春兰集团
春兰集团（CHUNLAN GROUP）官方网站网址:http://www.chunlan.com/
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春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。
春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。
在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵式管理”，建立采购、资金、营销、研发和人力管理五大平台，企业综合实力不断增强，科技水平持续攀升。其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”入选国家 “863 计划”；20—200Ah高能动力镍氢电池通过国家鉴定，现已全面产业化；燃料电池研究也已取得阶段性突破。
春兰不仅产品销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长，产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。
春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进！
承前启后（1986）。1986年是春兰发展史上的过渡时期，春兰在这一年进行了第一次较大规模的技术改造，这为今后春兰独领中国空调市场风骚打下坚实的基础，企业由此走上振兴之路。
振兴（1987-1990）。这一阶段是春兰发展史上的振兴期，春兰形成空调批量生产能力，成为中国空调业的“龙头”。
成长（1991-1994）。这一阶段是春兰发展史上的成长期 , 春兰“围绕空调产品，进行市场扩张”，最终形成空调规模生产能力，1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。
扩张（1995-1996）。一阶段是春兰发展史上的扩张期，春兰推出第一个五年计划“100 工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。1996年初步涉足家电、自动车、电子、海外产业。
今日春兰（1997至今）。经过新的一轮管理体制创新，已全面建立起“春兰创新型矩阵管理”体系，其核心思想是“统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”，依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。
自推行“春兰创新型矩阵管理”以来，企业管理的水平得到很大提高，成效显著。特别是2000年创立的信息平台、科研平台、营业平台、资金平台、采购平台和物流平台等六大公共平台，使各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，科技水平不断攀升，新品开发速度进一步加快，综合成本不断降低，参与全球市场竞争的实力迅速增强。
秉承"企业的生存空间在于整个世界"的理念，近年来，春兰积极实施国际化战略。春兰品牌在海外的影响日益扩大，国际综合竞争能力不断增强。
目前，已形成了欧洲、美洲、中东、东南亚、东亚等五大经营区域，1200多家海外经销商遍布世界各地，为春兰产品源源不断挺进国际市场疏通了渠道。
随着综合实力的不断提高，春兰在国际经济大舞台上扮演着越来越重要的角色。
1999年9月26日晚，时代华纳公司、美国波音公司、希尔顿公司、美国CNN公司、财富集团等企业的30多位世界著名跨国公司的首席执行官同时造访春兰上海总部。时代华纳公司主席兼首席执行官李文先生说，我们在美国就已知道春兰，大家都想知道她迅速发展的奥秘，希望能有机会与春兰进行多方面的合作。 HILLS及其伙伴公司主席兼首席执行官赫尔丝夫人则盛赞春兰是亚洲经济的骄傲，前程远大。
春兰的高速发展在国际商界产生了广泛影响，英国路透社、《金融时报》、日本《朝日新闻》、《日本经济新闻》、美国《国际日报》、法国《欧洲时报》、新加坡《老板》、马来西亚《商海》等海外媒体，纷纷载文报道春兰改革和发展的进程，给予高度评价。
广泛的交流与合作，全面参与世界经济循环，春兰的国际影响与日俱增：欧洲、美洲、东南亚的一些著名高校纷纷与春兰联系，要求派遣学生来华实习。春兰已成为海外著名高校的实习基地。
春兰推行国际化战略，还造就了一大批金发碧眼的春兰人。2000年2月，受聘于春兰的28名外籍员工，来到春兰学院接受业务培训：在总部系统学习春兰的经营理念、相关产品知识和服务规范，参观春兰生产基地，深入了解企业文化
随着世界经济一体化进程的加快，春兰将积极开拓国外市场，努力把春兰建成多元化、高科技的世界著名企业。
全方位参与国际市场竞争的春兰，在不断吸引国内优秀人才的同时，加紧实施国际化人才战略。
近年来，春兰按照国际人才引进、使用、培养等惯例，实施“人才接轨”方略，并着力推行与之相适应的观念、体制、政策、教育等方面的“接轨”，从而积蓄了较强的“人才竞争力”。
--“观念接轨”，树立国际化人才开发理念。
争锋国际市场已久的春兰，提出并形成了与世界人才“观念接轨”的“人才国际化”开发理念，其主要内容：一是企业内部的人才构成要实现国际化；二是企业内部人才素质要达到国际化；三是企业内部人才活动空间着眼国际化。
只有拥有了国际化的人才，国际化的春兰才能发展得更快。
--“体制接轨”，构筑世界级科技创新平台。
春兰置身全球搞科研，以世界一流技术水平作为赶超目标，在建立健全三级科研创新体系的基础上，与日、美等国一流的科研机构和大公司，以及国内上海交大、南京大学等著名高校，就某些尖端课题进行了合作，并互派技术专家组成“课题攻关组”一同研究。数年来，利用世界级的科技创新平台，春兰完成和在研的前沿科技项目已达上百项。其中，高能动力镍氢电池已经顺利通过国家级鉴定，进入中试阶段； “空调仿真技术”、“声音质量研究”两大前沿性成果，分别在美国召开的第51、52届国际家用电器技术交流大会上发布，引起国际家电行业的极大关注。此外，压缩机振动研究、空气流场分析、网络家电开发、发动机燃烧分析、电子信息产品开发等研究项目，也都取得了突破性的进展。
--“政策接轨”，营造全球性流动聚才磁场。
春兰的人才政策与世界“接轨”， 营造了全球性人才流动和聚才的强磁场。
在措施方面，春兰一方面通过让科研人才持大股，参与股份分红，实行“年薪制”、“项目费用包干”以及送其出国进修等方法来调动了科研人员积极性，另一方面，又通过“课题招标制”、“专家组阁制”等措施，鼓励人才勇挑重担，为他们创造实现自我价值的机会。目前，在春兰博士后工作站攻关的许多博士后、硕士，以及在春兰海外科研机构工作的外国专家，都对春兰的人才政策深表满意。
--“教育接轨”，锤炼跨文化操作一流队伍。
为更好的参与全球竞争，春兰将企业教育与世界重实践、重能力、跨国界、开放式“教育接轨”，创造了具有春兰特色的“三结合”教育模式。所谓“三结合” 教育，即正规院校教育与适用性培训相结合；广泛教育与重点教育相结合；国内教育与国际教育相结合。春兰建有自己的高等学府--春兰学院，每年都与国内著名高校合作挑选优秀学生来此攻读学士、硕士学位。
在加强国内教育的同时，春兰的国际教育也颇见成效。去年年底，首批九名中青年高级经理赴美深造归国以后，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以来，春兰海外集团就有近百名欧洲、东南亚等地的外籍人才陆续来华接受了春兰的系统培训，春兰的经营理念、科技新品和国际化发展，不仅给他们留下了很深的印象，使他们感到为春兰服务十分荣幸，而且更加坚定了他们和春兰长期合作，与春兰同谋共进的信心。
