物流危机(Logistics Crisis)
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物流危机是因物流管理不利因素造成的企业危机。主要是因为：运输费用高、运输时间长、运输损耗大、库存积压、库存安全事故、物资供应短货、物流配送不及时、配送准确率低等难以保障通畅的物资供应，致使企业陷入危机。
(1)经济全球化趋势促进了物流业务的发展，同时带来了很多危险因素。在一个信息极度畅通和爆炸的年代，经济全球化的进程进一步加速，经济活动的触角遍布世界各地。任何一个地区发生的任何一个经济事件，不仅能以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握，而且对其他企业，尤其是有密切关系的企业，将产生不同程度的影响。置身于这样一个经济大背景下，物流企业不可避免地会受到各方的干扰与影响。如果不能快速处置或处理不当都可能引发严重的后果。如2008年爆发的金融危机对我国航运物流等行业的冲击，使物流企业在很长一段时间内处于物流危机的环境之中。
(2)日趋庞大的供应链模式、复杂的网络结构带来了很多不确定性和连锁效应。随着企业专注主业、培育核心竞争力等理论在实践中不断深人发展，越来越多的企业将自己的非核心业务进行外包，形成了复杂的供应链结构，而且供应链之间相互交错关联，呈现出更加复杂的网络化趋势。众多外包商的存在意味着大量不确定性，同时也意味着风险，在这种情形下，公司的控制能力将会受到严峻挑战。因此，供应链的复杂性给企业的运作带来了更多的风险。
(3)消费市场的变化莫测，强调物流模式的灵活性。由于市场上可选择的商品越来越多，产品的生命周期不断缩短，消费者需求不断更新，所以市场的变化越来越快。在快速变化的市场中，物流模式的灵活性变得更为重要。如今企业大多依赖于供应链，供应链常常强调准确和协同——采购、生产、分销要准确协调，越是要求协同，越是要求精密准确，一旦遇到变化，意外事件的发生，往往就会扰乱供应链，对各节点造成不同程度的破坏。加强物流模式的灵活性，可降低破坏程度。
1．物流危机爆发突发性
企业的内外部环境突变，如经济变化、重要人事变动及自然灾害等，都有可能导致物流危机的爆发。比如，2009年北方大雪导致很多快递公司仓库“爆棚”，业务几近瘫痪。
2．物流危机潜在破坏性
物流涉及生产、运输、储存等环节，其构架日趋复杂，每个环节都潜伏着危机，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃，导致当前的正常生产秩序被破坏，企业陷入混乱。
3．物流危机难以预测性
物流危机的出现及其后果具有不确定性，在正常业务下难以预测，特别是那些由企业外部原因造成的危机，如自然灾害、经济危机、科技新发明带来的冲击等，往往是企业始料不及的。2008年爆发的金融危机对物流企业和航运企业来说就是一场危机，由于金融危机的爆发及其概率都是未知数，所以也无法预测到物流危机的发生。
4．电子商务发展加速物流危机的爆发
电子商务急速发展，物流企业发展却相对落后，于是出现了电子物流危机。例如2009年受金融危机影响，传统商务客户的业务量减少，但淘宝所产生的物流实际业务需求量却增长了100％，各物流企业开始竞争淘宝业务。虽然投入了大量的人力、预备了较多的车辆，但还是出现了仓库爆满、货物积压、快递市场混乱的现象。
物流危机预控的关键是了解物流的发展历程及发展趋势，掌握物流的基本概念，健全物流管理体制，根据企业的物流特点及可利用的物流资源，合理选择物流方式，规范建立物流信息系统，借助电子信息技术，利用互联网加强物流信息的传递和沟通，实现物流运输、储存、配送、包装、装卸搬运、流通加工等功能的协调统一，提高物流的合理化程度，为企业生产和产品销售提供安全、快捷、经济、保质的一体化物流服务。
在物流运输上，需要对运输距离、运输工具、运输费用、运输时间、运输安全等物流条件进行综合分析，合理选择物流运输方式，确保物流运输的合理化，提高运输效率。在物流仓储上，需要充分考虑生产、销售的区域距离及物资的安全、经济、质量保证等因素，合理设置物流仓库，有效发挥仓库存放、储备、中转、配送、流通加工等功能，并可通过ABC分类加强对仓库物资的价值管理，以最低仓储成本，求取最大的仓储效应。在物流配送上，需要根据用户要求，设计拣选、包装、加工、组装等配送作业，根据销售特点，选择合理的物流配送方式。属自行配送的，需要健全配送体系，配套齐全的配送设施。属委托配送的，应选择专业的配送中心。总体要求是保证配送质量，控制好配送费用，确保理货、送货、配送作业的统一连贯。
在包装管理上，需要根据包装的用途，选择经济、实用的包装材料，全面推行包装标准化。在装卸搬运上，需要合理配置装卸搬运设备和工具，加强安全管理，严格按规范操作装卸搬运设备，提高装卸搬运的效率。在流通加工上，需要清楚认识流通加工的作用，正确区分流通加工与制造加工的性质，根据个性消费的需求，提供组装、分拣、计量、贴标等流通加工服务，优化流通加工结构。在物流成本管理上，应在理解“效益背反”理论的基础上，细化物流成本结构，合理进行物流成本分类，清楚界定物流成本核算对象，科学选择物流核算方法，加强物流成本费用预算及控制，降低综合物流成本费用。其次，还需要加强同供应商、批发商、零售商等业务关联单位的合作，建立供应链系统模型，共享信息流、物流、资金流等资源。同时，需正确区分供应链管理同物流管理的关系，加强供应链关系管理及绩效评价，以计算机网络技术为依托，以同步化、集成化等技术为支持，提高信息化的共享程度，充分发挥供应链的集合效应。
