竞争情报系统
竞争情报系统（Competitive Intelligence System,CIS）
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竞争情报，就是有关自己、竞争对手、竞争环境以及由此引出的相应竞争策略的情报研究，是企业为获得和（或）维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息。
竞争情报系统，又名CIS，是Competitive Intelligence System的缩写，是企业竞争战略管理实践中新出现的概念。美国竞争情报从业者协会（Society of Competitive Intelligence Professionals，简称SCIP）前主席、匹兹堡大学商学院的约翰·E·普赖斯科特教授指出：“企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化和非正规化操作流程相结合的企业管理子系统。它的主要功能是为组织成员评估行业关键发展趋势，把握行业结构的进化，跟踪正在出现的连续性与非连续性变化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和方向，从而协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。”
中国竞争情报研究会名誉理事长包昌火研究员则指出：“竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。”
竞争情报系统可为企业取得竞争优势提供强有力的信息支持和情报保障，因而我们可以把它看作企业领导集团在经营战略和竞争决策过程中的“总参谋部”。
随着互联时代的到来，企业面对的信息呈现爆炸式增长，现代企业越来越依赖有效组织起来的非结构化的信息。不论是电子邮件，网页还是字处理文档、不论是企业内部信息还是外部信息，非结构化信息作为关键链接贯穿企业的整个价值链。如何从如此繁多而无序的非结构化信息中，提炼出对企业占领市场、保证可持续发展的关键信息，是现代企业面临的一个挑战。企业竞争情报系统是适应当前互联时代而产生的动态企业竞争战略，是企业组织利用内外部信息、把握瞬息万变的市场竞争环境有力工具。企业竞争情报系统是对企业所处整体竞争环境的一个全面监测的工具，它的主要功能是为企业成员评估行业关键发展趋势，把握行业结构的调整，跟踪正在出现的连续性与非连续性变化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和方向，从而协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。
竞争情报系统是21世纪的企业最重要的竞争工具之一，竞争情报系统可以充当企业的预警系统、决策支持系统和学习工作，从而有力推动企业信息化进程，显著提升企业综合竞争力，据统计，全球500强企业90%都拥竞争情报系统。
目前，国内企业引发建立竞争情报系统的一轮热潮，国内著名企业如海尔、中国网通、中国移动纷纷建立了自己竞争情报系统。市场需求的巨大驱动，很多公司踊跃进入企业市场，提供竞争情报系统服务。国内提供竞争情报系统公司很多，提供的系统基本上嵌入信息收集、处理和发布模块，提供的产品在信息收集、处理和发布功能非常强大，确实为企业信息化作用显著，但是，由于大部分提供商缺乏电信行业背景，基本上是软件开发为主的技术主导性公司，因此，产品差异性不大，提供给电信企业也只是更先进的信息收集和发布工具，在情报内容和专业分析比较欠缺。而电信市场竞争激烈，迫切呼唤真正具有专业背景公司提供的竞争情报系统。
