团队
团队（Team）
目录 |
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
团队有几个重要的构成要素，总结为5P
- 1．目标(Purpose)
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
- 2．人(People)
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
- 3．团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思：
- 团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员?
- 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
- 4．权限(Power)
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)
计划的两层面含义：
(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
团队发展五个阶段[1]
从团队创建和发展的历程来看，团队会经历成立、震荡、规范化、高产和调整五个发展阶段。
- (一)成立阶段
1．成立阶段的内容
在团队的成立或者创建阶段要完成团队方案的勾画和其他准备工作，一般要花费几个月的时间。
在这个阶段，首先要考虑团队的定位问题，形成团队的内部结构框架，这就需要明确以下问题：(1)是否需要组建这支团队?(2)要创建一个什么样的团队?(3)团队的主要任务是什么?(4)团队中应该包括一些什么样的成员?(5)如何进行团队的角色分配?(6)团队的规模控制在多大?对这些问题，创建者必须拿出一个明确的规划来。
其次要建立起团队与外界的初步联系，这包括：(1)建立起团队与组织的联系；(2)确立团队的权限；(3)建立与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等；(4)建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。
这一阶段结束时，团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的愿景。
2．成立阶段的团队领导工作
团队的成立必须得到上层领导的支持。在团队初创时，需要在整个组织内部挑选成员，这就涉及组织内部的协调和沟通问题，一定要明确本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的支持。
团队创建人需要花大量的时间和精力来带动自己的团队，因此责任重大。首先，创建人必须明确团队的目标、监控工作的进程并协调与外部的关系；其次要促进团队成员之间的信任与合作，鼓舞团队成员的士气，培养团队精神。
3．成立阶段的心理压力
当团队最初形成时，团队成员往往会经历一种“意向性”阶段。由于在最初的团队形成过程中，团队成员之间并不熟悉，这就会给人们的彼此交往带来一些紧张或压力感，人们大都表现出一种礼节性或礼貌性的交往。但随着时间的变化和彼此之间的了解，团队成员之间增加了认识，大家都意识到一种相互存在的关系，也即意识到“团队”和“团队性”的存在。
- (二)震荡阶段
团队成员在熟悉之后开始逐渐表现出自己的感受，同时也会表现出拒绝和不满，从而给团队工作带来“动荡”或冲突。如果冲突不能够及时解决或冲突进一步扩散或升级，那么即使是小的矛盾或冲突，也可能酿成整个团队的动荡。
1．震荡阶段的问题
震荡阶段的团队可能有以下表现：(1)团队成员们的期望与现实产生脱节，出现不满情绪；(2)有挫折感和焦虑感，对团队目标能否完成失去信心；(3)团队中人际关系紧张，冲突加剧；(4)对领导权不满，当出现问题时，个别成员甚至会挑战领导者；(5)组织的生产力持续遭受打击。
2．震荡阶段的措施
在震荡阶段，团队管理者首先要安抚人心，这是该阶段最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，平衡关系。其次，管理者可以鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，在团队间进行积极有效的沟通。再次，要建立团队的工作规范，管理者要以身作则。最后，管理者要适时调整角色，适度对团队授权，鼓励团队成员参与决策，提高成员的自主性和积极性。
- (三)规范化阶段
经过一段时问的震荡，团队开始逐渐走向稳定和成熟。在这个阶段，团队成员产生了强烈的团队认同感和归属感，团队表现出一定的凝聚力。团队成员的人际关系由分散、矛盾逐步走向凝聚、合作，彼此之间表现出理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和团队目标上，关心彼此的合作和团队的发展，并开始建立工作规范和流程，团队的工作特色逐渐形成，成员们的工作技能也有所提高。表1是关于团队规范化阶段的特征和相应的发展变化：
| 特征 | 变化 |
| 整体性 | “我们感”或团队感增加，成员之间交往的友情发展，团队认同的发展 |
| 稳定性 | 积极参加团队活动，对团队活动的投入性和参与性增加 |
| 满意度 | 对团队生活感到愉快，自尊感和安全感增加，焦虑和紧张减少和降低 |
| 动力性 | 团队影响力的增强，团队成员对团队目标、团队决策和团队规范的接受程度 增加，团队一致性行为增加。 |
这一阶段是团队文化建设最有利的时期。团队管理者可进一步培养成员互助合作、敬业奉献的精神，增强对团队的归属感和凝聚力，促进团队共同价值观的形成，并鼓励团队成员为共同承诺的团队目标尽责。
这一阶段团队面临的最大问题是团队成员害怕遇到更多冲突而不愿正面提出自己的建议。这时就应通过提高团队成员的责任心和建立成员之间的信任感，营造自由平等的氛围。
- (四)高产阶段
1．高产阶段的内容
团队在高产阶段的表现如下：(1)团队成员具有一定的决策权，自由分享组织的信息；(2)团队成员信心强，具备多种技巧，能协力解决各种问题；(3)团队内部采用民主的、全通道的方式进行平等沟通，化解冲突，分配资源；(4)团队成员有着成就事业的高峰体验，有完成任务的使命感和荣誉感。
2．高产阶段的团队领导工作
在此阶段，团队管理者应考虑以下工作：(1)思考和推动变革，更新业务流程与工作方法；(2)提出更具挑战性的团队目标，鼓励和推动员工不断成长；(3)监控工作的进展，通过承诺而非管理达到更佳效果；(4)肯定团队的整体成就，承认团队成员的个人贡献。