观念、体制、政策、教育的“接轨”，奠实了春兰“人才接轨”的基础。越来越多的世界一流人才，已聚集到春兰的大旗下，一个具有现代科学知识及创新能力，通晓国际经济运行规则，具备跨文化操作能力和世界眼光的国际化人才方阵在春兰正在形成。
*从春兰跨国经营看中国企业国际化进程经营管理
- 一、春兰跨国经营的发展历程
春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。它的总资产 140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。春兰主导产品有家电、自动车、机械、电子信息等。目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。2002年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。(2)建立全球营销网络阶段。1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200 多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。 1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。(3)技术输出阶段。1997年春兰开始输出技术和成套设备并合作建厂。首先是阿根廷，然后逐步扩展到欧洲、中东和东南亚等地区。春兰跨国经营经历了产品出口、建立全球营销网络和技术输出三个阶段，它走了一条渐进式的发展道路。通过跨国经营，春兰在较短时的间内实现了规模扩张，其综合实力不断增强，品牌优势不断扩大，真正成为具有国际影响力的跨国企业集团。它的跨国经营模式值得我们进一步探讨。
- 二、春兰跨国经营的经验分析
跨国经营是一项复杂的系统工程，涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及独特企业文化等多方面的整合。春兰在跨国经营中作了有益的尝试，取得了一定业绩，其经验和做法值得我们研究和借鉴。
1、树立全球经营意识是春兰成功的重要保证。全球经营意识就是从全球的角度进行战略思考，以更广阔的视野看待企业的生产、贸易、投资及技术的开发和转移，促进产品在更广阔的市场空间销售。在起步阶段，春兰就有了创国内品牌直至创世界品牌的长期发展计划。“春兰的生存空间在于整个世界。”春兰在全球经营意识指导下，制定和实施国际化发展战略，有目的、有步骤地开展跨国经营活动。首先，春兰研究了世界家电行业发展方向，追踪家电技术发展趋势，分析主要竞争对手如西门子、松下、阿里斯顿等大跨国公司，调查全球市场的家电需求情况。在此基础上，春兰制定了精品培训战略目标。第三、春兰确定了以产品出口发达国家为突破口，然后向其他国家扩散，最后输出技术并在海外建厂，逐步占领全球市场，树立国际品牌形象的战略思路。可以说是春兰的国际化思维造就了国际化的春兰。
2、掌握核心技术是春兰成功的保证。春兰认为“没有核心技术的企业是没有灵魂的企业，没有灵魂的企业难以长久”。先掌握核心技术然后在言市场进入是春兰固有的风格。掌握了核心技术，春兰大大增强了在国际市场的竞争力。在空调领域，春兰对“声质量”、“结构有限元分析”等核心技术的研究三登国际家电业最高讲坛；在冰箱领域，春兰“门送冷”冰箱获42国59项专利。在春兰核心技术的清单上可以列出上百项达世界先进水平的技术。在技术引进与自主创新上，春兰有一些独特的做法：不搞成套引进，只引进关键设备，自制配套；不向同行企业引进，而是直接向设备制造厂家进口；不与同行企业合作开发，而是同有关的科研院所合作开发。为充分利用海内外技术和人才资源，近年来春兰以研发项目为依托，通过项目共享形成人才资源的共享，在项目引进、项目嫁接、项目合作过程中吸引世界范围内的优秀人才参与春兰创业，从而构建了一个面向全球的开放式科研平台。依靠这个平台的有力支撑，目前春兰在一批具有世界先进水平的研究项目上取得重大突破。
3、人才国际化是春兰实施跨国经营的关键。春兰跨国经营需要大量的国际化人才。国际化人才就是熟悉国际惯例、精通外语和懂得国际市场运作的人才。在春兰的跨国经营中，“人本主义”理念贯穿其中，国际化人才建设始终放在重要位置，并形成自己的一套方法：(1)建春兰学院。每年从国内名校挑选优秀学生到学院攻读学士、硕土、博士学位。培养多学科、多领域的高层次人才。(2)整合全球人才资源。目前春兰在海外有1000多名外籍人才。春兰在美国、日本等国家的研发机构中，聘请了当地数十名科技人员开发春兰产品。这批海外科技精英掌握全球范围内最前沿的技术，成为春兰向世界先进技术挑战的强大后盾。人才资源本地化缓解了海外人才不足的问题。(3)到国外进修。春兰每年有数十名优秀的科技人员和高级管理人员被派往美国、英国、日本等发达国家，学习世界先进的技术和管理理念。(4)吸引国内优秀人才。海尔的高速发展，给各类人才提供了广阔的发展空间，吸引了大量优秀人才加盟春兰。通过这些措施，春兰基本解决了国际化人才缺乏的问题，保证了国际化战略的顺利实施。
4、掌握控制权是春兰对外合作的前提。掌握控制权有利达到本方战略目标和实现战略利益最大化。控制能力体现在对股权比例、技术与营销能力、品牌、管理经验和资金实力上。春兰在同韩国公司洽淡合资生产冰箱项目时，对方以其是世界知名跨国公司为由，执意要控股。春兰却以雄厚的资本和品牌等优势与其“寸土必争”，最后终以双方“各占 50％的股份和4年为一任轮流执政”和对方必须接受“公司名称和产品品牌都要有春兰字样”等条件达成协议。春兰又一次成功地实现了高水平的资本扩张。掌握控制权，这是春兰对外合作的首要前提。不打春兰品牌，就无法树立国际品牌形象；没有国际品牌，春兰在国际市场上就失去立足之地，成为国际品牌的廉价生产基地。正因为有了控制权，春兰在合作中赢得了主动，实现既定的战略目标。
通过对春兰跨国经营的经验分析，我们不难发现春兰的经营方式有独到之处，特别是春兰的国际化战略，技术创新以及海外资源本地化，为春兰跨国经营打下了良好的基础，同时对中国企业走向国际有一定的启示。
- 三、对中国企业国际化的启示
经过20年的奋斗，春兰从一个亏损小企业发展成为具有国际影响力的跨国企业集团。它经过了激烈的市场竞争，在竞争中建立了一套符合市场规律的企业运行机制，摸索出一条符合中国特色并有自身特点的国际化发展道路。春兰跨国经营的经验对中国企业国际化有多方面的启发。
1、制定明确的国际化战略。改革开放以来，中国市场已逐步融入世界市场之中，中国加入WTO后更是如此。单纯的国内市场将不复存在，只有一个世界性市场。这就要求管理者彻底转变固有的经营理念，用全球经营意识来制定和实施全球战略目标。中国企业向国际化迈进，首先要对世界市场、资源状况和主要竞争对手进行深入研究，同时要密切关注世界政治、经济和技术发展动向，这是制定战略目标的基础。其次，企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标，它既要符合企业经营能力又要符合资源条件。第三，紧紧围绕全球战略，强化管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设，以利战略目标的实施。在世界市场风云变幻、外部环境不确定性因素增多的情况下，企业要从实际出发，对战略目标进行动态跟踪，保证战略目标的顺利完成。
2、健全跨国经营的管理体制。跨国公司是一种具有高度组织性的大型企业，客观上需要有高度严密的符合国际规范的管理制度。中国企业必须建立完善的内部控制体系，适应跨国经营的基本要求： (1)企业要按照国际规范和国际惯例的要求来运作。这就需要管理者精通国际惯例，熟悉相关国家的有关法律。(2)学习国际跨国公司的先进管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国经营水平。(3)加强风险防范控制。国际企业主要面临财产、责任风险以及市场变化等风险。企业只有在识别风险的基础上，寻找并掌握有效处理风险的管理方法，才能有效地防范和降低风险。(4)建立一套有效的信息网络系统，提高企业的运行效率。总之，企业应在跨国经营中不断学习，不断总结，找到一条适合自身发展的企业管理机制和模式。
