物流客户服务战略(Logistics customer service strategy)
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物流客户服务战略是指物流企业为了寻求持久竞争优势，获得对最终客户价值最大化，以为客户提供竞争优势、增加供应链利益的手段，通过分析企业内外环境而制定的总体性和长远性的谋划。分析这一概念包括下面三层含义。
(1)从目的上讲物流客户服务战略是为了维护企业长期的竞争优势，以维持企业可持续发展。
(2)从手段上讲物流客户服务战略主要通过为客户提供更好的服务，降低客户经营成本来获得客户长期持久的合作。
(3)从性质上讲物流客户服务战略具有全局性、重要性和长期性，关系到企业的生死存亡。
每个企业需要根据自己的目标、资源、环境和在目标市场中的地位，以满足不同客户需求为中心，制定不同的发展战略。
(一)从总体上划分
(1)紧缩战略：企业在原有经营领域处于不利地位，又无法改变境遇，选择从原领域收缩或退出，收回和聚集资源另寻出路。
(2)稳固战略：企业在原有经营领域处于有利地位，在企业内外条件没有重大变化时，巩固现有市场，维持现状。
(3)竞争战略：企业与对手展开竞争，争夺市场份额，集中企业资源投入到主导产品、主要市场上，直至具有相对稳定的市场占有率。
(4)扩展战略：企业在现有经营领域占领优势，且企业内外部提供了良好条件和机会，可以积极扩大经营规模或进行多元化、一体化拓展。
企业可以根据自身特点选择其中一种，或者多种战略的组合，也可在不同发展阶段进行战略转换或进阶。
(二)从企业战略定位的角度划分
从企业战略定位的角度可分为以下几种战略。
(1)成本领先战略：以向客户提供标准化物流服务为基本定位，包括物流服务品种的相对稳定性，物流客户服务水平的认同性和服务水平的简洁规范。
(2)差异化战略：以为不同的客户提供差异性服务为基本定位，包括服务品种、服务手段、服务水平的不断创新以及为满足客户的特殊需求而向客户提供量身定制的物流服务。
(3)集中化战略：以为特定的客户提供专门的物流服务或为特定的货种提供特殊的物流服务为基本定位。
无论是哪种客户服务战略，都包含了以下四个基本要素。
(1)客户选择：在众多的客户中，选定适合本企业服务的客户，也就是选定目标市场，以集中优势为其提供服务，扩大市场占有率。
(2)价值获取：在为目标客户提供物流服务的过程中为其创造价值，同时本着“双赢”的原则，获取企业最大的利润和价值。
(3)战略控制：采取先进合理的策略确保竞争的优势，及时进行战略的调控，保护企业赢得的利益，促进企业长久的发展。
(4)业务范围：企业要根据自身的实力和目标市场客户的特点，正确确定业务范围，特别是确定核心业务，同时不断开发出新的业务项目，突出业务特色，以增强竞争力。
对于企业而言，不同的时期和发展阶段其目标是不同的，因此采取的客户服务战略模式也是不同的，不管哪一种客户服务战略都应该包括四个要素：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。这四个要素是互相关联的，在不同的发展阶段企业的侧重点也是不一样的。
在制定客户服务战略时，首先要了解客户需求，对客户细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式、运输特殊要求、库存水平等；同时根据企业自身的服务能力和市场变化不断调整策略。
(一)确定客户服务的理念
客户服务的理念是指根据企业的能力和经营状况将为客户提供什么样的服务。客户服务的理念包括服务的使命和业务界定。客户服务业务界定的内容包括以下几个方面。
(1)企业所提供的服务是什么。
(2)客户需要满足的需求是什么。
(3)企业的客户目标是什么。
(4)客户为什么选择本企业提供服务。
(5)企业采取什么样的方式来满足客户的需求。
(6)本企业与竞争对手的区别是什么。
(二)分析客户需求
