虚拟企业
虚拟企业（Virtual Enterprise）
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虚拟组织一词是由肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文·戈德曼（Steven·L·Goldman）、罗杰·N·内格尔（Roger·N·Nagel）三人在1991年编写的一份重要报告——《21世纪的生产企业研究：工业决定未来》中首先提出的，这份报告受到美国国会的重视，为国防部所采纳。在这份报告中，虚拟组织一词被第一次提出来，当时该词的含义很简单，仅作为一种比较重要的企业系统化革新手段被加以阐述。此后，虚拟组织概念得到发展，也日益受到重视。
所谓的虚拟企业（Virtual Enterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。
关于虚拟组织的内涵学者们从不同的角度进行了阐述，目前对虚拟企业的定义有三个角度：
1．产品角度
1992年威廉·戴维陶（Willan H·Davidow）与麦克·马隆（Michael S·Malone）合著的《虚拟企业》（The virtual Corporation）一书中，认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业。而虚拟产品是相对传统产品而言的，“生产及运输等合成为效益原则，费时短，且可以同时在许多地点提供顾客多样化的选择；给一般人的印象是速度，以致人们很容易忽略另一特点——提供顾客的满足感”。相对传统产品，戴维陶称它为“虚拟产品”。“具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业”称为虚拟企业。显然，这类定义主要是从虚拟企业的运行的结果阐述虚拟企业定义的。
2．信息网络角度
信息网络是虚拟企业运行的技术基础，计算机、网络技术专家从技术角度阐述虚拟企业。组织结构无形化、通过信息网络加以联结的企业组织，称为虚拟企业。网上商店、银行等是虚拟企业的典型形态。波士顿尔菲集团董事长科勒普罗斯曾说：“我们坚信，虚拟组织这个概念，更多是出于技术方面的热情，而不是产生于正确的思维方式”。
3．运行方式角度
虚拟企业是组织类型之一，可以从组织运行方式角度阐述其定义。普瑞斯、戈德曼、内格尔在《以合作求竞争》一书中指出：“虚拟组织是由各种企业单位形成的一种集团，其中人员工作过程都来自于这些企业单位，他们彼此紧紧联系，相互影响和作用，为了共同利益而奋斗……，虚拟组织工作过程都仍然保持相互独立，互不影响。……现代虚拟组织关系是一种相对较新的组织形式，利用信息技术把人力、资产和思想动态地连接起来，是一种有机的企业网络组织。……虚拟组织是为了迎合明确的时间机遇或预期的时间机遇而产生的”。从运行的方式角度定义，虚拟企业就是功能特点专长化，存在形式离散化、运作方式合作化的企业。
另外，虚拟企业的指代对象至今为止仍然是很含混的。虚拟企业指的是通过虚拟关系运作在一起的企业集团，还是该企业集团中的某个企业？在实际运作中，它的指代对象具有二元性。称单个为虚拟企业，而单个实为整体的代称，称整体为虚拟企业时，总是以某单个观察对象的企业名称代称整体。我们称某个企业为虚拟，不排斥把参与运作的“企业集团”也称为虚拟企业，只是作此称呼时，仍以某个企业为观察对象。所以，我们所称的虚拟企业有时是参与运作的个体，有时是参与运作的整体。
虚拟企业使得传统的企业界限模糊化
虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。
虚拟企业具有流动性
灵活性的特点。诸企出于共同的需要。共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构。灵活的方式来适应市场的快速变化。
虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作
虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与聪明的企业都能共享设计。生产及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。
虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作
虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟企业整体资源的充分利用。
虚拟企业一般在技术上占有优势
由于虚拟企业是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的。
虚拟企业可以看作是一个企业网络
该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。虚拟企业的上述特点，决定了虚拟企业具有较强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。
（一）信息网络
虚拟企业是信息时代的产物，只有充分利用先进的信息技术与设施，虚拟企业才能对顾客需要做出及时的反应。信息时代是信息和知识在社会中扮演主要角色的时代，衡量一个时代是否进入信息时代，通常有五个主要因素：
1．劳动力结构已出现根本性转变，从事信息工作的人员占在业人员总量的50%以上；
3．已经建立起先进的信息网络系统；
4．知识已成为社会发展的巨大资源和主要推动力；
5．社会生活已经信息化。
虚拟企业是准市场企业，兼具中等程度的企业与市场特性，通过大量的双边规则与其他企业发展联系，企业活动在很大范围，甚至全球范围内开展，需要高效快速传递，否则分散化的工作关系无法有效协调。
（二）知识网络
知识是信息的内容，信息是知识的显化。知识指人类对自身、社会及自然的经验、认识、记忆，以及思维方式、技能等，信息是知识的载体，知识通过信息化，才能被传输、商品化、社会化、人类共享。知识网络是指通过信息网络将各具核心能力的企业连接起来，构成“核心能力”网络。虚拟企业既要利用企业内部的知识网络，更要将内部网络与其他虚拟企业的知识网络连接，形成一个全球范围之内的知识网络。知识网络的出现，使传统的线创新模式被新的创新模式所取代，通过科学、工程、产品开发、生产、营销之间的反馈环路和边疆的交互作用来创新，这种创新称之为交互创新。创建知识网络的步骤包括：
1．建立知识资料库，收集能与本企业形成能力互补的优秀企业的详细信息；
2．与上述企业建立长期伙伴关系，互相向对方让渡各自核心能力使用的“期权”，形成“契约网络”；
3．通过信息网络将契约网络内的企业联结起来，形成知识网络。
（三）物流网络
工业时代中，物流的承担者包括商品市场与要素市场，其交易成本很高，运作速度也很慢。在商品市场中，一般由商业流通系统承担市场的功能，通过一级批发商、二级批发市商……零售商将产品传递到顾客手中，生产企业根据市场需求信息来从事组织生产经营活动，而这些信息首先由零售商从顾客那里得到。再由它向上一级机构传递，一直到生产企业那里。生产企业采取直销模式，也无法从根本上摆脱原来商品流通体系的影响。在每次信息传递中，难免失真、失效，使得物流系统长期在低效率下运转。虚拟企业有效运作是建立在物流网络基础上的，建立程序主要是：
1．根据经济项目选择合作对象，形成暂时起作用的知识网络；
2．根据该经济项目的客户对象主要特征，选择物流的核心企业，将它们纳入准备运转的知识网络；
3．在知识网络内建立契约网络，从而形成物流网络。
（四）契约网络
知识网络、物流网络的形成，都离不开契约网络。虚拟企业既不是单纯企业，又不是单纯市场，而具有“半企业、半市场”的特征。从契约角度研究，虚拟企业是通过大量间续式双边规则的实际形态就是虚拟企业形成的“契约网络”。契约网络的建立是在对合作对象的核心能力是否具有互补关系的确认基础上，首先形成骨架性的契约网络即一级网络，然后，在此架构下再由任何一个企业向下继续发展次级契约网络来完成的。契约网络的维护主要不是靠制度规范、再谈判等手段对契约进行适当调整，而是靠彼此之间的真诚信任来维持长期合作关系，否则就难以保证虚拟企业低成本运作特征。