3、要有一批经营国际化的人才队伍。缺乏国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的最主要制约因素。跨国经营需要具有专业知识，熟悉国际惯例，掌握多门外语，懂现代企业管理的复合型人才。企业可采取“送出去、请进来”等多种形式，对具有管理经验和较高外语水平的经营者，有针对性的进行跨国经营方面的系统培训，有条件的还可派往国外大的跨国公司进行学习。目前我国在海外约有30万学有所成或正在深造的留学人员，企业可制定相应政策，积极引进合适的人才。重要的是，企业要建立良好的用人机制和激励机制，才能吸引人才、留住人才，发挥人才的应有作用，加速国际人才队伍建设。
4、努力发挥品牌优势。品牌作为一种无形资产，可以使企业获得高于一般价值之外的附加值，从而直接为企业创造商业利润。中国企业长期以来缺少品牌和从事无品牌经营，产品只能在国际市场低价销售；另一方面，中国企业成为世界品牌的廉价生产基地。因此，企业要借鉴海尔和国际跨国公司创品牌的经验，走品牌经营之路，努力提高产品质量和附加值；改进市场营销，加强品牌的广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。品牌一经注册就成为商标，受法律保护。所以，企业应当增强商标意识，健全商标管理制度，在创品牌的同时，要及时在国内外注册，保护自己的知识产权。
综观春兰跨国经营的发展过程我们可以看出，春兰是通过品牌、人才和技术对全球有效资源进行整合并为我所用，采取了海外经营本地化，核心技术扩大化，品牌优势国际化等一系列全球经营理念，造就了一个国际化的春兰。从中可以看到中国企业国际化的缩影。在中国加入WTO的今天，中国企业应借鉴春兰的经验，不断探索，走一条符合自身特点的国际化之路。
市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。
- 一、矩阵管理架构的优势
1、具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。
2、面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、 ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。
3、横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。
4、经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。
但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！
纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1 倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有：
- ①工资、费用攀升；
- ②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善；
- ③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。
- 二、纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大
1、各产品事业群间的联系弱化
由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。
2、区域机构的作用定位和组织结构设计困难
矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。
3、管理流程设计复杂化
管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。
4、产品策略、市场策略管理与协调较困难
一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。
5、资产质量控制问题
确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。
6、资源共享与效率问题
公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。
以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。
- 三、解决问题的方向
1、合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用
①产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
②获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
③人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用
2、取循序渐进的过渡方式
由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3、可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本
在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。
4、区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化
建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。
5、区域总部模式--建设分公司的刍形
区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。
6、分公司模式——按市场规则运作
分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。
分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。
7、经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率
资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。
矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。
- 一、春兰第二次管理体制创新的背景
2001年，春兰进行第一次“扁平化”管理体制创新，促进了春兰高速发展。到2002年底，春兰的内、外部情况都发生了巨大的变化，它构成了春兰第二次管理体制创新的深刻背景。
面临更加复杂的竞争形势。在国内，企业间的竞争格局已发生变化，“由小做大”已经变成“由大做强”。世界经济一体化进程的加快，使企业不仅面临着国内激烈的竞争，同时也面临着国际强手的竞争。企业不仅要叁与国内竞争，还要在世界范围内叁与国际竞争。科技水平、管理水平、创新能力已经成为企业在竞争中取胜的决定性因素。
多元经营格局形成。经过数年的高速发展，春兰的家电、自动车、电子、投资和贸易等产业得到了长足的发展。春兰已从单一产品生产跨入了多元化产业发展的阶段，原有的单一产品管理模 式已不适应企业发展的需要。