竞争情报系统帮助企业了解外部环境。企业外部环境，包括政治、经济、社会和技术四个方面。政治法律环境对企业的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点，这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。竞争情报系统跟踪这些情报，降低这些不稳定因素对企业的影响。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会自然环境包括社会环境和自然环境。对经济环境和自然环境的跟踪分析，可以有效帮助企业保持可持续发展。技术环境主要是与本企业的产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、新材料、新工艺、新设备，分析对产品生命周期、生产成本以及竞争格局的影响。此可谓“知天”。
竞争情报系统可以提供市场预警。企业在发展过程中，需要不断地分析市场情况，掌握市场动态，扩大市场份额，提高产品生产量，正确地把握增长和衰减的可能范围，产品的营销范围，外销的可能性，对新产品的品种、质量、价格、服务等方面的缺点和不足，以确定下一步发展战略。竞争情报系统就是企业的智囊，起到市场的导向作用，商品营销的警示作用，及做出战略决策的参谋作用。此可谓“知地”。
竞争情报系统帮助企业分析竞争对手。竞争情报系统帮助企业了解竞争发生在哪里、竞争对手是谁、确定必须跟踪的竞争者，收集整理竞争者信息，竞争对手档案库，分析竞争对手将会有什么动作、企业应该采取哪些对策等，从竞争信息读出“战略信号”，判断竞争者和本企业所处的相对竞争地位、估计竞争者的优势。同时竞争情报系统将帮助企业了解和跟踪与产业的基本特性相关的情报，例如产业的集中度、进入壁垒、国际化程度、管理程度、技术变化速度、品牌忠诚度、业态变化等。此可谓“知彼”。
竞争情报系统辅助企业制定决策。企业管理者在做出战略决策时，必须有进入一个市场的情报，企业整体经营项目的转移，或是一项关系到企业生存与发展的一项新产品开发，企业的发展定位等方面的情报。特别是企业兼并或并购，必须全面掌握和了解被并购企业的产权状况，债权状况，经营状况，企业内部人员结构状况等等。竞争情报系统为决策提供准确的情报支持。
竞争情报系统帮助企业捍卫自身信息安全。竞争情报是一把“双刃剑”，你可以用来对付竞争者，竞争者也可用来对付你。反竞争情报也是一种积极行为，而不仅仅是消极的防堵。对现代企业而言，既要有锋利的“矛”、又要有厚实的 “盾”。竞争情报系统监控了企业相关的各类情报，能够快速发现情报泄漏等异常情况，因此它不仅是“矛”，同时也是“盾”。此可谓“知己”。
对于竞争情报系统的结构，我们可以从横、纵两条线进行简要描述：
1. 竞争情报系统横向描述
从横的方向说，竞争情报系统由三大网络构成：（1）组织网络；（2）人际网络；（3）信息网络。
组织网络描述的是企业的框架体系，企业正是由其组织结构决定了其形状，好比人类由骨骼确定体型一般。充分考虑到竞争情报工作特点的经过良好设计的竞争情报组织网络是竞争情报系统的组织保障和基础。
人际网络指的是竞争情报人员通过个人交往和联系拓展企业的竞争情报来源渠道。通过这种方式，我们可以充分获取信息，挖掘正式交流中所不能体现的情感信息；还可以实现“难以言传”的隐含知识（不能用文字表达的知识）的转移和传递。
信息网络是使得原始的情报资源最终加工成为企业竞争情报的信息资源传播并增值的重要网络，它的核心部分由CIO、竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统、竞争情报服务子系统几部分组成，理想的企业竞争情报系统是计算机化的高级信息系统。