任何事物都有两面性。危机本身就是一个危险与机遇共存的矛盾统一体，关键在于我们怎样更大限度地抑制风险，抓住机遇，并把握住发展的方向，这样才能在危机过后实现新的突破和发展。“非典”虽是一次公共卫生危机，但它给物流管理带来了一个警示：日常物流管理工作应该围绕危机管理进行并加以规范。建立快速应变机制，保证现代物流管理工作在危机状态下也能应对自如，有效地处置和化解危机，使之成为新机遇。加强物流危机管理，可以从以下几个方面展开。
(1)物流危机管理要渗透到日常物流管理中。众所周知，运输行业是物流市场的载体，运输资源应全部进入市场，在市场上自由买卖，通过市场对物流资源进行优化配置。然而，目前行政管理体制把这些基础资源分割了，横向的经济联系常常被纵向切断。比如，现有的铁路网与公路网接点不同，各自规划，甚至完全分离，相互之间转换起来很困难，需要不断地重新装卸、运输和组织，由此带来一系列问题。
(2)以危机意识为契机，为物流管理建立良好的宏观制度保障环境，减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一，也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作，更需要企业与地方、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流管理渠道是否顺畅具有直接的影响和关键作用，因为行政割据最终会导致物流交易成本的增加。因此，在行政割据的情况下，应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流管理所产生的负面影响。
(3)加强供应链上各企业之间的物流管理合作，协同防范危机风险。为了减少危机造成的负面影响，处于供应链上的各企业应该增强风险意识，加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。
(4)在日常物流管理中要建立各种应急预案，对风险做到“早发现，早预防”。企业的物流管理活动中，在树立危机意识的同时更要建立应急机制来贯彻危机意识，并将其制度化、规范化和长效化，从而实现对危机常态管理的目的。当危机发生时，能够在最短的时间内作出真正有效的，并且与社会应急机制相配合的快速响应，是降低不利影响的重要保证。
(5)积极倡导“零库存”管理模式。在现代物流体制下，“零库存”管理模式已被越来越多的企业所接受。它可以为企业大量节约仓储费用。通过实施特定的库存控制策略，实现企业库存的最优化，消灭呆滞物资，避免出现资金周转不灵等。比如，物流企业充分利用买方市场的有利形势，尽可能地利用上游企业的库存，从而降低自身的仓储费用，减少资金积压。
(6)加强一体化的供应链管理，降低物流管理的危机发生几率。供应链管理可以加强一体化运作，提高信息传输的速度和准确度，优化物流资源，避免基础设施过剩(过多的重复与重叠)，从而减少物流活动中的风险因素，降低危机发生几率。
(7)当物流危机发生时，要立刻查明并公布发生危机的原因，尽量弥补顾客损失，利用大众传媒引导公众，重塑良好的公众形象。
当危机来临之时，既有危难的存在，又有机会的诞生。因此，物流企业应善于在危难中把握机会，通过设计和实施一系列具体的危机管理与转化策略，创造最佳的公共关系状态，以此提高企业的知名度和美誉度，使新世纪的物流发展跃上一个更高的台阶。
1．及时性策略
这一策略的关键是积极主动，包括及时发现危机隐患，及时了解危机情况，及时采取有效处理措施，及时进行信息沟通。物流企业采用及时性策略，既能够抑制危机事态的发展，赢得时间，减少损失，又能够体现严谨科学的工作作风和积极认真负责的态度，为有效地处理危机、转化危机创造条件。
2．危机中止策略
当物流企业预计即将出现危机或已爆发危机时，要灵活采取各种针对性的处理危机的策略，以使企业危机被消灭在萌芽阶段或避免毁灭性危机所导致的企业彻底倒闭的厄运。企业应根据危机发展的不同阶段、不同程度和不同范围，采用停止运营、改进服务等方法，主动承担危机造成的损失。
3．危机隔离策略
由于危机发生具有涟漪效应，一种危机发生后如果处理不及时或不恰当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，物流企业应迅速采取措施，切断这一危机与企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，避免其扩散蔓延。
4．危机排除策略
即采取措施消除危机或转化危机。可采取的措施有工程物理法和员工行为法。工程物理法以物质措施排除或转化危机，如通过投资建立新流程、购置新设备来改变服务运营方向，提高经济效益；员工行为法是通过企业文化、行为规范来提高士气，激发员工的创造性。
5．危机分散策略
即在重点发展物流的同时，积极实行多角化经营，以分散单一经营的风险；采用合资合作、股票上市、战略联盟等联合经营方式，由合作伙伴、股东共同分担企业危机，以避免独家承担经营风险的后果；实行多域化经营，以避免部分区域市场形势恶化给物流企业带来的毁灭性打击。如果危机在短时间内不可能消除，就需要选择使危害代价最小化的策略。
6．危机利用策略
危机利用策略是变危机为转机的重要一环，即在综合考虑危机的危害程度之后，形成有利于物流企业某方面利益的结果。尤其在市场疲软的情况下，物流企业不要忙着做广告、降价，而应该向内看，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低综合成本，开发服务新产品，并果断推行脱胎换骨式的重大变革，使企业走出低谷、转危为安。