企业规模迅速扩张。这一期间春兰下属企业的数量已从当初的数家剧增到近40家，这些单位分布在全国乃至世界各地。由於这些单位在创建时受到各种因素的影响，使生产、经营、资本等要素的配置不尽合理，必须按照发展战略重新规划、重新组合、优化配置。
管理幅度过宽。春兰采用的“扁平化”管理模式，权力高度集中，使原先的有限的资源得到了充分的利用，加强了对市场快速应变的能力，在前期的经营活动过程中曾经发挥了重大作用。但这一模式也带来了负面效应，如基层单位过度依赖上级，基层单位的积极性得不到很好的发挥。集团总部陷入大量日常事务中，无法更好地履行本身的职责、从更高的层面考虑企业的发展。这些问题，在新的形势下，尤为突出。
第二次管理体制创新，不仅要对上述问题作出回应，更重要的是，我们希望通过这轮体制创新，建立一套科学的、完善的管理体制，以适应春兰长远发展的需求。
- 二、春兰第二次管理体制创新的主要内容
二次创新包括管理体系创新和管理制度创新两个部分。
（一）管理体系创新主要包括以下几方面：
1、建立以经济功能为特点的组织管理体系。
1997年，我们根据“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则，进行组织管理体系创新，创新後的组织体系分为三个层次：春兰集团总部是春兰的投资中心。下辖投资公司、研究院、学院等5个直属单位。主要职能：研究春兰未来产业发展方向，负责战略性投资，从事资本运营，制定带有全局性、战略性的政策和策略，行使部分应集中管理的带有综合性质的职能。
春兰的五个产业集团，是春兰的利润中心。产业集团直接面向国内外市场。主要职能：在春兰总部总体产业规划和发展方向的指导下，负责各自产业范围内的产业规划和发展，负责本产业的科研、产品开发、制造、营销和管理工作等。五大产业集团具体构成以及分工如下：
（1）家电集团下辖7个工厂和电器研究所。经营产品包括空调、冰箱、洗衣机和空调压缩机、冰箱压缩机等。（2）自动车集团下辖6个工厂和动力研究所。经营产品包括摩托车、卡车、微型汽车、电动车和发动机等。（3）电子集团下辖5个工厂和电子研究所。经营产品包括彩电、电脑、通讯设备和积体电路等。（4）商务集团下辖进出口、连锁店、储运、置业4个业务公司，业务范围包括零售业、进出口、商储运输、国内商业投资等。（5）海外集团下辖8家境外公司，业务范围包括国际融资、投资、海外生产经营、国际贸易、建立海外科研机构等。
各个制造工厂、业务公司是春兰的成本中心。工厂主要负责产品制造、成本控制、品质管制等项工作。业务公司负责各自相关业务的具体运作。
2、建立远、近期结合的科技创新体系。我们根据“以当前与长远结合为基础，以创新为特点，基础和应用研究并举”的原则，合理调整科技创新结构，建立了三个层面的科技创新体系：春兰研究院，直属春兰集团总部，是春兰科技创新的“赶超层面”。其主要职能是：从事基础性和前瞻性课题的研究，最新前沿技术和产品的研究和开发，力争在未来5～10年内，能在相关领域与世界科技发展保持同步或居领先地位，并使新技术发展和新产业形成结合。目前已经确定了高能动力电池、电磁制冷技术、数位处理技术和发动机直喷技术、通讯和网路技术等12项跟踪世界科技前沿水平的重要研究课题，已在许多方面取得重要的阶段性成果。相关的产业化进程也同时推进。
春兰电器、动力和电子三个研究所，分属三个工业产业集团，是春兰科技创新的“更新层面”。其主要任务是：直接对口服务於三大工业产业集团，为相关产业提供全方位的技术支援，超前切入世界同类产品最新技术领域，推动现有产品技术升级，保持现有产品在行业内的技术领先优势。目前已经取得环保、节能、智慧控制等多项研究成果。如春兰电器研究所的空调热交换器K值研究成果，使春兰空调制冷能力和效率达到世界水平。春兰动力研究所对发动机点火燃烧全过程开展了深入研究，使发动机的效率达到国际先进水准，并使春兰摩托车的尾气排放达到欧洲二级标准。
各制造工厂的技术科、工艺科是春兰科技创新的“基础层面”。主要承担现有各自产品工艺设计和改进、产品品质的提升。近年来完成技术改造351项，技术革新1万多件，节约成本5亿多元。26个主要产品的开箱合格率稳定控制在99 99％以上的水平，156个产品性能得到提升和升级。特别应当指出的是，由於工艺和工艺装备水平的不断提高、完善，春兰在小型发动机、摩托车、家电和压缩机生产工艺水平方面已达到世界水平。工艺装备和生产技术的出口已经成为春兰走向世界的新标志。
3、建立以市场为中心的复合营销管理体系。我们根据“以产销一体为基础，零售和批发并举，大力拓展海外市场，为消费者提供优质服务”的原则，结合不同市场特点，保留原有营销体制合理内核，借鉴国际商界先进经验，建成新的复合营销管理体系：
（1）以驻外代表处为龙头的全国批发网路。电器、自动车和电子三个产业集团，在全国各大、中城市各自直接设立了代表处，分别代表各自产业集团开发当地市场，组建当地批发网路和服务网路，为消费者提供优质服务，并对当地的批发网路、服务网路进行管理。
（2）以星威专卖店为骨干的全国零售网路。春兰商务集团在全国大、中城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店负责在当地综合商场建立“春兰店中店”和“春兰产品专柜”，通过发展零售成员单位，组建当地零售网路。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供优质服务。目前已建成以100家星威专卖店为骨干、以1500家大型综合商场的春兰店中店和春兰专柜为基础的春兰全国零售网路。
（3）以海外集团为基础的国际销售网路。海外集团以香港为基地，并在米兰、巴黎、东京、墨尔本、迪拜、新加坡、洛杉矶等地注册建立了春兰海外分支机构，负责春兰产品的全球销售和服务工作，并与80多个国家和地区的1000多家外国公司建立了各种业务联系，初步形成了覆盖全球的海外销售网路.
（二）管理制度创新主要包括：
1、制定企业运行的基本规则。1998年，春兰总部按照新的体制和职能的要求，颁布了《新体制运行大纲》和《事权分配纲要》，从权利、义务、制度等方面规范了整个集团的管理和运行模式。除此之外，春兰总部每年发布《年度经营大纲》，作为战略指导性档，对整个集团经营的方向提出指导性意见。各产业集团依据春兰总部《年度经营大纲》的指导意见，并结合自身的情况，制订本产业集团的年度经营目标和经营发展计画，经总部审议和评估後，下达执行。对於各产业集团在经营活动中发生的问题和倾向，总部以《作业指导书》的形式对其进行提示性指导。对於重大问题和紧急问题，总部保留直接干预的权力。
2、建立目标评估体系。为了科学地评价经营目标和经营成果，春兰总部成立了由专家组成的经营目标评估委员会，各产业集团成立了经营目标评估小组。春兰总部的目标评估委员会负责对集团的年度经营大纲进行评审，并负责对各产业集团的经营计画和经营成果进行评估和考核。各产业集团目标评估小组负责对本产业集团各基层单位的经营计画进行评审，对各基层单位的工作目标进行评估，并对相应负责人的工作业绩进行评价。春兰总部和各产业集团依据评估和评价结果，对相应负责人分别作出奖励或处罚的处理决定。从这几年目标评估体系运行的情况来看，效果是好的。
3、建章立规依法治厂。根据“依法治厂”的原则，我们结合各项工作特点，先後推出《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术管理条例》、《生产管理条例》、《品质管制条例》等42个相关规章制度，严格要求全体干部、员工按照有关规定，规范自己的工作行为，做到有章可循，按章办事，执法必严，依法治厂。
4、加强行政监督，推行行政公开。总部成立专门审计、稽查部门。审计部门负责对集团各单位进行财务审计。稽查部门负责对各单位执行总部指令情况进行调查和督办，负责对集团各单位制度、纪律执行情况进行稽查，并负责对集团各单位行政负责人行政违纪进行查处。在加强行政监督的同时，我们逐步推行了行政公开制度，即制度公开、重大行政事务公开、干部选拨和考核公开。试行一段时间以来，效果明显，受到干部职工欢迎。
