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价值获取（Value capture）是指企业通过正确的机制，使企业有吸引力的价值定位产生利润。它要解决的是“企业在何处赢利?如何创新性赢利?”的问题。
价值获取包括以下三种要素。
1．收入来源
收入来源要解决的根本问题是企业从何处获取收入。收入模式可以分解为以下要素。
1)收入源
收入源是指企业据以获取收入的那部分价值内容，所要解决的是“凭什么收费”的问题。企业提供给顾客的价值可能包括很多方面，但企业可能仅仅对价值内容中的某个或几个环节收费，而将其他环节免费提供给顾客。究其原因，可能主要包括两点：一是免费环节是收费环节的重要条件，企业只有通过免费的服务吸引到足够多的顾客，才有可能进行收费。如网易通过提供免费中文邮箱，来吸引稳定的客户群，再通过广告、彩信等其他增值服务来获取收益。二是价值内容中的某些环节由于具有很强的外部性，企业从技术上无法对其进行收费。
2)收入点
收入点是指企业据以获取收入的那部分目标顾客，它解决的是“对谁收费”的问题。现实生活中，既有向服务对象直接收费，也有采取间接的方式收费。最为典型的是传媒业的三次售卖模式，比如，发行量超过50万份的《潇湘晨报》，第一次售卖的是产品，即报纸，一份报纸的生产成本至少1元，但报纸定价却只有0．5元。这虽然是亏损的，但通过低价获得了50万的读者。第二次售卖的是50万读者的注意力，从广告业主处获得更多的广告收入，这是支持企业赢利的主要来源。第三次售卖的是《潇湘晨报》将其影响力转换到办车展、房展，获得超额的增值业务收入。
3)收入方式
收入方式是指企业获取收入的手段，包括定价方式、付款方式、付款时间、促销策略等，它解决的是“怎么收费”的问题。企业通过设计顾客的付款条件和规则，确保了企业收入的最终实现。比如，电信运营商常通过其渠道免费赠送手机，但其前提是预交费用，并且附带最低使用时间的规定，从而保证从客户使用的话费中获取收益。
2．成本管理
成本管理是指企业管理成本和资产优化的方式，它所要解决的问题是企业在创造价值的活动中，如何进行成本结构和成本控制。成本管理由以下两个要素构成。
1)成本结构
成本结构是指企业对自身成本要素分布的安排情况。对于企业来讲，经营活动产生许多不同的成本要素，包括生产工人工资、燃料费、原材料费用、广告费、营销人员工资、车间管理费、厂部管理费、研发费、技术服务费等。企业应当确定所提供的价值内容中，哪些因素做到行业标准之上，哪些因素做到行业标准之下，从而确定自身的成本结构情况。美国西南航空公司为了使飞行具备汽车旅行的经济和便捷，它不在旅行用餐、商务舱候机室和座位的选择上做过多的投资，而是突出友好的服务、速度、频繁的点对点直航班次的特点，改变了航空业长久以来的高成本结构而脱颖而出。
2)成本控制
成本控制是指企业对经营活动中产生的成本进行压缩。主要有三种方法：
①消除库存。库存减少的首要条件是准确的顾客需求信息和可利用的零部件、原材料的准确、实时信息；其次是减少产品复杂程度。通常公司总产品线的10％就能满足90％的顾客的需求，余下的90％产生复杂性，以库存的形式占用场地与资金；最后依靠标准零部件，使原始设备制造使用相同的零部件，清除了上游供应商的生产波动，减少了全系统的零部件成本与库存成本。此外，合并存货、提高供应链可靠性都是减少库存的重要措施。
②通过数字化实现有效经营，这包括开发数字化顾客界面、优化电子化订单流程等。
③无须资金而获得成长。融资是企业成长的永恒话题。为了解决企业对流动资金与固定资产的需求，充分利用合作伙伴的资源。有些是利用供应商的资产、规模与经验，减少它们对流动资金与固定资产的需求；有些则利用顾客的资源。仅以苏宁为例，它没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主。因此可推测，该公司新增门店资金主要来源于利用“周转天数和账期天数之差”来赢得现金流的财务收益，占用的是供应商资金。这不仅为其快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。
3．价值创新
价值创新是指企业探寻新的价值创造逻辑，它所要解决的问题是：企业如何开创新的市场空间，实现获利性增长。在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。企业要实现获利性增长，必须把视线从市场供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向向买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”(已知的市场空间)，开创“蓝海”(新的市场空间)，如表1所示。
表1 “红海”与“蓝海”价值创造逻辑的比较
| 价值转移的“红海” | 价值创新的“蓝海” |
| ·竞争于已有市场空间 | ·开创无人争抢的市场空间 |
| ·打败竞争对手 | ·甩脱竞争 |
| ·开发现有需求 | ·创造和获取新需求 |
| ·在价值与成本之间权衡取舍 | ·打破价值与成本之间的权衡取舍 |
| ·按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的完整系统 | ·为同时追求差异化和低成本协调公司活动的完整系统 |
为打破差异化和低成本之间的取舍，创造新的价值曲线。W．钱·金和勒妮·莫博涅提出了四步动作框架。
(1)剔除：指去除那些在长期竞争中认为理所当然，却不再有价值，甚至还减少价值的元素。
(2)减少：查看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，超出了顾客的需求，陡然增加了企业的成本却没有产生好效果的元素，将其减少到行业标准以下。
(3)增加：根据顾客所重视的价值发生的根本性变化，将这些元素的含量增加到行业标准以上。
(4)创造：重构买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。通过以上四个动作，促使企业改变竞争元素，从而使现有的竞争规则变得无关紧要，创造新的需求。