- (五)调整阶段
随着工作任务的完成，很多团队都会进入调整阶段。对团队而言，可能有以下几种结局：
1．团队解散
为完成某项特定任务而组建的任务型团队会伴随着任务的完成而解散。在这一阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中；有的则很伤感，惋惜在团队中建立的合作关系不能再继续。
2．团队休整
另一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
3．团队整顿
对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。
1、按照团队存在的目的和形态进行分类
如果按照团队存在的目的和形态进行分类，一般可以将团队划分成问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队和虚拟团队。
（1）问题解决型团队（Problem-solving Team）
这类团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题，并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面地采取行动。例如他们讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。
（2）自我管理型团队（Self-management Team）
自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种团队形式。传统的工作群体通常是由领导者来决策，群体成员遵循领导的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由他们的领导来承担的职责，例如进行工作分配、决定工作节奏、决定团队的质量如何评估，甚至决定谁可以加人到团队中来等。自我管理型团队与传统的工作群体的主要区别如表所示。
自我管理型团队 传统的工作群体 多种技能的团队成员 一群独立的专业人员 信息得到广泛的分享 信息有限 很少的管理层次 管理层次多 覆盖完整的业务过程 业务过程中的一种功能 目标共享 目标割裂 看上去混乱 看上去组织有序 强调达到目标 强调问题解决 高员工承诺 高管理者承诺 自我控制 管理者控制 以价值观/原则为基础 以政策/程序为基础
自我管理型团队能够很好地提高员工的满意度，但是有人发现与传统组织比较起来，自我管理型团队的离职率和流动率较高。
（3）多功能团队（Cross-functional Team）
有的团队是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是多功能团队，也称跨职能型团队。多功能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流，有利于激发出新观点，协调解决复杂的问题。
近年来，越来越多的组织采用这种跨越部门界限的横向小组。早在20世纪60年代，IBM公司就组建了一个大型的特别任务工作组，它的成员来自公司的各个部门，用于开发后来十分成功的360系统。这个特别任务工作组就是一个临时性的多功能团队。实际工作中被广泛采用的委员会也是一种多功能团队。
（4）虚拟团队（Virtual Teams）
前面的三种团队形式都是基于我们的传统理解的，即团队的活动是面对面进行的。由于现代科技的发展，如互联网、可视电话会议等，使得协同性的工作并不需要面对面进行了。这种利用计算机和网络技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队，即为虚拟团队。
虚拟团队可以同样完成传统团队能够完成的所有工作任务，如分享信息、做出决策和完成任务等。与传统团队形式相比，虚拟团队表现出以下几方面的特征。一是缺少副语言和非言语沟通线索，二是有限的社会背景，三是克服了时间和空间上的制约。这些特点既创造了虚拟团队的工作优势，也带来了一些新的问题，如情感问题等。
2、按照团队在组织中的功能进行分类
按照团队在组织中的功能进行划分，可以将团队分成生产服务团队、行动磋商团队、计划发展团队、建议参与团队。
生产服务团队通常是由专职人员组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的。例如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算机数据处理团队等。
行动磋商团队由一些拥有较高技能的人员组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。这种团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务做出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。例如医疗团队、乐队、谈判团队、运动团队。
计划发展团队是由技术十分娴熟的科技人员或专业人员组成，并且团队人员来自不同的专业。这类团队的工作时间跨度一般较长。他们可能需要很多年才能完成一项发展计划，例如设计一种新型汽车，他们也可能是组织中承担研究工作的永久团队。常见的计划发展团队有科研团队、生产研发团队等。
建议参与团队主要是提供组织性建议和决策的团队。大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。例如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组。
团队具有以下八个基本特征：
1.明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
2.相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；
3.相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；
4.共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；
5.良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；
6.谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；