同时，这三种网络之间也有着非常密切的联系。竞争情报组织网络与后面的信息网络和人际网络有着密切联系。信息网络要靠组织网络的结构与人员来实现，“组织网络”中的“岗位”正是由人来担当的；同时组织网络与人际网络也有重叠交叉的部分。
2. 竞争情报系统纵向描述
从纵的方向说，竞争情报的生产经历了一个采集、规整、分析加工到其可以按企业需要进行应用服务的过程。在这个过程中，情报资源由大量原始初级的杂乱无章的“数据”转化为清晰地表达出一定含义的“信息”，继而从中按照企业竞争需要提取出有价值的“情报”应用于企业竞争实践。这样一个信息资源不断流动转换的过程就构成了竞争情报系统纵向的收集、分析、服务三个子系统。显然，从“采集”、“分析”到“应用服务”，再到新的“采集”，正是一个信息从低级到高级，从繁杂、没有价值到精炼、具有价值并可以加以运用的信息循环流动过程，这也是竞争情报系统运作的主要过程。因此，竞争情报收集、分析、服务三个子系统就构成了竞争情报系统的核心部分，横向的“组织网络”与“人际网络”都是围绕着这个核心服务的。
知识管理是一种崭新的管理思想，是新经济时代的必然产物。艾伦.韦伯说过：“说到底，新经济并不存在于技术之中，无论这技术代表的是微芯片，还是全球电讯网络。――新经济存在于人的头脑里。”可见，“人”才是新经济时代最重要的因素。知识管理的实质便是努力创造一种有效的机制，发挥人的潜能，调动其学习的积极性和创造性，使其能力得到最快的提高，以更好地为企业创造出价值。
至于对于企业来说至关重要的竞争情报工作，“人”无疑是最核心的要素。“竞争情报”是一种特殊的高度浓缩着人类智慧的产品，人的经验与高度综合的判断能力起着关键性的作用。
正是人在企业竞争情报系统中的关键作用，使得我们认识到“知识管理”与“合理建设企业竞争情报系统”是相通的。这也是“先进事物常常是相通的”的很好体现。当我们把知识管理理论作为企业竞争情报工作实践的指导思想时，便自然地将实践性极强的竞争情报工作与先进的管理思想结合了起来。
理论可以很好地指导实践，实践反过来又能促进理论的发展。在知识管理成为新经济时代一种潮流的情况下，在企业竞争情报工作中加以自觉运用，对于切实提高企业竞争力具有非常重要的意义。
毫无疑问，知识管理是新时代条件下一种先进的企业管理思想，它在企业构建自己的竞争情报系统的过程中有着重要的启发作用。从企业竞争情报系统的“组织”、“信息”、“人”这三大主要方面，我们能够体会到知识管理思想在其中的有效运用。
1．组织结构调整
同知识管理需要设立CKO一职相似，企业竞争情报系统中，也设置了CIO（Chief Information Officer，信息主管）一职，专门负责对整个企业的竞争情报工作的领导。作为企业管理决策的核心人物， CIO是运用自己掌握的信息资源武器帮助最高决策者制订企业发展的战略规划，通过充分有效地开发利用企业内外信息资源，来寻求企业的竞争优势，或强化企业的竞争实力。他不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与讨论企业发展的全局问题。因此，CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解，这同CKO必须了解企业内外环境的道理是一样的。
只要是有条件的企业，都应该成立由CIO领导的企业竞争情报中心。作为企业组织机构的一个组成部分，竞争情报中心的设置需要跟企业的具体实际相结合，可以考虑设在重要的战略性部门，也可在传统部门里增设竞争情报小组，还可以作为独立的核心部门，负责与企业其他各个部门沟通交流，进行整个企业竞争情报工作的协调统一。
总之，这种组织结构的调整是为了更快更有质量保证地提供企业竞争情报，提高企业战略决策能力，是“结构跟随战略”思想的一大体现。