对于企业而言，制定客户服务战略的前提是要确定客户需要什么样的服务以及哪些服务是客户最关注的；既要分析现实客户需求也要分析潜在客户需求。然后根据企业可以提供的服务水平和客户对于价格、运输方式等接受程度制定客户服务战略。
(三)分析物流企业客户服务竞争者的情况
竞争对手的客户服务水平和能力基本上可以反映出一个区域的物流市场客户服务的需求和供应的水准。所以对竞争对手的客户服务情况进行调查分析，有助于企业采取适当的客户服务战略，分析竞争对手的客户服务情况可从收集其相关的信息入手，分析其价格、业务量、营销手段等方面的情况，从而对该物流市场的客服需求和供应状况作出评估，以
此评估结果作为本企业客户服务战略实施的参考。
(四)针对内外环境分析企业优势和劣势
对于物流企业而言，应该主要考虑如下因素。
(1)潜在的内部优势，比如企业在物流人才、物流成本、物流技术、物流设备、物流规模、物流策略和服务形象等方面的优势所在。
(2)潜在的内部劣势，比如没有明确的物流政策、过时的物流设备、缺乏物流统一管理或较专业的物流人才、物流总成本明显高于主要竞争者等。
(3)潜在的外部机会，比如企业将进入新的细分市场、企业将扩大产品系列以满足消费者的潜在需求、企业将进入相关领域搞多元化经营、竞争企业的裹足不前等。
(4)潜在的外部威胁，比如成本较低的国外物流服务商的介入、主要竞争对手物流成本的大幅度下降、整个市场的不景气、买方需求和兴趣的改变等。
(五)分析企业的核心竞争力
企业的核心竞争力(Core Competiti Veness)是企业长期形成、蕴涵于企业内质中、独具的支撑企业可持续性竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的要素包括：核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化和价值观等。
与一般企业优势相比，核心竞争力具有五种内在特点。
(1)核心竞争力是一种独特的、高人一筹的、具有特色的竞争优势。它有一种持久地作用力和特有性质，不可能轻易被竞争者模仿。
(2)核心竞争力的培育来自于企业经营活动的长期积累，是一个长期的过程。
(3)核心竞争力是企业多种能力和资源的整合。
(4)核心竞争力的建立取决于企业创新能力和全员广泛参与。
(5)核心竞争力具有长期价值，但要继续发展相应的机制保障和精心培养。
核心竞争力的外在特征表现在以下三个方面。
(1)具备充分的客户价值：能为客户带来长期的关键性利益，客户愿意支付的价格的同时能为企业本身带来长期的竞争主动权和较高的超过同行的利润率。
(2)独创性：为企业独有，不容易被竞争者模仿。
(3)延展性：拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品和服务市场上拥有选择权，可以支持企业向更有生命力的多领域延伸和扩展，其延伸性保证了企业多元化发展战略的成功。
此外，分析企业核心竞争力要考虑企业整体战略，把握未来市场需求。
(六)确定适合企业客户服务的基本战略并选择适合企业的战略
在选择客户服务战略时还要考虑以下几方面因素。
(1)物流客户服务政策：物流客户服务政策是在对客户需求调查基础上制定的，具有明确的服务标准和实施程序，通过声明或沟通，使客户对企业能提供的服务有明确的理解。
(2)相应的组织结构：能保证客户服务政策顺利实施，职责明确、行政高效，能以最低的成本使物流系统提供最优的服务。
(3)系统的灵活性：所选择的客户服务战略在实施中应对市场的变化具有一定灵活性，适时作出调整，即战略在制定时要留有余地。
(4)增值服务：能根据客户的需求提供个性化服务，是提高企业竞争力的重要手段。根据物流环节可以有多种表现形式，如帮助客户提高库存管理水平的培训活动、确定更为节约的适合运输方式的包装形式。
(5)运送货物过程中的各种服务：主要有缺货评价标准、订货信息反馈能力、订货周期、加急处理、货物周转、系统准确性、订货便利性。