5、实行年薪制度。依据“按劳分配，市场导向，突出重点，兼顾一般”的原则，对高级经营、管理、技术人员实行年薪制和“末位淘汰制”。营销人员实行岗位工资加营销业绩奖励，中级管理人员、专职班长以及员工全部实行岗位工资。事实证明，改革後的分配制度极大地提高了广大员工的积极性，对集团各项事业的发展起了很大的推动作用。
16 年来，春兰集团从一个总资产280万元、年销售1000多万元的农机制造小厂，发展成为今天的总资产起过150亿元、年营业额近200亿元的高科技、国际化的大型企业集团，并保持着强劲的增长势头。 春兰何以走出一条让人刮目相看的可持续发展之路？ 春兰到底凭什么实现跨越式发展？
一、 体制创新——春兰的发展之路
经过16年的艰苦努力，春兰已发展成为多元化、高科技、国际化的中国著名公司。随着全球经济一体化的进程加快，世界范围内的竞争更加激烈复杂，为了实现在21世纪前20年内进入国际著名公司行列的战略目标，以1979年为起点，一直到90年代的五次制度创新。
1、第一次制度创新(1978－1979年)：开创混合所有、资产重组和优化组合之先河，核心是“产权” 1979 年，泰州冷气设备厂与集体所有制的泰州制冷机厂合并，开创了全民所有制企业与集体所有制企业联营合并之先河。三个不同所有制企业各具优势：全民所有制的泰州冷气设备厂具有无形资产——全民所有制的国营企业的牌子(当时这个牌子非常重要)，集体所有制的泰州第二农业机械厂在资金、场地和人才上具有一定优势，泰州制冷机厂则具有技术、产品上的优势。显然，春兰公司也是资源优化组合的产物。这一新型的产权制度不仅使春兰得以同时享受国家分别给予集体所有制企业和全民所有制企业的优惠政策，而且，它具有的资金、场地、人才、技术和产品上的优势，使春兰从一诞生起便具备了能够面对市场的内在条件，这也是春兰在80年代中期以后步入超常发展的先天性竞争实力。
2、第二次制度创新(1986－1988年)：建立健全各项规章制度，推行“一长三师事业部”制，核心是“管理”
1986 年以前的泰州制冷机厂在管理上存在着规章制度不健全、无章可循和无法可依等问题。陶建幸上任后，首先以这为突破口，制定了当时工厂最急需的五项条例：《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》、《厂长工作细则》、《总支委员会工作细则》、《职工奖惩条例》。这些条例的贯彻和实施，大大改变了企业的风貌。在建立和健全各项规章制度、加强依法治厂的同时，春兰的管理体制进行了大胆变革。由厂长、工厂管理委员会组成决策层，主要职能是：制定企业发展战略、长期规划和中近期计划；进行投资决策；分析研究经济情报以及负责公共关系等重大事项。由“三总师”(总经济师、总工程师、总会计师)和厂长助理及其他有关职能部门组成管理层，主要职能是：负责管理( 进行指导、协调和考核)全厂生产、质量、技术和财务等有关经济、技术工作。由四个“事业部”(制冷技术研究所、制造部、经销公司和后勤部)组成实施层，其职能分别是：制冷技术研究所，负责从产品的设计至新产品的工艺鉴定为止的全部工作；制造部，负责定型产品的批量生产；经销公司，负责产成品的经销；后勤部，负责基建、总务等后勤工作。在建立健全各项规章制度和实行“一长三师事业部”制的基础上，1988年，春兰集团全面推出了用人、用工制度和经济承包责任制的重大改革。干部竞聘产生、工人竞争上岗，每个人都有压力又都有动力，使整 个企业充满生机。
3、第三次制度创新(1989年初－1990年末)：组建有限责任公司，核心是“产权”
1988 年末，为进一步抓住国内空调器市场需求急速扩张的机遇，迎接更加激烈的竞争，他们与香港钟山公司合资，组建 “江苏春兰制冷设备有限公司”。新组建的公司，在产权结构上形成了外商资本、集体资本和国有资本三种资本混合的所有制结构，在领导体制上，是实行规范的 “公司治理结构”，即董事会领导下的总经理负责制，并因此而形成了以董事会为决策层、总经理和三总师及其领导的9个职能部门为管理层、4个事业部为实施层的权责结构和组织结构。这次制度创新，不仅使江苏春兰制冷设备有限公司因引进外资而获得了国家给予中外合资企业的优惠政策，而且也使之实现了产权结构的多元化和企业体制的公司化，从而使春兰制冷设备有限公司的市场主体地位更加明确，决策机制也更趋完善。
4、第四次制度创新(1991年初－1997年3月)：组建集团公司，核心是“母子公司权能结构”
合资的江苏春兰制冷设备有限公司成立后，通过各种运作手段，实现资本扩张和生产规模不断扩大。为顺应企业规模扩张后管理复杂化的趋势，特别是为了进一步强化企业决策、资本经营、资产运作、产品开发及市场营销等功能，确立企业在激烈的市场竞争中的绝对优势地位，1 991年他们又组建了江苏春兰制冷设备总公司。总公司的成立，不仅标志着春兰集团母子公司型体制已具雏形，而且还突出地强化了企业决策、投资、资本经营和资产运作能力，使之在 1991－1992年末期间，能够以极快的速度扩张。1993年初，经国家工商行政管理局批准，在江苏春兰制冷设备总公司的基础上成立了春兰(集团)公司。春兰制冷设备总公司总部为母公司，春兰制冷设备总公司的各二级单位成为分公司、子公司和参股公司。
春兰从1997年4月开始，根据“以产业关联为根据，以骨干企业为依托，以专业经营为目标”的原则，对产业方向、产品结构、管理体制、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制等九个方面进行了调整和改革，组建了家电、自动车、电子信息、商务和海外五大产业集团。创新后的春兰管理体制分为三个层次：第一层次是集团总部，既是春兰的决策中心，也是春兰的投资中心，主要负责资本经营和产业方向的决策。第二层次是产业公司，是春兰的利润中心，负责整个产业公司的经营运作。第三层次是产业公司的各个下属工厂（公司），是春兰的成本中心，负责各类产品生产，具体业务操作。这种“多元化”式的管理体制产权明晰、权责分明，管理层次清楚，缩短了市场前沿决策的距离和环节，增强了企业的应变能力，充分调动产业公司的各个下属工厂的积极性，初步形成了先进的现代大公司的管理模式，并较为合理地解决了专业化和多元化协调发展的问题，历经三年磨合，各项主要改革措施基本到位。
5、第五次制度创新(1997年3月以后)：建立现代企业制度，核心是“公司治理结构”
春兰集团根据发展现实需要，为进一步深化企业改革，建立现代企业制度，顺应中国经济改革趋势和国际现代公司潮流，完善春兰（集团）公司治理结构，迎接新世纪的挑战，又决定建立春兰（集团）公司董事局。春兰董事局的主要职能是：确定春兰发展战略，选择经营者并对其业绩进行考核，决定其它重大事项。春兰首届董事局外聘董事的比例超过1/3，实现了决策层与经营层的分离，外聘董事邵奇惠是原国家机械工业局局长，翁史烈是原上海交通大学校长、中国工程院院士，李鸿志是原南京理工大学校长、中国工程院院士，任国均是国家司法部一级律师、教授。他们之中既有宏观经济研究领域的专家，又有自然科学领域的学者，也有社会科学领域的精英。众多外聘专家加盟春兰，由于他们不在春兰担任行政职务，不受具体事务干扰，能以客观、公正的立场参与重大决策，参加对高级经营层的监督和考核，从而提高了决策的科学性和民主性，保证了监督和考核的客观性和公正性。
同时为进一步理顺产权关系，推进员工持股计划，从春兰（集团）公司审计后的净资产中，拿出25%对经营层和员工进行量化配股。经营层和员工按照1：1比例用现金配股，三年内配足。此举将增强员工的主人翁意识，提高员工的责任感。
春兰的生命力在于适应市场。春兰人的每一步创新，都是为了使春兰这艘大船能够在市场的大风大浪中驶得更快、更稳。 有关人士指出，民主直选董事局主席在国内特大企业中尚属首次，外聘董事进入决策机构也是一个创举，在中国加入WTO大背景下，对于加快中国经济体制改革的进程，推动中国企业与国际化大公司的接轨，走向世界参与全球经济竞争，有着重大开拓性的意义。