2．竞争情报中心的信息流程
企业竞争情报中心的运作紧紧扣住情报产生和应用的收集、分析、服务几个关键过程，相应成立了竞争情报收集、分析、服务三个子系统。这个道理与知识管理中对于信息的管理思想是相通的。
在知识管理过程中，涉及到 “识别企业拥有和需要的知识”、“审计知识”、“组织与存储知识”、“推广与传播知识”、“知识的应用与创新”等方面，同样与竞争情报项目开展有着相似之处。在企业竞争情报项目工作开展的过程中，首先是明确竞争情报用户的情报需求，然后对情报资料进行收集、审核、组织、存储、加工，生成最终符合要求的竞争情报产品，再传递给情报用户，进行实际应用。知识管理强调的是知识的创新，而最有价值的最终的竞争情报产品也是通过有能力、有经验的高级情报工作人员才能综合提取和归纳出来。从某种意义上说，这种最终劳动成果也是通过他们的大脑进行复杂加工创造出来的。
知识管理中建立起来的“企业知识库”与竞争情报系统中的“竞争情报数据仓库”是类似的。为了方便竞争情报“收集、分析、服务”三个子系统的情报人员的工作，分别为他们专门设置数据库，可以做到层次清楚，工作方便。
3．营造“以人为本”的重视竞争情报的企业文化
前面说过，知识管理最重要的因素在于“人”。对企业竞争情报系统而言，这一点同样重要。杰出的人力资源管理不仅对于建立企业竞争优势，而且对于维持企业竞争优势都具有重要价值。
为了提高情报生产的各个环节的工作效率，首先考虑的便是对参与人员的培训。只有掌握了科学的方法，才能从根本上保证竞争情报的效率和质量；其次，“人”可以通过“人际网络”这一途径进行竞争情报有效收集；另外，涉及到企业机密情报保护工作，“人”的素质无疑是决定性的；此外，对人的制度约束和取得良好绩效时的激励，也是竞争情报工作人员管理的重要组成部分。
以上无疑都是竞争情报系统同知识管理共同涉及到的“人”的作用的重要方面，但光有这些方面是不全面的。“人”在竞争情报系统中最重要的作用，实际上是通过“以人为本”，充分调动和发挥出全体员工关注企业生存状况的积极性，在此基础上营造一种“全员重视竞争情报”的企业文化。
越是优秀的公司，越是重视企业文化，因为良好的企业文化能够很好地协调人际关系、使人们焕发进取精神和开拓精神，同时对员工的行为产生良好的软性约束。以大力推崇“创新”和“交流学习”为特征的“知识管理”当然需要充分发挥企业文化的积极作用。前边提过，企业CKO的重要职能之一的便是“努力营造全员重视知识的企业文化。”推而广之，做好企业竞争情报系统中人的工作，很重要的一点便是“努力营造全员重视企业竞争情报工作的企业文化”。之所以用“努力”，因为营造一种优秀的企业文化并不是一件容易的事。良好的企业文化能够提高员工的灵活性、进取心和适应能力，使企业成为一个有战斗力的整体。它不但能有效促进员工对于企业内部有价值信息的交流和挖掘，也能使整个企业一致地保持一种对于外界环境的敏感，不断从外界吸取可能对提高企业竞争力有着重要影响的消息，并将其转化为企业内部的东西。同时，对于更有利于开展情报工作的必要的组织结构调整也由于企业文化的良好润滑作用能够得到员工的广泛理解，并保证竞争情报系统运作的顺畅。正是这种使得企业内外充满了活力的企业文化，才是人的价值的最充分体现，因为它事实上形成了一种不断吸纳、交流、自我调整从而产生创新的机制，永远是使企业在复杂的环境中充满竞争力的有力保障。
竞争情报系统组织结构及运作模式分析[1]
竞争企业的组织结构扁平化、网络化，目的是适应市场竞争的要求，对内提高劳动效率和产品质量，开发新产品，增强凝聚力；对外提供优质服务，提高企业对市场的响应速度，以使企业获得市场竞争优势。企业竞争情报组织大多不只是指企业的情报部门，而是指情报部门与各部门相结合，围绕企业的经营战略、竞争环境和竞争对手共同进行的情报收集、分析研究工作，并形成针对不同竞争目标的分析报告的综合性团队。