(6)客户要求提供的后续服务的各种要素：运输的质量保证、服务的跟踪、客户的索赔、投诉和退货、服务的替代等。
(七)评价企业客户服务业绩
企业客户服务业绩管理一般遵守以下原则：市场导向原则、客户满意准则、服务多样化准则、服务灵活性准则、服务一致性准则。客户服务、业绩评价受物流服务的呵得性、作业完成水平和客户的满意度等要素影响，通过、业绩评价，能确定未来改进的日标，不断提升企业的服务水平。
(八)根据评价后的业绩调整服务战略
通过对企业客户服务、业绩评价，及时发现介业存在的问题，并根据问题调整服务战略，以适当的成本实现高质量的客户服务。
如果说品牌即是消费者认知，战略就是将服务提供给消费者的过程。这项过程中的信息传递要依靠运用正确的服务战略来完成。服务战略的目的是获取竞争优势。实现这一目的大体上要经历三个阶段：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个适用的优势；有效地向市场表明服务的战略观念。
(一)明确潜在竞争优势
一家企业可通过集中若干竞争优势将自己的服务与竞争者的服务区分开来。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。
美国市场营销专家波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法。
每个企业都是为设计、制造、营销、运输产品等而采取的一系列活动的实体。为了弄清某一企业的成本特性和不同的现有资源及潜在资源，价值链将企业分解为在策略上相互关联的九项活动。这九项活动又分为五项主要活动和四项支持性活动。
五项主要活动是指材料运至企业、进行加工制作、产品运出企业、上市营销和售后服务这几项依次进行的活动。四项支持性活动即人、财、物、技术都始终贯穿在这些活动中。所有的部门也都需要人力资源管理；企业的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管理、规划、财务、法律及政府有关事务所需的日常开支；采购指的是购买每项主要活动所需的各种投人；每项主要活动都促进技术发展。
客户服务战略策划就是审核每一项经营活动的成本和经营情况，寻求改进的措施。同时，还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，研究主要竞争者的优势，知己知彼，并以此作为本企业服务的水准基点。只要该服务胜过竞争服务，它就获得了竞争优势。
客户服务战略还要寻求本企业服务价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应商、配销商和最终客户的价值链。因此，客户服务战略策划可帮助供应商降低成本，从而使服务产品从此项节约中受益。客户服务战略策划也可帮助客户更方便或更廉价地从事购买活动，以此赢得他们的服务忠诚。
(二)选择竞争优势
如果客户服务战略者通过价值链分析，发现了若干潜在竞争优势。有些优势过于微小，开发成本太高，或者与服务的形象极不一致，可弃之不用，假设经过筛选还剩下四个优势可供采用，在此情况下，服务战略应有一套办法以便从中选择最有开发价值的优势。
客户服务战略策划可以将其四个属性——技术、成本、质量和服务的名次与主要竞争服务作比较。两种服务的生产企业的技术力量都得8分(最低分为1，最高分为10)，这意味着双方的技术条件都很好；竞争服务在成本方面处于优势是8:6，如果市场上的客户对价格更加敏感，这就会给该服务产品造成损害；该服务产品的质量优于竞争服务是8:6，则两个服务策划提供的服务都处于平均水平之下。
该客户服务战略策划应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争服务相对应的市场吸引力。不过，由此产生的下列问题需要考虑。
2．该客户服务策划是否有足够的资金进行这些革新?完成这些革新需要多少时间?3．如果该客户服务策划这样做，部分对手是否也能改善客户服务?