信息网络、知识网络、物流网络、契约网络四个平台构成了虚拟企业运作的整体平台。知识网络、物流网络的建立以信息网络、契约网络为基础；物流网络、知识网络又使信息网络、契约网络本身具有实际运用价值；契约网络的形成也需借助信息网络。四个网络具有一定的重叠关系，知识网络与信息网络有重叠，契约网络内含在物流网络与知识网络之中。
虚拟企业的运作方式是合作化，其根本原因在于合作化本身能创造巨大的价值，揭示合作价值的源泉，益于合作方式创新。美国国际性研究与顾问公司虎斯威（Huth Waite）总裁尼尔·瑞克曼（Neil Ratkham）与该公司两位成员在《合作竞争大未来》（经济管理出版社1998年版）（Getting Partneting Right）一书中，阐述了合作价值来源于三个方面：重复与浪费的减少、借助彼此的核心能力、创新机会。通过表21-1，可以看出，在合作模式下，供应商与装配公司都减少了活动量。
建立伙伴是虚拟企业合作成功的重要基础，合作是相对竞争而言的。肯尼思·普瑞斯、史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔三人合著的《以合作求竞争》一书阐述了世界性竞争发展变化的原因，主要有以下几个方面：（1）工业与国际环境的变化，导致了更加开阔的竞争领域；（2）包括第三民世界国家在内的教育水平已大幅度提高；（3）机器化生产成本显著下降，仪器生产能力在过去要花几十万美元才能达到，现在只需花上几万美元就可达到；（4）现在世界各地都能进行计算机辅助设计，例如企业视屏生产系统的价格在短短5年的时间里从20万美元下降到2万美元，而且还提高了工作能力，并且目前要被价格低廉的PC计算机程序所替代。计算机辅助设计及生产性软件制作，对个人计算机来说现在要花上1000美元可买到，并且能力超过了几年前价值5000美元的AUTOCAD软件包；（5）全球信息高速公路的建成，方便了世界范围的通讯与信息交流。瑞典的公司能够像纽约公司一样，很方便地获得在布鲁克林街区有关服装销售情况的数据和经济统计数字。
企业虚拟化并非是企业主观的选择，而是在市场竞争压力下，组织的必然发展结果。由实体企业向虚拟企业转变过程中，必须内外同步变迁。就企业内部而言，主要是怎样培养个核心能力，就企业外部而言，主要是怎样建立网络及运行平台问题。
（一）核心化
核心化是指企业在功能上的单一化、成长化。企业核心化过程也是企业非核心功能被剔除过程。如一个具备设计、制造、采购、营销四大功能的企业，当确定该企业核心功能是制造业之后，通过合作伙伴对企业原有的设计功能、采购功能、营销功能的替代，分别依次形成三个核心化层次，最后完成企业核心化过程，将制造功能作为企业的核心功能。
企业在核心化过程中，识别核心能力是战略问题，是企业发展的方向。在确定核心能力之生，还存在一个逐步培养核心能力的问题，然后才能在资源配置、管理方式方面强化核心功能，使之不断完善。
（二）网络化
唐·塔斯考特在《数字经济时代》一书中，将企业环境划分为五个层次，可以作为企业虚拟化过程中网络化的重要内容。①个人使用多媒体电脑，成为高效率的学习；②利用团体工作网络，建立高效率的团队；③利用信息网络整合企业各部门为一体，将实体组织转型；④通过电脑连线，直接与企业之外的顾客、供应商、竞争者交换信息，重整对外关系；⑤建立互联网络，创造新商机。
企业虚拟化过程包括的核心化、网络化应相互结合同步进行。确认核心能力和部门间建立信息系统同步；部门缩减与形成企业间信息网络同步；部门缩减与知识网络、契约网络的建立同步。
虚拟企业组织的建立过程大致可以分为4个阶段：
目标确定。包括两个步骤：ⅰ机遇寻求与评估分析，就是要对机遇的风险性和获利性进行评估以便决定是不是响应机遇以及确定该机遇所需的核心资源。ⅱ差距分析，即寻找企业现有核心资源和能力之间的差距，决定响应机遇的方式，并最终确定企业的战略方向和目标。
