织间关系的改变，也会引起某个行业或区域内竞争力量或竞争方式的变化。
（3）法规风险：IOS实施的主体均面临着通过IOS交换数据的完整性和安全性有关的法律风险。
（4）组织风险：组织中的一个元素(结构、控制系统、人员、信息资源)的变化都将会引起其他元素的变化，因此IOS理所当然会对结构、系统和人员产生影响。
正因为存在诸多风险，IOS的实施无论是从前期的选择与准备还是从实施过程本身而言，都更具有挑战性。关键成功因子(Critical Success Factors，CSFs)分析方法目的在于寻找那些导向成功的关键行为，本文从管理驱动的角度，自上而下从战略决策层、管理层、实施层、技术层四个层次对IOS实施的CSFs进行分析。
CSF1：来自内部与外部的强烈刺激
战略改变的动力通常来自四个方面的动力：来自合伙人的压力、竞争、发展的技术、内部对效率提升的需求。
在这里，对于作为驱动IOS项目的公司而言，其动机主要出于长期的战略规划，通常来自于强烈的外界竞争环境的刺激。公司为了确保在竞争中保持优势而产生了变革组织结构，提升组织效率的需求，进而产生实施IOS的意愿。
一般来说，实施IOS对每一家公司都具有价值，因此对每一个参与者而言，推进IOS的实施都是必要的。但是利益的分配并不是均等的，如果某一个参与者拒绝或者犹豫是否加入，获益最大的公司就会促使这些公司的加入。这是来自合作者的外部动机。
可见，公司参与实施IOS的动机主要来自于内部与外部，而不同的动机使得各个公司在参与的过程中扮演着不同的角色。即将获得最大利益的公司将扮演驱动者的角色，承担起组织实施和督促的责任，而其它公司则扮演响应者的角色。这种明确的分工能有效减小合作者之间的冲突，避免造成合作力度不够或者由于利益分配不均而导致合作关系破裂。
CSF2：清晰一致的商业目标
许多研究已经证明，协调一致的目标是决定IOS成功与否的重要一环。IOS项目涉及多个组织，规模很大，因此在IOS项目开始之前，合作者之间必须要经过充分的沟通，在整个IOS实施的框架和目标上达成一致，才能使整个实施过程始终围绕在中心周围而不偏离设定的愿境。如果没有在目标上达成共识，在实施过程中就可能引起过多的分歧，进而推迟整个进程，增大失败的风险，所以在IOS的实施中，这也是一个强有力的影响因素。
CSF3：合作者的选择以及相互间有效沟通、充分了解与互相信任
由于IOS建立在组织间的合作关系上，企业必须考虑合作伙伴的配合度以及组织间的合作型态，作为实施系统的决策依据。前面曾述及IOS中利益不均等的问题，响应者多半是应驱动者要求而实施IOS，在实施意愿和程度上若有太大的差距，将致使系统效益无法发挥。此外，交易伙伴的内部自动化程度也应列入考虑，如果已有成熟的自动化环境，实施IOS的配合意愿相对较高；反之，不仅实施意愿低，甚至可能产生抗拒。与交易伙伴有关的另一个考虑是组织间的合作型态。企业在实施IOS之前，应先了解和交易伙伴间是长期合作或项目合作。长期合作因为有持续交易，可利用IOS提升彼此的经营管理效率；而项目合作由于只在特定时期合作，无意建立长期关系，并不适用于流程标准化的IOS。因此，为了使IOS的效益能完全发挥，企业应就其交易伙伴配合度及组织间合作形态进行深入了解，作为系统实施的决策参考。
CSF4：具有洞察力与远见的高端管理层
高阶管理者在IOS的实施上，亦扮演着重要的角色。管理者是否能感受到信息科技对企业带来的冲击，以及是否能认可信息科技对组织绩效的重要性，将左右实施IOS的决策。管理者若能洞见未来趋势与市场走向，并认清信息科技将改变组织间合伙关系，势必在组织内外信息科技的运用和IOS实施上，给予完全的支持。