该方法表明竞争改善服务的能力差，或许是由于竞争者不重视客户服务，或许由于缺乏资金。该方法说明针对某种属性该客户服务战略策划应采取的适当行动。对本企业服务策划来说，最有意义的是进行投资以改善服务。服务对客户是至关重要的。该客户服务战略策划如能尽快投资改善服务，也许竞争服务会一时无法赶上。由此可见，这一推进过程有助于客户服务战略策划选择最佳的竞争优势。
(三)表现竞争优势
策划战略服务必须采取具体步骤建立自己服务的竞争优势，并进行广告宣传，切不可以为竞争优势会自动在市场上显示出来。客户服务战略要求实际行动，而不是空谈。客户服务战略策划必须通过各种手段来表明自己选择的市场定位，必须避免以下三个主要的客户服务战略定位错误：
1．定位过低
消费者对某服务的定位印象模糊，他们看不出该服务与其他服务有什么不同。
2．定位过高
消费者对其服务产品了解甚少，他们以为斯迪奔牌的玻璃器皿每件价格都是在1000美元的高档货。而实际上，斯迪奔牌产品也包括每只售价在50美元左右的玻璃器皿。
3．定位混乱
服务在消费者心目中的形象混乱不清。例如，如果向汽车主询问他们对克莱斯勒牌汽车的评价，有的人说它制造精良，其他人会说它粗制滥造；有的人说它容易驾驶，另一些人会说它难以驾驶，等等。
制定客户服务战略是企业不可忽视的重要工作，对内它具有协调组织内部资源和工作的指导作用，对外它则有助于企业树立以客户为中心的社会形象。
对于企业内部的管理而言，制定客户服务战略的重要意义体现以下几个方面：
(1)有助于明确服务的目标和要求。由于在企业客户服务战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的分配，从而使企业的成员都能了解自己在规定时间内应完成的任务，因而可以激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。
(2)有助于组织行为的协调统一。高层管理部门能够根据客户服务战略的需要在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。战略的全局性使企业人员能主动考虑到与其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。
(3)及时调整企业的服务运作，适应市场的变化。高效的客户服务战略不仅能提高企业应对竞争对手、顾客和技术等环境变化的能力，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。
总之，企业的客户服务战略是根据企业所处环境的特点，对管理部门实现企：业目标的方法和途径进行的说明。它告诉全体人员如何最大限度地利用环境所提：供的机会，同时使环境对企业的威胁降到最低。
物流客户服务战略是物流企业经营战略的重要组成部分，是通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，形成优越的客户满意度的长期规划。
(1)世界正进入“服务经济时代”。
一般来说，企业的市场竞争策略可分为两种，即价格竞争策略和非价格竞争策略。所谓的价格竞争策略是指企业以产品低价赢得客户或市场而采取的竞争策略；非价格竞争策略是指企业在产品、销售渠道、促销等方面为赢得客户或市场而采取的竞争策略。
随着科学技术和企业管理水平的全面提高，消费者购买能力的增强和需求趋向的变化，服务因素对市场的竞争影响日渐显现，正逐步成为继产品质量和价格之后竞争的新焦点。在供大于求的消费者市场上，产生了越来越“挑剔”的客户，他们越来越追求产品内含的服务价值。随着信息社会的到来，生产服务型成为这个时代尤为突出的市场所在，如计算机技术的广泛应用，各类产品中的脑力劳动因素在迅速上升，使消费者对产品的服务需求显得愈加强烈。
如：IBM在技术方面并不是一直处于领先地位，然而在客户服务方面的优势却很明显，它做到了在24小时内迅速回复每一位客户的意见。为了确保与客户的售后联系，公司每月都进行一次调查，反复细致地了解客户的需求；使用通俗的语言为客户介绍产品的性能与使用方法，并始终坚持推销最便宜和最有用的产品。美国IBM公司采取的是“服务一价格一产品”的市场竞争策略，而这种竞争策略的核心就是满足客户需求中实现企业价值。
纵观世界500强企业，它们的市场竞争策略中，大都注重客户服务，以非价格因素作为竞争策略，从而赢得更大的市场份额，从这些意义上说，世界正进入“服务经济时代”。
(2)从黑箱服务到知识转移。