VE建模与伙伴选择。包括虚拟企业过程设计、虚拟企业模型设计、伙伴企业的选择与评估、伙伴企业过程重组等。VE过程设计主要是面向机遇产品的理想设计，有待进一步优化。VE模型设计主要是在设计完VE过程后进行。经过优化VE过程与机遇所需的核心资源将作为选择合作伙伴的主要标准。所有具备机遇所需的核心资源的企业都应视为潜在的合作伙伴。同时根据合作伙伴所提供的过程，对VE模型进行企业过程重组，并进性仿真优化与评估，以此确定一个最优的合作伙伴和 VE构成方案。其中，敏捷性度量是检验过程、模型和伙伴优劣的核心指标。
组织设计与利益/风险分配。包括项目定义、虚拟企业组织设计、利益/风险分配格局的确定。在VE模型的指导下根据VE产品过程可定义VE项目，并确定合作伙伴的团队参与形式，建立VE组织结构。根据VE过程和VE模型，基于活动分析的方法确定伙伴企业对VE的贡献大小来建立联盟伙伴间利益／风险分配方案。
实施。在完成上述工作后，就可以按照VE过程、VE模型和VE组织的设计方案进行VE的实际组建工作。
其一般的建立过程见下图：
为了实现敏捷制造方式，虚拟企业的生产系统及其过程应当做到可重构性（Reconfigurable）、可重用性（Reusable）和可扩充性（Scalable），即RRS特性。企业是不是能够成为有RRS的特性的系统将取决于系统的设计准则。AM的主要创始人Dove先生根据以往的经验，总结了十条准则。这些准则可以促进企业适应能力的提高，并鼓励有关人员有意识的关注这些准则的应用。
如表：敏捷化的设计准则
体系结构与组建方法。虚拟企业体系结构与组建所涉及的问题和传统企业所涉及的问题完全不同，由于其参与联盟企业的技术资源、人力资源、设备资源的分散性和联盟关系的动态性，她的体系结构和创建质量对运行有重要影响，创建中的失误将会导致运行中的一系列问题，甚至丧失良机，因此如何确定虚拟企业体系结构和如何组建虚拟企业就成为实施敏捷制造的关键问题之一。
技术集成和数据集成。在敏捷制造环境中，利用现代通讯技术将各种成熟的设计技术与制造技术进行集成。如：用并行设计方法将CAD、CAPP、CAM、 EDI等加以有机的集成，并将现有的各种加工设备的生产能力通过网络加以有效的集成，从、而达到缩短生产周期、提高质量、降低成本的目的。由于参与敏捷制造的各个企业所使用的设计制造平台不完全相同，因此信息和数据在异构平台的企业之间的转换技术应用就成为顺利实现异地设计、异地制造的关键。
生产计划与控制方法。由于虚拟企业具有动态性，产品的制造资源分布与多个互无行政关系的生产单元和生产系统，因此，虚拟企业生产管理和控制不同于传统的一个企业的层级管理方式，必须考虑新的管理模式，必须对敏捷制造环境下，以项目为对象的制造资源重组机理。
面向定单的单元生产系统的构建及管理方法与控制方法，敏捷制造中完成产品加工任务的基本单元是单元制造系统。任务改变时企业如何面向任务重新组织制造资源快速形成新的生产单元，如动态单元和虚拟单元构建，如何管理和控制该子系统，特别是如何与整个敏捷制造系统生产计划相协调，成为需要研究和解决的问题。
经营运作。包括财务核算方法与管理，质量控制方法与管理，供应链管理，电子生产定单管理系统和电子商务系统的互联。
制造合作伙伴优化选择。在虚拟企业中，产品是由多个企业合作生产的，每个企业都是整个生产链中的一环。在生产过程中，如果其中的一个环节出现问题，生产链就可能中断，从而影响整个生产过程，合适的伙伴选择是保证生产链畅通的必要条件。因此，我们首先要解决伙伴的优化选择问题，也就是在众多的企业中选出最适合自己的伙伴企业，结成虚拟企业。
信息网络环境的研究。敏捷制造的生产模式能不能实现，关键是建构一个通用、成本底、操作简单的网络通讯系统。
当以上步骤完成后，一个VE的雏形就基本形成了，实现AM的愿望也就不远了。
虚拟企业的组织结构