7.公认的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
群体的概念：
两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
- (1)举例
下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
- 龙舟队
- 旅行团
- 足球队
- 候机旅客
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
- (2)举例
NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?
明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：
图1 群体向团队的过渡
第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
1.一般况下，团伙的组织形式里面也有其目标和理想。但是，通常情况下一伙人的组织形式的目标和理想都是一次性和临时性。在完成一段时间内的目标和理想时组织就会产生不同的想法，从而影响组织目标的一致性。
2.团伙是因利而聚、无利而散的短期合作，成员均是冲着利益而来，只要有彼此利用的价值，就可纠结在一起；团队，则不同，团队成员聚在一起除了有共同的目标外，还要看看性情是否相投、理念是否相似后才选择是否合作，目的是能在良好的工作氛围下工作，和谐共处，坦诚沟通及精诚合作的基础，在这个基础之上，企业组织才能有效的降低内耗，为组织目标的实现提供了有力保障。一个是褒义，一个是贬义。
3.团队为一个信仰而存，团伙在己得失中较劲；团队在困难中找机会，团伙在机会中找困难。
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
【示例】
80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。
图2 质量圈
质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
图3 问题解决型的团队
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图4自我管理型的团队
【示例】
美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4 年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图5 多功能型的团队
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
【示例】
麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
案例1：[2]
- IBM的沟通渠道
在IBM，不必员工提醒，老板自会给其涨工资。考虑给员工涨工资是其直属经理工作的一部分。如果员工自我感觉非常好，而年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，则会有不止一条途径让其提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向命令和无处申诉的情况。IBM至少有四条制度化的通道给员工提供申诉的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比员工的顶头上司位置高，也可能是公司的经理或是不同部门的管理者。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向性意见和自己所关心的问题。员工反映的这些情况，公司将会交有关部门分类集中处理，不暴露面谈者的身份。
第二条通道是员工意见调查。这条路径定期开通，IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理层、福利待遇、工资待遇等方面的有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况出现，也许与这条通道的设置密切相关。
第三条通道是直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。“直言不讳”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉直属经理的情况下获得高层经理的答复。没有经过员工同意，“直言不讳”的员工身份只有一个人知道，这个人就是负责整个“直言不讳”的协调员，所以员工不必担心畅所欲言的风险。
第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度。IBM用“申诉”来尊重每一个员工的意见。员工如果有对工作或公司方面的意见，可以与自己的直属经理讨论，也可以通过“申诉”向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何代表申诉，这种申诉会得到上级的调查。
- 微软：有战斗力的团队
当被问及微软成功的秘诀时，世界首富比尔·盖茨干脆地回答道：“微软有成功的团队。”
1．网罗优秀人才
微软公司是一家由聪明人组成、管理良好的公司。能请来这一群人才，盖茨感到很自豪。他在1992年曾说：“微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。把他们称做螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮转动头脑或工作狂、用脑狂，还是微软狂都可以。”
盖茨曾多次说道：“把我们顶尖的20个人挖走，那么微软会变成一家无足轻重的公司。”
盖茨说：“这些人绝顶聪明，与公司一起成长。他们组成了一个团队，而领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’。要怎么做，才能当个螺旋桨头脑?方法之一是研读唐纳德·克努特所著的《程序设计艺术》。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。如果有人自负到自以为什么事都懂，克努特会帮助他们了解，这个世界既深奥又复杂。”
2．塑造优势员工