黑箱服务是指传统的提供服务的方式，它们的服务结果尽管对客户有价值，但服务过程是不透明的，客户并没有通过接受服务而变得更加聪明，客户只能获得服务结果。比如在洁衣服务的过程中，干洗店运用自己的知识和技能产生出客户所期望的好结果。客户对干洗的相关知识不感兴趣，并对如何产生结果知之甚少，这便是黑箱服务，客户仅需要知道如何获得它即可。
作为一种互动的结果，知识转移服务会使客户更加聪明、更加知识化。划分黑箱服务和知识转移并不容易，两者的区别主要在实施服务的方式上。我们以医疗服务为例加以说明。对医生来讲，医疗保健服务的黑箱方式是：诊察病人，然后建议他们服用一些未经确认的药物。这种传统的医疗服务正在逐渐减少，原因是人们对其病症的了解越来越多，并且病人获得有关医疗的知识也越来越多，要求获得尊重的愿望越来越强烈。于是，有越来越多的医疗服务的知识转移，医生告知病人身体的什么部位出现了什么问题，为什么会这样，怎样治疗，为什么这样治疗，痊愈后怎样保养等。
知识转移与密切的客户关系形成了一个良性循环，每一方都可以从对方的成果中受益。不仅客户受益于这种亲和的客户关系所产生的知识转移，服务提供者也有了大量机会学习和增加自己的知识，从而寻找到更多的业务机会。
许多公司的服务人员担心如果他们使客户更加知识化，就会使他们丢掉赚钱的资本。在有些情况下，知识转移的确能让客户自给自足，这意味着将来它们对职业服务机构的信赖会减少。然而，拒绝向客户转移知识最终是不能持久的。对于服务机构而言，最大的危险是竞争者向其客户提供更有价值的服务，进而失去客户。
面对快速的商品化趋势，服务机构如何才能使自己与其他竞争者不同，更具有差异性?什么样的产品和服务不会遭受这种商品化趋势的强烈影响，并能够有持续的溢出定价?答案是：公司拥有知识以及学习和产生新知识的能力。正如阿里·德·格斯所说：“比竞争对手更快的学习能力也许是你的惟一的本质优势。”
客户越来越发现服务机构之间提供的知识转移的价值存在很大差异，因此，他们会从选择黑箱服务的提供商，转向选择有较高服务透明度或以知识转移为主要内容的、能够为其增加更大价值的服务提供商。客户在服务提供商之间的迁移率快速提高，因此，维护与客户的关系就变得更加困难。
(3)向知识型服务企业转移。
全球经济和社会发展体系朝着多元化方向扩展，产业价值链正在全球范围内快速地分解，企业业务形态创新和商业模式创新，已经成为组织的重要竞争行为。与此同时，服务业、制造业、零售业以及其他所有行业都在迅速转变成基于知识的行业。
但是，知识在消费者和供应者之间的不对称现象越来越严重，尽管客户有寻求更多的专业化知识、追求更大价值的迫切愿望，但多数客户并不具备比较产品(或服务)各个部分的直接价值和价格的能力。
日益严重的知识不对称性现象，使产品交换成为了供应商向消费者让渡知识的过程。这种知识转移的原理不仅可用于BtoB服务，还可以用于产品销售、个人服务，当然也包括政府和非营利机构。这样，任何专注于使客户知识化的组织实际上都是职业服务机构。
事实上，一般机构变成职业服务机构的趋势已经非常明显，尤其是以产品为基础的公司率先建立了职业服务和咨询部门。许多行业的业务部门都认识到知识是他们为客户增加价值的重要因素，并在自己出售物品时实现了这一点。最明显的例子是计算机硬件公司。如前所述，IBM已经把自己从一个主要销售计算机硬件的公司一分为二，其中硬件销售公司的收入不足总公司收入的1／2，而提供纯服务的公司所获得的收入超过总公司收入的1／2。惠普公司长期以来以与计算机相关的技术设备作为自己的核心业务，该公司现在已经出售了代表其初始业务的部门。1997年，惠普公司建立了咨询部，一举成为一个拥有5000多雇员的全球性咨询机构。在另一个完全不同的产业中，Continental Grain这个世界上最大的粮食供应商，已建立了ContiTec咨询公司，既为本公司提供内部咨询服务，也有选择地为客户提供有关粮食加工中的工程与保养方面的专业知识。
1)制定和宣传物流客户服务的政策，在做好客户调查的情况下制定合理的服务标准和考核评价标准，并采用适当的方式与客户进行广泛的沟通与宣传，使之有明确的了解与理解。
2)有相应的实施程序，如建立服务组织机构、具有灵活的反馈调控系统、以最低的成本为客户提供优质的服务。
3)开拓物流客户的延伸服务与增值服务，如提供服务跟踪、质量保证、客户投诉处理、索赔和服务代理，同时提供个性化的增值服务，如确定更优化的配送方案、节约的运输包装形式等。