虚拟企业具有自组织的特征：自形成、自管理、自学习。自组织中没有独裁的组织者，所有的组织成员都是其所属组织的组织者，根据任务导向或某种共识，大家通过信息网络自行结合在一起，并相互协调自己与组织成员之间的关系，基于对任务、愿景的理解，相应的组织过程得以顺利实现。敏捷的公司是自组织的，企业能够迅速组织其资源和能力。敏捷性是使顾客更加满意的一种方法。虚拟企业的第每个部分都具有独特的性质，每个要素都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由，但都受整个商业任务的大背景制约。20世纪90年代初期，由日本构思并发起了一项有关制造业和国际合作研究计划——智能制造系统（IMS）计划，该计划重点研究下一代制造技术的国际联合研究、竞争力的开发、系统组织和标准化等问题。IMS计划包括六个研究项目：①加工业的清洁生产；②工程设计的全球协作；③21世纪的全球企业整合肥市；④产品快速开发；⑤整体性制造系统（HMS）；⑥知识系统化及设计制造的结构系统。其中第五个项目，也就是整体性制造系统（HMS）日立公司主持，美国、英国、瑞士、澳大利亚、比利时、意大利等国家的32个公司与大学共同进行研究。日本的前川公司常常被作为研究整体性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲学家凯斯特勒研究发展，在活的有机体和社会组织中，完全自给、不发生相互作用的实体是不存在的。组织中的每一个可能分辨的单位都是由更基本的单位构成的，同时又是更大的组织单位的组成部分。整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统，并使之在高效利用资源、对内部和外部的干扰保持高度强性、适应所处环境的变化方面表现出色。整体性管理是一种在有效作用资源基础上管理高度复杂系统的方法，虚拟组织具有明显的整体性组织特征。
关于虚拟企业的组织结构设计原则，可以借鉴杰伊·洛希（Jay W.Lorsch）的思想。洛希是权变理论的代表人物，1970年出版了《组织结构设计》一书，在该书中，他将“差异”和“综合”两个概念运用到组织结构的设计中。差异是指企业内部不同部门人员的不同认识和情绪，以及各部门正式组织在结构上的差别；综合指面对外部环境压力，企业不同部门进行的协调。洛希组织结构设计思想主要有：①按任务划分单位。将任务类相同的单位合并，以消除“差异”，合并经常需要协作的单位，以易于协调；②设计综合手段；③设计好下属单位。重点处理好各部门的任务与人员需求之间的关系，以利人员的激励。
我们把洛希思想用在虚拟企业组织结构设计中，应遵循两个原则。①按核心能力划分虚拟能力团队。核心能力是一个整体，存在知识结构和技能结构，“结构”的存在为我们寻找“差异”提供了可能。这里差异是指企业核心能力内在构造上的组成类别之间的差异。虚拟能力团队是指没有固定组织结构、明确任务目标和长期协作关系的类同能力的管理单位。根据任务需要，虚拟企业未来的业务方面和业务量并不具体，根据任务需要，虚拟能力团队形成具有实际功能的小组；②根据任务组成临时运作网络和虚拟工作团队。没有任务时，虚拟能力团队处于分散、游离状态，一旦有任务时，便立即形成虚拟工作团队，它是由各个虚拟能力团队紧密形成的。任务完成后，虚拟工作团队就解散，它通过运作网络进行合作，形成“综合”。这里“综合”是指根据任务导向组织临时工作团队，通过合作网络来实现。此外，洛希组织设计思想中的“设计好下属单位”在虚拟企业组织中不存在。
信息时代管理模式的转变，可以作为构建虚拟企业管理模式的基础。在由工业时代向信息时代转变过程中，管理在结构、控制、权力、交流等方面也将发生巨大的变化。
（一）从例行程序到复杂性的转变
真正对企业利益造成损失的不是过程中的工作，而是过程中的决策。许多良好的构思常常被搁置起来，束之高阁或不屑一顾，当认真考虑这些构思时，为时已晚，同时还常常被市场机会陷阱所困惑。正是这些随意做出的决策耗费了企业的力量、灵感与智慧，其原因就在于技术变革在信息时代已司空见惯，决策往往需要在事实不清楚、相关信息缺乏的时候做出。
（二）从顺序向并行的转变
序列化的生产过程使得人们及各工序相互割裂开来，每一职能部门都有其特定任务，而对其他职能部门运转缺乏正确认识。当通过并行方式平行工作时，一种新的推动力就可产生。这不仅意味着各职能部门同时运转，更重要的是进行协作。传统的组织有一套复杂的操作程序来决定报告渠道、权力层次、部门特权、工作界定和操作。在该结构中，决策来自组织的顶层，而行为在底层，中层管理人员根据高层的意见，指导、监督、控制下层人员。这咱严格的等级制度使工作通过顺序的传递给下一个部门。新技术的发展使得企业更容易并行工作，通过将来自不同职能 部门和公司的人员组建成多任务组成处理复杂的市场问题。虚拟企业的运行过程建立在市场上多方主体的参与上，通过专长性资源及信息的共享，延伸了各方的能力及战略意图。合作化否定内部化，使虚拟企业资源调解能力增强，参与各方没有行政隶属关系，彼此相互独立，自律与协商成为运行中的基本规则。
