网络型组织结构
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网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
网络型组织结构图：
上图是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协 作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子， 负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
网络型组织结构的优缺点[1]
一、网络型组织的优点
网络型组织结构应用于企业内部的运作，称为内部网络结构。内部网络结构的形成是传统的科层结构向以信息为基础的组织的重大转变。传统的等级制以及与它相关的计划、控制和人力资源系统适合于对事物进行预测和管理。相反，新的网络形式则适应于用来利用不确定性，因为这种结构中的人员，决策权限，角色和领导关系可以根据需要随时改变。网络组织结构的企业具有柔性特点，不再固定不变，要逐步走向分布化、扁平的网络来反映市场动态。总体上说，网络型组织结构的优点有以下几方面：
1．有利于构建学习型组织。组织结构是实现知识管理的杠杆力量，网络型组织能够在组织内部与外部环境发生变化时，持续的适应环境并不断的自我改进。
2．网络组织结构通过减少行政层次来减少信息失真，增加上下级的直接联系。在信息技术发展的今天，减少了企业的中层领导，缩短了上下级之间的距离，所以减少了信息传递过程中的失真情况。
3．网络组织结构能够通过“无边界”的整合资源，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作。
4．网络结构中的各组织单元建立现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作，使信息的处理速度大大提高。
二、网络型组织结构的缺点
1．网络组织结构加剧了企业资源规划的难度。网络型组织结构中的每一个组织单元都可以自主管理，但又要接受核心权力的控制。而且，由于组织单元的自主经营，如果不能正确规划利分清权责，容易发生管理混乱的局面。
2．企业的管理风险增加。在网络型组织内部，各个结点相对独立，如果某些结点发生问题，这种网络型组织的扩散非常快，而且不容易受到管理层的控制。因此，在网络组织结构中要有更为明确的“协议”对网络中的结点进行协调、控制。
3．工作效率的提高存在着瓶颈。高速信息处理过程中可能无法对全过程进行检测和控制，引起信息的采集、决策制定和业绩评价都无法进行。另一方面，信息源汇集到一起导致信息过载的风险。在这种情况下，信息及将数据转化成信息的工具也可能会失效；另外人为的破坏、欺诈，记录的篡改和偷窃的风险也较传统组织结构大大增加。
网络型组织结构的适用性[2]
网络结构是小型公司的一个可行选择。例如，马吉公司(Magicorp)只有一个小车间制作图形拷贝，它依靠其他公司从事其他经营活动。在个人微机上使用图形软件的客户，可以通过电话线将数据传送到马吉公司设在俄亥俄州威尔明顿的办公室，为什么马吉公司要设在威尔明顿?因为那里是航空快运的中心，这使得快速的交货成为可能。马吉公司自己并不进行营销，而依靠图形软件经销商来促销其服务，付给这些经销商一定的提成费。
网络结构也可以为大型公司所采用。耐克公司、埃斯普里特公司(Esprit)、埃默森无线电设备公司(Emerson Radio)和利兹·克莱本公司(Liz Claibome)就是这样一些大型的公司。他们发现，自己不拥有或只拥有少量的制造设施，只配备几百名员工，每年就可以售出几百万美元的产品，挣得相当富有竞争力的收益。这些公司所做的就是创设一个关系网络。他们与独立的设计者、制造商、代理销售商联系，按照合同执行相应的职能。
网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
而从不利的方面来看，网络型组织结构的管理活动缺乏传统组织，所具有的那种紧密的控制力，其供应的商品质量也难以预料。另外，网络型组织结构所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新的产品一旦交由其他公司的管理当局去领导生产，要对创新加以严密的防卫，这是不可能的，至少也是很困难的。不过，借助于计算机手段，一个公司现在可以与其他公司直接进行相互联系和交流，这样就使网络型组织结构日益成为一种可行的设计方案。
案例：微软的网络型组织结构[2]
微软是一个较早采用网络型组织结构的公司。形成微软的网络型组织结构有两方面的原因：一是微软公司早期是由比尔·盖茨和十几位电脑黑客组成，当时公司内部没有什么正规的组织结构，完全是由程序员们相互协作共同完成软件开发；二是由公司产品的特性导致的。生产系统软件不同于生产轿车，生产轿车的过程可以分解为零件的生产过程和随后的总装过程，各个过程可以相互独立进行。系统软件虽然也可以分解成许多特定的功能，但是各项功能间必须保持兼容，并且可以相互调用。所以各程序员的工作需同时进行，且应能够及时了解其他程序员的工作进展。经过十几年的磨合，在微软公司内部已经形成了一套以计算机联网为基础的网络型组织结构。
在微软公司内部还保留有行政职位，然而与科层制下由行政级别而产生的职务权威不同，在微软公司权威来自于个人的技术能力。微软公司将内部的人员分为若干个技术级别，刚毕业进入微软的大学生是9级或10级，特性小组组长一般是11、12级，开发经理一般是13、14级，在整个公司拥有15级的只有五六个人。在微软由14、15级的设计工程师组成的“智囊团’’对公司的产品开发与经营活动有绝对的权威。微软公司在挑选管理人员时，首先考虑的因素是技术能力，只有拥有相应的技术级别的人才有资格担任管理职务。
为开发一个新的系统软件，如Windows、Office等，往往需要几千名技术精英的通力协作。在新产品开发过程中，微软公司针对新系统中的每一个功能组成一个“特性小组”，每个小组人数视程序开发难度而定，一般不到十人。公司又为每个特性小组配备一个人数相等的测试小组，以检验源代码的正确性。编程工作开始后，每个程序员须将自己当天编写的程序在每天的某一个固定时间输人中央主版本，由计算机融合成新的代码。程序员在第二天开始编程前，先从中央主版本上拷贝下更新的源代码，然后在此基础上再编写当天的程序。这样通过每天的构造过程，几千名程序员同时工作，并且能够及时了解其他特性小组的编程情况，在需要的时候加以调用。每个特性小组有一名小组长，整个项目有一名项目经理，他们的职责不是监督程序员的工作，而是协调各小组间的同步与兼容，同时他们还要负责编写系统中最难解决的部分。在微软公司内部，员工有很强的流动性，编写Word的程序员可以去编写Excel，程序管理经理可以去作产品策划，测试人员也常常有机会加入到程序员的行列。微软公司鼓励人员在部门间的流动，比尔·盖茨认为这种流动有利于部门间知识和信息交流，也有利于发掘员工的潜能。由于微软内部实行的是技术等级而非行政等级，这使得人员在部门中的流动不会导致人事上的障碍。