竞争情报的组织结构一般为层次结构，最上层为以企业最高管理决策层和情报部门负责人构成的协作组织，其下，根据不同的经营战略目标和竞争目标，构成不同的情报组，每一情报组涉及一个部门或多个部门的业务和信息，情报部门是所有竞争情报组的技术协调和信息综合处理部门。而每个竞争情报组的成员要具有高素质的业务水平，同时还要有获取情报和分析情报的能力。竞争情报系统组织结构可用图示方式表示（见图）。
在这种组织结构中，每一竞争情报组有一个负责人，负责本组内的情报收集、加工处理和分析研究，同时还负责与企业各业务部门之间沟通；因竞争情报组的研究方向不同，其成员会来自不同的业务部门，这种业务部门人员交叉方式便利于工作；关键情报（KITs）研究[2]一般为竞争情报组的工作重点和难点，它直接关系到企业的经营战略目标的竞争情报，通常管理决策层对其参与程度较高。
竞争情报系统的用户对象分析[1]
竞争情报系统的用户一般划分成种类型：
（1）竞争情报数据采集用户；
（2）竞争情报数据加工用户；
（3）竞争情报分析结果的接受用户，即最终用户（见图）。
竞争情报数据采集用户，是指从事竞争情报收集的工作人员。一般可分为二类员工，一类是从事企业内部工作的员工，如情报部门、财务部门、人力资源部门、生产计划部门、储运部门等员工，其信息数据来源于本企业内的日常工作数据，这些数据基本上存储在企业MIS系统的数据库内，并形成长期的积累；一类是从事企业外部工作的员工，如销售部门、服务部门、市场部门等的员工，因为工作性质的不同，他们也可能在非本企业所在地工作，采集的数据一般通过如E-mail、公司已有的广域网信息管理系统、传真、信函等方式返回公司，再经处理存储入公司数据库中。除此之外，竞争情报数据的来源可能来自企业，如咨询公司等。从上述情况分析，竞争情报采集用户是基于广域网模式下的分布式数据采集用户。
竞争情报数据加工用户，是指从事对已获取信息进行分析研究，并形成分析报告的研究人员。这类用户一般是指竞争情报组的成员，他们根据自己的竞争情报目标，通过数据采集用户获取相应的数据，并对这些数据进行分析研究，最终提出关于竞争对手、竞争环境和企业自身的分析报告。这类用户有时也包括情报部门的分析研究人员，他们有时在对各竞争情报组提出的分析报告基础上，进行研究，分析出对企业经营战略有价值的情报。竞争情报数据加工用户是基于局域网内的分布式用户。
竞争情报分析结果的接受用户，也称为最终用户，指利用竞争情报分析结果的决策管理人员。通过对每一个竞争情报分析结果的利用，企业的管理决策者分析企业在市场竞争环境和竞争对手对抗中所处的位置，及时调整企业的经营战略目标，保证企业在市场竞争中保持优势。竞争情报分析结果的接受用户是从竞争情报系统中获取分析结果报告的最终用户。
竞争情报系统的数据源分析[1]
竞争情报系统的数据源，是竞争情报系统得以成立的信息数据基础。数据源的划分可按业务部门分类，分为如财务数据、人事数据、生产数据、销售数据等。按获取方式划分，可分为内部数据和外部数据，其中外部数据还可划分为公开数据和非公开数据二类。按加工程度划分，可分为原始数据和加工数据。
按竞争情报系统的处理模式，我们将竞争情报数据源划分为内部数据和外部数据（见图），而外部数据又可分为公开数据和非公开数据二类。
内部数据源指来自于企业各业务部门的数据，如财务部门的凭证信息和财务报表、生产部门的生产计划和生产数据、销售部门的销售额等，这些内部数据反映了企业自身运行状态，一般情况下这些数据都存储于企业内部MIS系统的数据库中，获取方便。