（三）从命令和控制到集中和协调的转变
严格的等级制具有一种命令——控制结构，其指令来自高层。只有高层人员才具备学识和智慧，下层人员必须在有关高层人员许可下才能从事创造性活动。组织中人的重要程度依赖于他所在的进位，通过接受直接汇报的数量、批准预算的权限、是否接近权力中心而体现出来。我们常常看到这样的情形，高层人员只擅长发号施令，从来不试图提出具有创新思想的建议迪主要是由于经常愿意提问题的人往往被认为是无智慧的人，与自己所在的高层位置是不相称的。虚拟企业以任务为导向，在自组织的虚拟工作团队中，任务的频繁变换，知识的专用性程度非常高，必须根据具体项目将领导的职能决策权转移给不同的人。信息时代中，环境的变化、知识更新速度不断加快，任何人都不可能具备长期担任领导所应具备的完全有效的知识，固定领导制无法保证组织的适应性。
（四）从职位权威到知识权威的转变
在严格的等级制中，职位与权威已被公式化：职位越高，权力越大。职位高的领导，不需要倾听下属意见，只需要监视和控制下属。上级给下级交代工作时，都有详细的说明与解释，下级只需接受游戏规则，并不需要创造性。而信息时代要求企业利用跨职能部门、超越企业界限的知识资源取得市场战略的成功，严格的等级制必然会被以任务为中心的团队所代替。在虚拟企业中，个人的知识变得更重要，也更容易获得，而缺乏知识的人，即使有很高职位也无法隐藏在职位后面。通过信息网络，人们很快知道谁拥有知识，谁能够分享知识，拥有知识的人必将成为虚拟企业中的核心人物。职位权威建立在根据职位安排来确定分配方案基础之上，即使知识最少的人也有合理的成功机会。一方面对职员的受教育程度要求很高，另一方面又不可能充分利用其才能；即使上级人员实际上什么都不知道；但往往却被认为什么都知道，不同级别之间的人无法进行良好的沟通与学习。而虚拟企业是建立在知识权威基础上的，管理者必须真诚地对待他人，发现他人真正知道什么，掌握下属的能力、需求、经验。知识不仅仅体现在知道某事这个表面层次上，知识具有多种表现形式：①知道如何做（Know-how），即完成任务的方法；②知道找谁（Know-who）,即应从何处找到关键资料；③知道干什么（Know-what）,即具有鉴别基于知识基础上的主要模式的能力；④知道为什么（Know-why）,即能够理解事件背景和企业意图；⑤知道在何处（Know-where）,即知道事件可能和应该在何处发生；⑥知道在何时（Know-when）,即具有英联邦感、选择电动机的能力和现实主义的态度。
（五）从不信任和服从到信任和诚实的转变
不信任似乎已根植于严格的等级制中，结构的分散性导致了职能部门之间的相互不信任，部门之间相互抱怨已习以为常。企业再造理论的运用极大地提高了生产力，使企业运行效率发生了根本性变化，打破了企业内部部门间的独立界限，在部门合作的界面上取得了很大的进展，但企业之间的合作总是并没解决。信息时代，需要企业间的真诚合作，虚拟企业是一种随时的、随机的组织，其合作的价值来源于重复与浪费的减少、借助彼此的核心能力、创造新机会三个方面，而合作的价值基础是信任与诚实。
虚拟企业的优缺点[1]
虚拟企业的优点有：
(1)表现出高度的适应性和灵活性；
(2)能够更迅速地开拓和进人新的市场；
(3)可以节省设立组织机构和协调机构的费用以及管理费用。
虚拟企业的主要缺点有：
(1)难以形成和实施企业总的发展战略；
(2)难以形成企业总的价值观和进行企业文化建设；
(3)存在着企业核心技术扩散或虚拟企业成员单方面获取和利用其他合作伙伴的核心技术。而设法保护自己的核心技术的风险。
四川省泰禾机械有限公司的虚拟经营[2]
一、公司经营的背景