1、企业要有自己的核心技术
企业的国际竞争集中在企业技术创新能力上已经是不可争议的事实。“能力”需要“积累”，包括对核心技术的把握，科技创新潜能，技术开发机制，科研队伍培养以及前瞻性技术开发。对于一个企业这显然不是一蹴而就的，因为它不是战术问题而是企业发展的战略决策。 “春兰”人认为，缺少核心技术的工业一般只能是低级别组装工业。“春兰”人把核心技术比做“灵魂”，没有核心技术的企业就没有灵魂，没有灵魂的企业就难以持久。“春兰”人坚持做“制造商”不做“组装车间”，因为组装式的工厂做得越大风险就越大。 世界大公司谁都拥有自己的技术。能买到先进技术是骗人的，买来的90%的先进技术都是落后的技术。1995年搞出来的技术，1997年以前花多少钱也买不出来。因此“春兰”坚持在技术上依靠自己达到或超出世界水平。 由这种信念支撑，“春兰”只引进关键设备不引进成套设备；有引进就要有吸收更要有创新，不仅限于消化吸收创新，而是要“自主创新”。 自主创新不是自我创新，“春兰”重视运用世界先进技术，直接与设备制造商和国际一流的研究机构合作，再对所获的先进技术进行消化研究、形成春兰核心技术。
2、登上技术平台再言竞争
掌握核心技术的企业必然对市场有更大的主动权，就可以从“夕阳产业里榨油”。技术投资风险虽大，但“春兰”对技术创新的投入，对关键部件的投资不顾一切，不遗余力。
“春兰”已经连续几年技术投资超过7亿，现在已超过10亿元，不论是相对值还是绝对值在国内企业界都是少有的，这个比例已经与世界大公司的水平一致。一个春兰研究院就投资了13亿元。
科研投资的回报使“春兰”登上更高的技术平台上参与国际竞争。“春兰”产品相继获得一系列的国际认证，英国标准化协会BSI和香港品质保证局HKQAA的 ISO9001认证，获RDW安全认证，德国TUV品质认证，还有德国GS，欧共体CE等等认证，使“春兰”产品率先进入欧美市场。 在欧洲，“春兰”已经有了完全属于自己的销售网络。冰箱批量出口英国，空调在法国、西班牙、意大利、比利时受到欢迎，冰箱压缩机50%用于出口。 在欧洲市场打开局面，进而又把自己的品牌打进中东、非洲和东南亚市场。尽管1998年是改革开放以来外贸出口最艰难的一年，可是“春兰”产品出口比1997年增长了70%以上，出口范围已经扩大到80个国家和地区。
与输出产品同步，“春兰”已经向海外输出成套的“春兰技术”和成套的“春兰设备”，在俄罗斯、西班牙、阿根廷、突尼斯、菲律宾、柬埔寨、巴西、埃及、伊朗、土耳其已经建立和正在建立空调等组装线，实现本土化生产。“春兰技术”、“春兰制造”和“春兰投资”已经成为现实。“外资以技术、设备入股投资”，过去我们呼得太多了，如今中国“春兰”已经用“春兰技术和设备”的投入方式与国外企业合资合作。现在“春兰”在海外的资本增值速率已经高于国内。 掌握核心技术的企业必然把握成本控制的主动权。消费市场上多年显见的“春兰”产品始终的低价位，而国家统计局和国家税务局的报表上是“春兰”一直保持的高效益和税收贡献。成本控制源出核心技术；源出科技创新；源出“制造”而不是“加工”。
核心技术和科技创新的不断追求，也锁定了“春兰”高新技术保证高品质，高品质即是最到位服务的理念。“春兰”从进入中国的国际名牌企业没有庞大维修队伍的现象中，感悟到核心技术、先进技术对品质保证的重要作用和意义。逐步形成以技术保证品质的“零维修理念”，因为高品质必然是高技术。我们搞了20年空调， “春兰”的社会保有量是最大的，如果没有高品质保证的前提，再庞大的维修队伍也无法满足服务。保证高品质，最硬的硬件就是技术
3、掌握核心技术再进入
“春兰”的发展是多元化的，但“春兰”每进一个新领域都要先解决核心技术问题，关键部件坚决自我配套。企业要掌握技术的制高点，打破技术引进封锁的唯一办法就是你自己有核心技术或者有能力开发核心技术。
“春兰”是我国空调的“老大”，带动了我国空调业的不断发展。空调的变频技术代表了行业进步的方向，1994年“春兰”希望从日本购买关键技术，日方却开出7000万元的天价。实际上日本是以让人不能接受的价格封锁引进，但是日本公司却“赠送”一台变频空调给“春兰”。 “春兰”人明白日本人的用意：任你仿做也做不出来。可是“春兰”用了一年时间，花了300万元，就获得了变频技术的完全知识产权，生产出变频空调，节能20%到50%，噪音下降，压缩机寿命延长，在零下15度、160伏电压等恶劣工况里仍然工作。
日本人不信，两番派人“考察”，直至不得不正视现实，才改变对中国封锁变频技术的初衷，开始向中国空调厂商转让。
“春兰”与韩国LG公司合资后进入冰箱领域，是国内少有的既产冰箱又产冰箱压缩机的企业。LG的冰箱压缩机行销世界各地不曾有任何异议，“春兰”却发现其技术存在不适合我国消费市场的缺陷，结果，被“春兰”发行后的冰箱压缩机最后反而销到韩国给LG冰箱配套，目前有50%出口，包括我国“海尔”“科龙”等一批企业冰柜的“心脏”也是“春兰”配套的。
“春兰”在关键的技术层面已经保持了相当的优势，比如变频模糊技术、蜗旋压缩机技术还有磁制冷技术等等，正在进行的跨世纪前瞻性课题研究也一直进展顺利。“春兰”还悄悄地把触角扎进了信息、通讯领域。
面对新世纪的国际竞争，“春兰”发展的经验证明：只有形成我们自己的科技创新能力，才是中国企业生存与发展的希望。
- 三、服务创新――提升价值
80 年代初美国著名经济学家-J．威森在他的《未来竞争与挑战》一书中向家电行业发出警告：成熟的产品造就了成熟的市场，而成熟的市场造就了越来越多的成熟的消费者，所以，在成熟的消费者面前，企业提供的服务必须提前。从20年来国外的大企业高度重视产品的设计、生产阶段，尽量减少产品售后服务量的实践来看，传统的售后服务根本不能实现消费者的要求，中国家电界迫切需要经营思想和经营模式的更新。而春兰一直奉行的“大服务观”正体现了世界“服务提前”的惯行做法，它将传统的售后服务延伸至产品设计、制造、售中、售后等全过程，其要旨就是全过程、全方位、最大限度地满足消费者的各种需求。
面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。那么春兰集团是怎样面对无休止的服务竞争？又如何才能确立自己的服务优势呢？春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？
所谓大服务，是指服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。
1．全面贴近市场
营销体制从“受控代理制”转向“终端制”
春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。在当时，经销商们蜂拥而至。春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。
“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。
因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。
这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1，000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6，000多名导购员队伍。现在，通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。
“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信空调的降价做出反击。
对于1997年这一转型的先见之明更有力的佐证是：另一制冷家电巨头科龙集团也于3年后的2000年宣布开始重点抓销售终端建设，奋起直追。 售后服务引入三级回访制，并开通多功能用户信息系统