外部数据指来自企业自身以外的信息数据，是企业各部门在对外活动中收集的数据，如竞争环境中的行业政策、竞争对手的宣传资料和企业刊物、学术会议的资料、市场部门获取的中间商资料、服务部门获取的用户对产品的态度等。这些资料中获取的信息数据又分为公开和非公开资料，公开资料如竞争对手宣传资料、专利文献、学术会议、广告宣传、展览会等，非公开资料如供货商数据、经销商数据、行业协会、电话采访、个人面谈、竞争对手市场占有率等。
企业内部信息为企业管理决策者所能及时了解，但深入地了解则需要对内部数据进行分析才能更有价值；外部数据因获取不仅需要投入较多的人力，而且获取的数据基本呈不完整状态，所以基于外部竞争情报数据的分析研究难度较大。但企业的生存与发展依赖于外部环境，外部竞争数据则显得更有价值，尤其是非公开数据，是企业竞争情报组重点分析研究的对象。
加强信息获取渠道的管理和对获取的数据认证和分析，能保证企业对竞争环境的充分认识，使企业在竞争中保持优势。
竞争情报系统业务流程模式分析[1]
竞争情报系统的业务流程模式可分为竞争情报收集子系统、竞争情报分析研究子系统和竞争情报输出子系统三个部分，这三个部分的业务数据流向为从竞争情报收集子系统开始，到竞争情报分析研究子系统加工处理，最后到竞争情报输出子系统利用3个阶段（见图）。
竞争情报收集子系统内的业务数据流程分析。本阶段业务数据采集内容分为两部分，一为非面向竞争情报目标的业务数据采集；另一为面向竞争情报目标的业务数据采集。他们采集的数据存储于企业数据库中，为企业竞争情报组提供数据服务。
非面向竞争情报目标的业务数据采集流程是一个规范化数据采集过程，主要体现为来自日常业务工作中的企业运行业务数据，如果企业进行了主要业务的计算机信息化管理（MIS），则这些数据被保存在企业的数据库中，如果有授权就可访问这些数据。这些数据产生的业务流程为企业正常运行的业务流程。其数据对于竞争情报目标而言呈现出无序状态，只有通过加工处理和分析研究才能为竞争情报分析研究子系统所采用。
面向竞争情报目标的业务数据采集流程是一个非规范化数据采集过程，主要体现为来自竞争环境和竞争对手的数据信息，由于来自企业外部，其业务数据流程体现出有采集目标但却过程不完整的特征。因为此类情报在竞争情报目标研究中占有非常重要的地位，故采集方式也不固定，会因竞争对手和竞争环境的不同而采用不同的采集方式。
竞争情报分析研究子系统的业务流程为根据企业竞争目标，竞争情报组从企业数据库中获取相关数据信息以及从外部获取与竞争情报目标相关的信息，并进行分析研究，在分析研究中要围绕企业竞争战略的关键因素[3]分析课题，最终形成竞争目标分析报告的过程（见图）。
竞争情报输出子系统是对竞争情报分析研究子系统成果进行分析，并采纳正确的内容而对企业经营战略目标进行调整的流程。
竞争情报系统的发展策略[1]
企业竞争情报系统在发展上还要从四个方面考虑：
第一，企业竞争情报系统应是企业防止欺诈，保障公平竞争的有力武器。在市场经济条件下，商品买卖双方各自占有的情报信息是不一样的（即不对称），有些企业掌握的情报信息比较多，另一些企业掌握的情报信息比较少。那些掌握情报信息较多的企业，就有可能对掌握情报信息较少的企业实施欺诈。事实上，每个企业掌握的情报信息很难做到对称、一样。因此，企业竞争当中就会常常发生一些欺诈事件。
第二，企业竞争情报系统应是企业评定、明确市场竞争地位和正确制定市场竞争战略的参谋。当今企业都处在竞争瞬息万变、更加激烈，复杂的环境当中。企业竞争是一个动态过程，它会因时间、地域、竞争对象和用户的不同而产生变化，每个企业应能通过竞争情报系统作为企业经营战略的参谋，正确评定企业自身在市场竞争中的地位。