CSF5：组织内部充分的调研与协调
IOS因涉及组织内多个部门的业务，部门间应卸除隔合，加强沟通协调，使信息能顺畅流通于组织内部。因此，企业在实施IOS时，必须先衡量其内部是否具备整合、标准化的环境，并促进部门间的协调整合能力。
除此之外，组织对新事物的接受度以及对IOS的认知，也会影响系统的实施。一般来说，IOS的实施和推动障碍，在于企业不能察觉外界的新事物，对创新的接受程度不高，并且对IOS缺乏足够的认知。因此，企业在实施IOS之前，必须衡量组织对创新的接受度，并组织培训，设法让组织内部了解IOS的运作，以及可能产生的效益和影响。
CSF6：商业流程重组
任何一个信息系统项目的实施都将是一场革命，从多个方面改变这个公司，特别是商业过程。跨组织的商业过程重组是IOS项目一个不可或缺的部分，它要求将内部的商业流程公开并且标准化以实现两个公司商业流程的对接。IOS中的跨组织商业过程重组通常需要两家公司共同设计和合作。
CSF7：跨组织，跨功能的管理与实施团队
根据IOS的特性，实施IOS需要一个跨组织的实施小组来保证实施平稳地进行。这个团队应具有相当的技术，并且由来自不同组织不同部门的人员组成，通常可分为以下部分：1、管理层支持(Executive Support)，领导整个项目按照既定的方向进行，直接管理其它部分；2、项目经理(Program Manager)在整个过程中负责协调，使各种冲突最小化，保证项目有序顺利进行；3、商业团队，由商业部门人员组成，负责项目中与商业活动有关的部分，如定义优化的流程，从以前的系统中补充总结经验等；4、系统开发者(System Developers)在以前的实施中累积了丰富的经验，具有编程、整合和测试系统的能力，通常由经验丰富的技术解决方案提供商的工作人员以及咨询顾问组成。
CSF8：与内部信息系统的高度整合
实施两个公司之间的IOS并不是任何一个IOS项目的最终目的。IOS的根本目的是在两个公司间实现数据和信息的流畅传递，不可避免的，IOS的成功取决于至少两个系统，一个用于输入信息，一个用于利用信息。IOS仅仅能够实现数据的交换，而交换数据的目的是为了更好的利用数据，只有内部信息系统才能实现数据的商业价值。因此，只有当IOS同内部信息系统高度整合之后，IOS的潜在价值才能得以实现。毕竟，IOS所创的价值，比如更快的响应时间，更好的数据整合度，都是公司内部运营成果的直接反映而不是IOS的结果。
CSF09：先进的遗留信息系统和基础设施
遗留系统与基础设施的性能对IOS实施难度以及结果有关键性的影响。拥有必要的IT能力可以减少风险，从IOS项目中获益更多 (Premkumar and Ramamurthy, 1995)。IOS作为一种战略应用，需要一定的运行环境比如基础数据库、内部信息系统、网络、服务器等等。而IOS的复杂程度决定了需要一个有经验的项目经理和项目组。
对驱动着来说，拥有业内强大的竞争力，它们通常具备成熟的基础和足够的技术力量来实施IOS。相对而言，响应者或跟随者的情况则各有不同。这是驱动着在挑选合适的目标合伙人时面对的重要问题。
CSF10：共享的工业标准
对于同属一个供应链的公司而言，在实施IOS时选择同样的标准显得尤为重要。目前已经有一些能够满足要求的工业标准，如早期的EDI，现在的 WBI标准，ebXML标准、RosettaNet等，这些标准随着信息技术应用的发展也在不断完善。驱动者可以选择一种被广为接受的标准，或者继续沿用已经成功与其它合伙人实行的标准。响应者通常接受驱动者提出的标准。