30岁的执行副总裁史蒂夫·鲍尔默在公司内深受爱戴，从撰写程序设计方面来说，鲍尔默不是专业技术人员，但他大学时主修数学，而且是个精力充沛的商业高手。他不畏惧困难，勇于接受挑战。如，在20世纪肋年代中期Windows项目．迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他。，。。·挺身而出，承担了开发责任，并成功地将其推向市场。
盖茨把鲍尔莫这个在表达观点时猛敲墙壁吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。
另一位重要人物是麦克·梅普尔斯，在1988年到1995年间担任公司的执行副总裁。现在他急流勇退，成为公司的顾问，专门对有关兼并与招聘新人等来提出建议。他当初毅然离开IBM是因为他看到了微软的巨大发展潜力。进入微软后，他把IBM的四项基本准则引入微软。
第一条准则是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的整套人事管理方面的做法；第二条准则是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才；第三条准则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动以获得更丰富的工作经验；第四条准则是软件公司必须为产品开发确定过程。微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功的。
3．成功经验
著名管理大师韦尔奇在对微软的经验做分析时，总结了如下的经验：
(1)明确合理的经营目标
目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。为此要做好以下三点：①有导向明确、科学合理的目标，有的企业提出“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需要去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去求效益和发展”。这就比那种单纯销售额增加多少、利润增加多少的目标更明确、更具体，知道劲往哪里使；②把经营目标、战略、经营观念，融人每个员工头脑中，成为员工的共识；③对目标进行分解，使每一个部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和应做出的贡献，把每一个部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。
(2)增强领导者自身的影响力
领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。领导者由于其地位和责任而被赋予一定的权力，但凭着权力发号施令，以权压人是形不成凝聚力的。更重要的是，只有靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。
(3)建立系统科学的管理制度
建立与人本管理相适应的一整套科学制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
(4)良好的沟通和协调
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。认识和意见不一致会让部门内产生误会、猜疑甚至成见，所以沟通工作必须是经常的、大量的。
(5)强化激励，形成利益共同体
强化激励涉及工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面，即，通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
毋庸置疑，员工需要丰厚的报酬。微软把股票权作为重要的激励手段之一。
(6)引导全体员工参与管理
每个员工都是团队组织的一员，如果他们都像董事长、总经理那样操心尽力，时刻关切着公司的成长，心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这样的企业肯定会成为优秀的团队。全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，形成更强大的向心力。
(7)开发人的潜能，促进每一成员的成长
管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧密相连时，当每个人都可以从公司的事业发展进程中创造自己亮丽的一生时，这个团队将坚不可摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每个员工的才能、志向、潜能、专长，帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才，同时为不断提高员工的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。
(8)建立和谐的人际关系
每一个人在工作和生活中，会与许多人交往打交道，必须有人际关系问题，而且一个人每天甚至更多时间是在工作单位度过的，因而使企业内的人际关系融洽更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐、良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭和团队。
(9)树立全局观念和整体意识
一个团队、一个系统所最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益做出贡献。
(10)保持竞争状态
微软内部晋升的竞争非常激烈，微软扩张得非常迅速，几个月就重新组合一次。这意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最合适的人即被提升，所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予苦苦等待它的人，而只给最适合它的人。
微软公司的内部实行的是独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰”。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水。员工的提拔升迁取决于员工的个人成就，这一点给员工带来了压力，促使他们更加努力地工作。