在做好了上述的工作后，企业就可以确定和选择适合自己的物流客户服务战略，使企业积极、稳妥、创新、可持续发展的路子越走越宽，取得越来越好的业绩。
1．物流客户服务要素的确定
首先必须明确物流客户服务究竟包括哪些要素以及相应的具体指标，即哪些物流活动构成了客户服务的主要内容。
2．向客户收集有关物流服务的信息
信息资源的收集可以通过问卷调查、座谈、访问以及委托作为第三方的专业调查公司来进行，调查的信息主要包括物流服务的重要性、满意度以及与竞争企业的物流服务相比是否具有优势等问题。
3．客户需求的分类
企业应充分考虑不同客户群体对本企业的贡献度以及客户的潜在能力，对客户需求进行分类，即针对重要的客户群体，在资源配置、服务等方面予以优先安排。
4．根据不同的客户群制定相应
物流服务组合物流客户群进行分类后，企业就要针对不同的客户群制定相应的物流服务组合。
5．物流服务组合的管理与决策流程
物流服务组合的确定是一种动态过程，也就是说，最初客户群体物流服务组合一经确定，并不是以后就一成不变，而是要经常定期进行核查、变更，以保证物流服务的效率化。
《孙子兵法》中讲“知己知彼，百战不殆”，物流客户服务战略分析就是指根据客户的特征和物流企业内部条件，充分考虑客户服务活动的外部环境，确定客户服务目标，了解客户服务所处的环境和相对竞争地位，选择适合企业的客户服务战略类型。它包括三个方面：
(1)客户服务目标分析：通过分析确定企业客户服务目标。
(2)内部条件分析：通过分析了解企业自身优势和劣势。
(3)外部环境分析：通过分析了解企业的机遇和挑战以及相对的竞争地位。
对于企业而言，不同的时期和发展阶段其目标是不同的，因此采取的客户服务战略模式也是不同的，这里主要根据战略定位分类来进行分析。不管哪一种客户服务战略都应该包括四个要素：
(1)客户选择：确定企业为哪些客户提供服务。
(2)价值获取：企业在为客户创造价值的同时，哪些是企业能取得利润的部分。
(3)战略控制：企业如何能保持竞争优势，保护其取得的利润流。
(4)业务范围：企业将为客户提供什么样的服务，包括产品、方案设计和服务，特别注重其核心竞争业务的确定。
这四个要素是互相关联的，在不同的发展阶段企业的侧重点也是不一样的。
1．成本领先战略分析
成本领先战略要求企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者。这样企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。
1)成本领先战略的优点
(1)在行业中能增强企业防御市场的竞争力量。
(3)增强企业在上游和下游合作者的价格竞争能力。
(4)降低替代服务的威胁。
(5)保持领先的竞争优势。
2)成本领先战略的弱点
(1)竞争对手开发出更低成本的服务技术。
(2)竞争对手采取模仿的办法。
(3)客户服务需求的变化降低成本优势。
3)成本领先战略的实施
(1)实施条件一是实施战略所需要的资源和技能；二是组织落实的必要条件，包括严格的成本控制、详尽的成本报告，合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。
(2)实施措施比竞争者更有效的开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素。
在企业物流活动中，客户服务于企业的其他活动是互为关联的，要实施成本领先战略，企业可以考虑下面五个方面因素：
①规模经济和不经济：通过扩大和减少企业客户服务活动的整体数量来降低成本。
②学习和经验曲线效益。通过学习竞争者的方法和请教有关专家进而进行基准化超越。
③关键资源的投入成本。通过更低的关键资源投入取得成本的竞争优势。
④与企业价值链中其他活动的联系。通过供应链中其他活动的改善和共享来争取客户服务优势。
⑤服务能力利用率。通过提高服务能力的有效利用率的提高来降低单位服务的成本：
二是，改造客户服务的价值链，选择具有降低成本，提高利润的价值链活动。
①建立服务的标准化模式：标准化服务是降低成本的重要手段。
②削减服务的附加。
③选择更简便、更灵活的服务策略。
④避免高成本的服务活动：
⑤重视重点客户和重点环节的服务。
在实践过程中要取得理想的效果还要考虑客户市场的特点，客户服务活动的特征等内外因素。
2．差异化战略分析
差异化战略要求企业能提供与众不同的服务，满足顾客的特殊需求而形成竞争优势。
1)差异化战略优点
(1)客户对成本的敏感性小。
(2)特殊客户的利润率高。