第三，企业竞争情报系统应是企业提高竞争能力的正确向导。构成企业竞争能力的要素很多，直接的有品种、质量、价格、信誉和服务，间接的有经营管理水平、工艺技术状况、情报信息能力、职工素质高低等。企业要在竞争中发展，第一个前提条件是准确选择竞争对手；第二个前提条件是要占有全面、准确的竞争对手和自己企业内部方方面面的情报，以及影响、制约企业竞争能力充分发挥的各种外部因素及其变化。否则，就不可能把构成企业竞争能力的方方面面与竞争对手进行综合比较，当然就更谈不上实施正确的竞争方案和措施。
第四，企业竞争情报系统应决定着企业新产品和新服务的开发。产品和服务不断更新，是企业竞争制胜的重要关键之一。企业若要开发新产品，推出新服务，势必要增加投入，加大生产销售成本，冒一定的风险，为此企业要重视竞争情报系统建设，保证竞争情报的及时准确性，把新产品开发的风险降低到最低程度。
案例一:PCB企业构建竞争情报系统[4]
一、PCB企业构建竞争情报系统的四个关键
(1)持续性。公司必须日复一日持续不断地搜集信息，而不只是在传统的战略规划周期。许多公司平时不做研究，然后每年集中几个月的时间投入大量的金钱和精力分析竞争环境。这几个月时间努力的目的是要制定公司短期和长期计划。然而，客观竞争环境是每时每刻都在变化的。你的竞争对手不会平时都不动。等到你开始研究时才开始竞争。他们每天都在竞争，他们老练的情报经理每天都敦促其雇员搜集关键的信息。
(2)长期性。公司必须对情报项目进行长期投资，一个项目真正显示其价值，6个月、1年甚至两年都是不够的。最成功的竞争情报系统要3～5年才会成熟。因此，成本是一个需要考虑的重要问题。一个系统成本越高，就越难长期维持运作。一般而言，最好以低成本的方式开始，然后用几年时间逐步发展起来。
(3)参与。既控制情报系统的成本又创造一个有广泛基础的情报系统的方法，是将收集和分析信息的工作分散在整个公司——销售员、采购员、市场研究人员、高级管理人员等。越多的人重视开发和使用竞争情报，把竞争情报视为其工作的一部分，公司内可交流的情报就越多，情报的使用率就越高。
(4)管理层的高度信任。一些高级经理人员支持竞争情报的想法，愿意提供经费，但他们内心深处对竞争情报的发现不相信。为什么?因为这是新的、未经尝试过的东西。它不是管理层习惯的决策方式。竞争情报工作只有在管理层理解竞争情报专业人员、信任他们的工作时才能成功。信任需要花时间才能建立，只有分析工作真正有助于管理层更好地决策才能建立这种争情报专业人员应该让管理层了解并相信竞争情报的方法和技巧。
二、PCB企业构建竞争情报系统的三个难点
(1)PCB企业构建竞争情报系统如何不成为企业的附属而是必须
首先，要取得企业领导的重视。没有企业领导的重视，企业不可能开展情报信息工作。
其次，也是最重要的一点，企业竞争情报真正为企业所用，真正起到决策辅助的作用。竞争分析人员要经常和公司高层在一起分析情报，取得公司高层的信任。目前，许多企业的竞争情报部门形同虚设，这是因为它没有起到辅助决策的作用。
(2)PCB企业构建竞争情报系统如何做到人人参与
打全员皆兵的“信息人民战”。有数据表明，企业竞争情报95％是公开的，其中80％--90％来企业内部，那么剩下的5％一些不易公开的信息则是让情报人员最伤脑筋的事了，但往往这5％的信息就是在人脉间流动的。所以，一些专家指出，一个组织完善的人际情报网络是搜集高质量信息的最有效机制，如果情报人员具有“媒介访谈”能力，有亲和力，和关键人物能迅速建立起一种信任关系，这种价值极高的情报往往就能手到擒来。
从某种意义上来说，建立情报的人际网络，就意味着竞争情报不再是一两个部门或一两个人的事情，而是企业整体性的工作，会涉及到企业的各个部门和全体员工，所以对全体员工进行竞争情报培训也是企业建立积极竞争情报系统的筹码之一。
(3)PCB企业构建竞争情报系统如何发掘内部资源。