春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各工厂照顾得面面俱到。
2000年下半年，春兰集团做了适度调整，工厂内增设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态。并且，销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。
对于售后服务系统，春兰集团也作了调整，使其对客户反应能做到一触即发。在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的。这种格局容易造成客户服务的混乱。
体系理顺后，春兰电器集团建立了3级回访机制：要求服务单位（如零售商）在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。
依托完善的售后服务体系，春兰电器集团开通了全国电脑联网的“多功能用户信息系统”，该服务系统包含服务规范、产品质量和需求信息等，信息每天更新，使春兰集团每天能掌握千万个最终用户的诉求。
除了把组织推近市场，春兰集团还建设了强大的内部信息管理系统，以使企业的后台也能对市场作业快速反应。1998年春兰集团成功建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统，凭借这一整套运行模块，企业价值链衔接更流畅，春兰集团劳动生产率显著提高。
1999年，春兰集团投资360多万美元正式启动了客户关系管理（CRM）系统，总部以及业务职能部门可以随时借助客户关系管理系统收集、统计、分析和掌握分销商以及全国范围内春兰产品的销售、储运、资金回笼情况。
通过这一系列调整措施的实行，春兰集团各组织环节对终端顾客和市场的变化反应更加灵敏。近两年，春兰集团的新品推出速度明显比往年加快、销售力度更大。
2、全程质量服务
春兰集团认为，相对于商品欠缺时代的“无服务”而言，能提供优质的售后服务是一大进步。但售后服务本身很大程度上是病后治疗的“补救服务”，企业停留在这一阶段是不够的。如果将服务作为产品质量欠缺的弥补手段，这更是对服务的一种误解。 通过实施大服务，我们就能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’。围绕着这一目的，春兰集团强调对整个价值链的每一个环节都必须强化质量服务意识和手段，打造了“春兰标准”的质量链。
设计零缺陷
设计零缺陷春兰集团的3级科研体系为产品设计提供了强有力的技术支持。3级科研体系是：投资1.8亿美元的春兰中央研究院，从事集团前瞻产品和技术的研究；产业公司的研究所，负责近期和中长期产品的开发和研究；各制造工厂的技术科、工艺科、设计室，从事现有产品的工艺设计和改造、产品品质的改进和提升等。
生产零缺陷春兰集团认为，生产无故障并不仅仅是生产一个环节的事，还需要从“质量链”中的上游部门（设计部门、元器件供应商）抓起。
因此，春兰集团实行“设计、制造一体化”的做法。所有设计人员要轮流到生产车间长期“蹲点”，以熟悉不同的生产设备和工艺过程。“这种做法很简单、有效。”张顺强副厂长强调说。这样，设计人员在设计时就会充分考虑到生产工艺，如制造的可行性、规范性等，制造部门就能够快速地生产出百分之百符合设计要求的产品。
元器件供应零缺陷
对于春兰的元器件供应商，春兰集团成立了“外延管理小组”，介入配套单位的产品设计、工艺、检验等管理环节，对配套单位工艺过程的确定和工艺文件的编制进行最终认可，要求供应商按照“春兰标准”操作。例如，国家标准规定空调电机只需进行1小时的喷淋试验，春兰为了保证空调电机的安全性能，要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。
此外，春兰集团还将产品质量链的源头进一步延伸，不仅管理配套单位，而且还将配套单位的供应商也纳入受控范围，进行追溯管理，以确保元器件的供应质量。
严格的质量管理体制孕育了高质量的产品，2000年3月20日，国家权威检测机构广州日用电器检测所确认，春兰空调无故障平均运行时间为6万小时，是原国内最高纪录的3倍。2000年6月26日，国家技术质量监督局公布二季度空调抽查结果，春兰空调在20多个抽检品牌中噪音最低。
服务零缺陷
服务零缺陷作为质量链的最后一个环节，春兰集团从两个层面构建“零缺陷服务”体系：一方面是客户需要时随时提供必要的服务，因此，他们抓服务网点受控率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供“全过程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服务”。
另一方面，春兰空调的开箱合格率已达99.95%，春兰产品中纯粹维修的比例已经非常低，但春兰空调的社会保有量已达1，000多万台，春兰的售后服务把重点放在顾客的“增值服务”上。2000年5月，春兰推出“免费咨询规划、免费过滤网清洗、免费检查空调、免费移机、免费热线”的“五免”服务，给春兰集团的全程质量服务划上了一个圆满的句号。
服务“零距离”
在“从设计开始、由精细做起、到满意为止”的服务宗旨下，春兰推出了不留任何“死角”的“零距离”服务，这种基于遍及全国的立体式服务网络而推出的服务，实际上就是春兰对消费者心对心、面对面、手把手无间隙的服务。所谓心对心的服务，就是心中始终想着消费者的需求和利益，在为消费者设计和制造“零缺陷”产品的同时，为消费者提供个性化产品的设计和制造；所谓面对面的服务，就是定期回访用户和征询消费者意见，并免费送货、安装，24小时应召上门，提供全心、全意、全面、全程、全优的满意服务；所谓手把手的服务，就是耐心、细致地教会消费者正确使用春兰各类产品，熟悉相关产品的特性、功能，增强其识别伪劣产品的能力。
“您我之间无距离，您有需要我来做”。春兰就是以这样无比的执着与真诚，想消费者所想，急消费者所急，从而赢得了无数春兰用户“购春兰产品就是放心和舒心”的由衷赞叹，赢得了市场无限的商机。
春兰的大服务是全程服务，从设计开始就考虑质量和成本，强调产品无缺陷、一次做对。对于企业来说，这能降低企业的生产成本，产品在市场上有了价格竞争力。对于消费者来说，这能降低产品的寿命周期成本（指产品从研制、生产、销售、使用直到报废的整个时期的所有成本之和）。精明的顾客在使用中自然会体验到这一点，口碑相传，春兰产品在市场上就具有了长久的竞争优势。
*春兰（集团）公司超常快速健康发展纪实
一个15岁的少年，稚嫩的肩头还很难负起生活的重担；而一个15岁的企业，总资产以年均90％的速度递增，已成长为在多个产业领域称雄、叱咤国际市场的企业巨子。这，就是“春兰”。春兰很大。春兰（集团）公司下辖家电、自动车、电子信息、商务、海外五个产业集团。总资产达140亿元，净资产80多亿元，工业总产值达120多亿元。春兰很强。国家统计局认定春兰在中国日用电器行业利润、利税排行榜上名列第一。“春兰股份”连续两年列沪市绩优股第一。去年春兰实现利税15亿元。原国家体改委对春兰进行深入考察后认为：春兰是我国工业企业发展史上的一个奇迹。奇迹往往难以经受时间的考验，而“春兰奇迹”还在延续。今年8月，春兰董事局决定，从今年开始，3年拿出春兰（集团）公司净资产的25％分批对经营层和职工1：1配股。这一产权改革的力作可以说解决了困扰这个国有企业的最后一个难题。春兰的经济运行质态越来越好，这个资产规模逾百亿元的巨人，今年仍以25％的速度强劲增长。春兰集团首席执行官陶建幸放言：春兰要在21世纪前20年内，跻身世界著名公司行列———销售收入达100亿美元、至少有一个产品销售额居全球前列、全部销售收入中海外市场占一半以上。“春兰奇迹”能告诉我们什么呢？