(3)客户的忠诚度高。
(4)替代服务的威胁性小：
2)差异化战略弱点
(1)对企业的研发能力、经营理念的开放性、组织结构的弹性、资金实力有更高的要求。
(2)服务成本高：
3)差异化战略的实施
(1)实施条件包括：高素质的客户服务研发人员；雄厚的资金实力；良好的组织结构。
(2)实施措施有：识别客户类型。确定不同客户的特殊需求。识别控制客户服务要素的机制。确定客户对服务要素的重视程度。比如对于服务的速度、服务质量、服务价格等有不同的重视程度。识别企业内部服务能力。主要目的是检查企业服务现状与客户服务要求之间的差距。通过调整服务策略更好满足客户的特殊需求。确定客户细分化后的服务水平。根据各个细分领域(不同的客户类型、不同的地理区域、不同的分销渠道和产品)制定详细的客户服务水平。
3．集中化战略分析
集中战略要求企业把重点放在一个特定的目标市场(包括特定的客户和特定的货种)上。它与前两个战略不同。成本领先战略和差异化战略是面向全行业，在整个行业的范围内活动，而集中战略是围绕一个特定的目标开展密集型的服务活动。也可以称为特殊的差别化或特殊的成本领先战略。
1)集中战略优点
具有差异化和成本领先战略的优点。能针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，形成产品的差异化；能在产品的专门服务中降低成本，形成低成本优势。
2)集中战略弱点
(1)获得市场份额方面具有局限性。
(2)如果以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的集中战略容易导致企业失去优势。
(3)由于技术进步、替代品出现、价值观念的更新和消费者喜好的变化等原因会导致企业失去存在的基础。
3)集中战略的实施
(1)实施条件包括：具有某一类客户和货种服务的优势；目标市场在市场容量、成长速度、获利能力和竞争强度方面具有相当的吸引力。
(2)实施措施有：分析企业的内部条件，确定企业的优劣势；分析客户的需求差异，确定适合企业的目标市场即重点客户群；分析竞争对手的业务范围，确定保持集中服务的战略优势的方法。
作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国家电业的一个时代。然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。然而，这种饮鸩止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。在这场战争中不乏冷静之人。海尔根据市场需求特点，走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制造”。这种B2B式的个性化服务体现了以消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家、与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了一百多万台来自全国各地大商场的定制订单，各订单在款式、功能、色泽上的要求各不相同。西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定做的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。这一B2B模式能让商家们各自对消费者的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔定做了一种要洗衣中心和波轮中．心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。
北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。北京翠微大厦表示，他们打算向海尔定制走向成人家庭式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式等各种冰箱以满足不同消费者的要求。在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B之路；但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。目前，海尔网上B2B交易已超过十亿元人民币，并以惊人的速度谱写着新的神话。