四川省泰禾机械有限公司是一个新组建的、注册资本仅150万元的小型企业。成立之初，公司面临选用何种经营模式的首要问题。一个企业要想取得成功，就必须拥有具备很强竞争力的产品，而要做到这一点，就要求企业具备快速的研制开发能力、高水平的生产设备和生产流程管理能力、严格的质量控制和保证能力、广泛完善的网络及优良的品牌等。这些是一个成功企业必不可少的，但都需要巨额的资金投入，对于一个资金有限的中小企业来说，是不切合实际的。同时，与上述成功企业必备的各种能力相匹配的组织机构的设置，会增大企业的成本，延缓信息传递的速度，甚至造成信息失真，使企业对市场信息的反应迟钝，难以应付日益激烈的市场竞争。
公司决策者意识到要取得成功就要勇于创新，于是决定突破一切靠自己的传统束缚，抛弃“大而全”、“小而全”的传统企业组织模式，采用国外企业早已普遍使用的虚拟经营模式。在解决了采用何种经营模式的问题后，公司决策者面临的下一个难题是选用哪种虚拟经营模式，这就要根据企业的优势和劣势分析来进行具体选择。
二、虚拟经营方式的选择
泰禾机械有限公司的优势在于拥有一批专业的技术和经营管理人才。公司中拥有大学本科学历的员工占2／3以上，其中高级工程师6名，工程师12名，并且都曾在国有大中型企业中长期从事产品开发、生产和技术管理、营销管理等工作，有较为丰富的实践经验。在企业的组建过程中，这批人已经表现出较强的营销和产品开发能力。他们通过市场调研发现，电气化铁路接触网零配件市场存在着巨大潜力，但其生产过程中原材料及铸造工艺质量难以控制，给铁路运输造成极大威胁。而解决这个问题的办法只有采用新材料、新工艺，提高其各项性能指标。由此，泰禾机械有限公司决定抓住时机，采用新材料、新工艺、新技术开发新型接触网零件。最初，公司首先与绵阳供电局合作，达成了更新换代产品协议，并于一年后开发出符合铁道部要求的新产品。
但是，要抓住这个市场机会，光把新产品试制出来是不够的，还必须进行批量生产才能满足铁道部的需求。而要批量生产新产品不但需要大量投资，还需要至少两年时间兴建厂房。公司董事会经过分析，认为受资源约束和预算约束的限制，自己的优势在于产品的开发和营销，而生产功能是劣势，公司应保持优势，把劣势虚拟化，选择虚拟生产方式。
在确定了虚拟生产方式后，泰禾机械有限公司根据产品生产工艺和技术要求以及对拟合作企业生产能力、交货能力、质量保证能力、产品信誉及质量体系状况的调查评价，选择了成都锻造厂、成都标准件四厂等作为合作伙伴，进行新产品的批量生产。
三、经营成功的措施
(一)强化产品质量、成本、交货期控制
虚拟生产把企业的生产功能虚拟化了，不在其直接控制中。为了保证按期、按质、低成本生产出产品，公司必须对产品质量、成本、交货期进行控制。对产品的控制，主要是通过采用ISO9002系列标准进行全过程控制，并加强对合作企业的考核，同时严格对产品入库、出库的把关。对成本的控制主要是通过控制各合作企业的生产成本来实现。对交货期的控制，则通过对生产过程加强计划管理来实现。
(二)控制关键性资源虚
拟企业必须懂得控制关键资源，否则必会受制于人。从生产角度来说，泰禾机械有限公司的关键资源有两种：一是技术；二是关键原材料。通过对关键技术采取控制与保密措施以及对关键原材料品质和特殊原材料的控制，泰禾机械有限公司成功地控制了关键资源。
(三)处理好与合作企业的关系
进入虚拟生产的各企业实际上是以项目为目的的一个团队，精诚合作是参与方共同的责任与义务。由于有共同一致的经济利益，各企业存在着合作的基础，但毕竟是独立企业之间的合作，有着各自的局部利益，企业间难免存在不利于合作的摩擦碰撞。因此，消除摩擦，促进企业间充分的沟通与相互尊重成为虚拟企业存在的基础。要做到这一点，就必须使各成员企业充分认识到分工协作、组织专业化生产能给自己带来好处，树立起团队意识，同时注意合作企业的意愿和要求，照顾好各方的利益。
泰禾机械有限公司的虚拟经营模式，不仅大大节约了投资，从而可以把有限的资金投入到开发市场、建立销售网、研制新产品中去，而且保持了产品生产所需的流动资金，能够及时支付产品的加工费用，提高了公司的信誉，使得公司的资金周转速度大大加快，获得了显著的经济效益。泰禾机械有限公司在1998年人均产值达到26．7万元，而铁道部同行业的厂家人均产值是4万元左右，泰禾超出了将近6倍。