从做大到做强今年9月，春兰集团2001年产品定货会在家乡泰州举行。一个多月过去了，家乡的父老很奇怪，怎么订货会还在那儿开？这是春兰集团面向新世纪的一次“盛妆舞会”。在历时45天的订货会上，春兰旗下五大产业集团分别亮相，推出了空调、电冰箱、洗衣机、彩电、电脑、中型卡车等35个系列、200多种新产品。春兰是一个真正意义上的多元化企业。它用自己的实践拉直了理论界、企业界的一个大问号：多元化发展道路在中国企业同样能够大获成功。春兰从做空调起步。进入90年代，空调市场的潜力依然很大，春兰却开始涉猎其它产业。一方面在家用电器领域继续拓展，从空调到冰箱、彩电、洗衣机；一方面走出家电领域，向摩托车、汽车产业大举投资；还有，从为电器配套的子产品切入，向电子领域的纵深地带进军：电脑、0．8—1微米大规模集成电路、大功率半导体器、液晶显示器。陶建幸的胸怀很大。“没有一个世界级的大公司不是搞多元化的。多元化的公司用传统的观点看有很大的问题，用现代化观点看有很大的优势。”做大要有魄力，做强则要有谋略。如何才能把企业做大做强？春兰的多元化发展之路很有特色：———春兰的产业增长点立足于国内甚至世界领先的产品。例如，面对国内早已过剩的冰箱生产能力，春兰与韩国的LG公司合作，生产面向新世纪、国内生产能力不足的无氟冰箱。杀入供大于求的摩托车产业，产品则定位在填补国内空白的125四冲程双缸高档电喷摩托车。将于近1－2年内投产的高能动力电池项目，则被国际上称为影响未来世界的十个产品之一。———春兰多元化的产品全部掌握着有自己的核心技术，并形成规模生产能力。造空调年产200万台空调压缩机，造摩托车拥有100万台发动机生产能力。在全自动洗衣机的控制器、彩电芯片等核心部件上，春兰都有自己的看家本领。———春兰进人的新产业均属于资本技术密集型产业，需要大资本投入，春兰始终坚持以自有资金投入为主战略，既降低了产品成本，规避了未来经营风险，也使企业能以理智的心态参与市场竞争，保证了企业的健康发展。
从消化创新到自主创新
90年代初，春兰建第二个空调器厂。有人主张从工艺到装备整体引进，虽然多花钱，但起点高，产品能很快占领市场。陶建幸力排此议：“学外不崇外”，引进国外先进技术，一不搞成套引进，只引进关键设备，自制配套；二不向同行企业引进，直接向设备制造厂家进口，自己打通工艺。三不与同行企业合作开发，而是同国内外高水平的科研院所合作开发。结果，建一个同等规模的空调器厂，别的企业花5个亿，春兰花了不到8000万元。并且通过自身的消化、吸收、发展，形成了春兰的特色，甚至在有些方面超过了国外。春兰人将此称之“消化创新”。依靠这一创新战略，春兰短短几年做成了国内销量第一的“空调王”，把企业发展成一个年产值达几十亿元的国内著名家电企业。然而，春兰的决策者十分清醒。陶建幸三令五申：春兰持续发展的关键，在于培育企业的核心竞争力，即持续开发独特产品的能力，持续发明专有技术的能力。“春兰搞一个产品，就一定要深入它的核心技术。”
90年代以来，春兰开始实施“自主创新”战略，以当前与长远结合为基础，基础和应用研究并举，逐步形成了由三个层面组成、自主开发的科技创新体系。春兰研究院，，直属春兰集团总部，是春兰科技创新的“赶超层面”，侧重研究先导产业和应用基础技术，研制开发春兰今后5—10年的产品；春兰电器、动力和电子三个研究所，分属三个产业集团，是春兰科技创新的“更新层面”，为相关产业提供全方位的技术支持，研究2至3年以后的产品更新换代、技术提升；各制造工厂的技术科、工艺科，是春兰科技创新的“基础层面”，负责现有产品的工艺设计和改进产品品质的提升。这是春兰科技创新的组织保证。还有科研经费保证。春兰近几年科研投入连续保持在7—10亿元的水平，占销售收入的5％以上，相当于西方发达国家企业的水平。科技以人为本。春兰已建立起一支由200多名博士、硕士，1000多名有中高级职称的科技人员组成的朝气蓬勃的专业技术队伍。春兰研究院的总工，今年才30多岁。这是春兰实现科技自主创新的最大保证。充裕的人才和经费，高效的组织机构，使春兰形成了符合企业实际的技术创新机制，从根本上解决了以前与国外先进技术和产品之间“等距离赶超”的怪圈：春兰造空调造冰箱，压缩机自己研制生产；造摩托车，发动机是自己研制生产的———春兰掌握了现有主导产业的全部核心技术，先后开发出几千项拥有完全知识产权的技术，其中涡旋式变频压缩机、变频模糊群控技术、多气阀电喷发动机等一百多项技术不仅填补了国内空白，而且达到世界先进水平。
从出口导向到投资海外“春兰的生存空间在于整个世界。”在春兰采访，几乎在每间厂房都可以看到这幅醒目的标语。而这决不只是一句鼓舞人心的口号。进入90年代中期，春兰的工业产值迈上了百亿元台阶。下一步怎么走？春兰全力向两个方面扩张：一是扩张产业领域———实施多元化战略；二是扩张生存空间———实施国际化战略，由过去以国内市场为主转向积极开拓国内国外两个市场。
1996年，春兰进出口公司成立。国内外市场很大，谁先着鞭？多数人主张从不发达国家做起，由易而难。“春兰的主要竞争对手在欧美，只有在欧美市场上赢了，我们才能赢得世界。”陶建幸一锤定音。市场有地域之分，市场战略则无分中外。春兰把当年开拓国内市场的成功战略再度运用到国际市场上。其一，是发展经销商网络，实行战略联盟。在海外市场，春兰又一次祭出这一法宝，短短几年，发展了1200多家海外经销商，把出口网布至84个国家和地区。同时，与一些有实力的外国贸易公司建立战略联盟，联手开拓市场。比如打美国空调市场，与美国飞仕达公司合作；打中东市场，与中东大将军公司合作。其二，是奉行“市场导向”的经营方针，不是生产什么出口什么，而是根据各国不同情况“量身定制”，需要什么就开发什么。同为空调，春兰销往美国的窗式空调，专门按照美国的质量标准新设计开发了四个品种；销往中东市场的，选择大功率、适合高温地区的品种。欧洲许多国家对摩托车的排放标准定得高，春兰和一家意大利公司合作，在国际上首次将电喷技术用于摩托车，开发的春兰“豹”电喷摩托，废气排放标准远远低于欧洲二类排放标准，一面市就拿到了好几个欧洲国家的认证。从1997年开始，春兰的出口又跃上一个台阶——从输出产品发展为输出技术和成套设备。第一个是阿根廷，美洲著名的电器制造商NS公司，在考察了几乎所有的世界著名空调公司后，确定由春兰提供全套空调生产设备和全部空调生产技术。此后，春兰的空调成套技术和设备输往欧洲、俄罗斯、中东和东南亚地区。空调之后是摩托。春兰在伊朗的摩托车厂已经投产，设在印尼、越南的摩托车厂今年内也将投产，在美国的建厂事宜已在洽谈中。
1996年，春兰出口了400万美元；1998年，为4000万美元。今年以来势头更猛。在10月26日落幕的第88届秋季广交会上，春兰的成交额达两亿美元；此前，在春兰总部江苏泰州举行的2001年度春兰海外投资贸易洽谈会上，海外客商共订春兰产品3．6亿美元，比去年增长300％。“这种出口导向型的海外发展战略完全可以再做5年、10年，但是春兰首届董事局会议已作出决定，“十五”期间，春兰海外发展战略要从出口导向转向以出国投资为主，要到国门外去办厂，实施科研开发、生产、销售一体的本土化发展战略。”陶建幸的一番话，再一次让人感受到一种战略型企业家的清醒和睿智。最近，春兰宣布，将其海外集团总部由香港迁往美国纽约。如果说，香港是中国企业走向世界的桥头堡，那么纽约，便是凝聚全世界目光的大舞台，是培育世界级企业巨子的竞技场。春兰又在酝酿更大的场面。春兰定将创造新的奇迹。
春兰公司之所以能取得成功，除了其空调产品质量一流，价格合理，服务优质以外，还有赖于其有效的分销策略及维系经销商的手段。春兰公司所采用的“受控代理制”不仅能有效地稳定销售网络，而且还能加快资金周转，避免经销商拖欠货款。在维系经销商方面，春兰公司的做法处处体现出为经销商的利益着想，不仅以优质产品和服务树立良好的信誉，改善经销商与消费者之间的关系，帮助经销商完成销售任务，而且在经济方面给予经销商更多的实惠，通过有效的激励手段提高了经销商的销售积极性，正是这些做法使春兰公司赢得了广大经销商们的支持。
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