数据挖掘(DataMining，简称DM)就是利用各种分析工具从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中提取隐含在其中的，但却非常有用的信息、模式(规则)和趋势，这种模型能对未来作出预测和评估。要发现那些不能靠直觉发现的信息或知识，甚至是违背直觉的信息或知识。目前，数据挖掘技术在商业领域已经不是一个新名词，它最早成功应用于高投入、高风险、高回报的金融领域，现在正在不断向电信、保险、零售等客户资源信息密集的行业拓展。
如今许多PCB企业已经上了ERP、CRkl、SCM等系统，在日新月异的海量数据里迅速提取有价值信息并尽快做出反应，成为许多企业的“致胜秘笈”。
三、PcB企业构建竞争情报系统构建的四个步骤
一般来讲，可以把竞争情报的周期分四个不同的阶段，分别是情报的规划、情报的搜集、情报的分析、情报的扩散。
(1)情报规划
情报的规划主要目标是界定情报需要，确定情报方向。在有限理性原则的基础上，分出轻重缓急，同时注意情报工作的系统性，考虑预算约束和实效性。我们在开展竞争情报工作前对工作过程进行规划，可以在以下几个方面发挥作用：
1．了解哪些部门、哪些人需要收集分析哪些方面的情报、为什么目的使用，以及需要搜集、分析和提供哪些情报。
2．制定收集分析计划，包括得不到某些信息时的应急方案。
3．让用户了解工作进展，使其能够进一步明确其情报需求，以及时间和资源的约束。
因此我们在规划情报工作时首先要对情报需求进行评估，以确认组织内部对情报的需求。为了弄清楚组织内部究竟需要哪些信息，这些需求的迫切程度如何，我们就需要对组织内部现有的信息流通状况进行评估。并确定几个问题方面的问题，包括确定最经常需要的信息，确定使用最为广泛的内部信息，以及确定内部交流渠道和媒介。在此基础上重点针对组织领导者或高层管理人员进行调查，询问关键的问题．了解其真正的情报需求，确定组织获得成功的关键因素。
在了解了组织内部对情报的需求后，就需要对所搜集的情报的内容进行确定。从战略角度来看，管理层需要竞争情报实现两个基本目标：环境监测和竞争对手分析，但通常由于资源有限。企业一般不设立专门人员从事宏观信息的搜集和分析工作，而将主要精力放在竞争对手的分析上。在具体针对竞争对手的情报搜集上，主要可以从以下几个方面入手：
1．竞争对手的历史、背景：主要事件、收购、兼并、剥离：海外投资；产业名声；公司文化(过去、现在、发展趋势)。
2．其产品／服务的基本情况，包括5年细分市场分析(销售、利润、投资)；主要产品(市场份额、市场增长)。
3．对手企业的主要目标和战略。
4．其晟近趋势和业务发展。
5．其财务状况分析(比较过去5年行业／企业一般水平)：销售增长；利润增长；资产收益率；资产周转率；经营利润率；纯利润率；股东权益收益率：负债比率。
6．战略评估：优势、劣势(职能方面的和声场方面的)；战略方向和管理层假设：期望绩效与反应能力；对本公司和其他公司的含义。
(2)情报搜集
l.企业内部部门和员工。企业内部信息是最为可靠和有效的情报信息来源之一．通常包括员工素质、技术应用以及财务状况等信息。通过对内部部门员工的信息的收集、处理、分析，企业可以更好地了解自身实力，认识影响到企业竞争实力的重要因素。
2.竞争对手。由于竞争的针对性和对抗性，来自竞争对手的信息是企业最为关注的，也是晟为难阻获得的。但是．通过收集竞争对手进行的商业活动、展览以及公开的商业报表等信息，可以从中了解到对手的产品、技术、价格、销售等方面的信息。
3.政府部门和行业机构。国家的政策、方针、法规的制定对企业参与市场竞争起着至关重要的作用。
因此来自于政府和行业机构的经济信息也是企业所必需了解的。
4.文献情报源。各种载体下的专业文献是对社会生产某一方面原始信息的加工处理，包括年鉴、企业名录、专利、行业报告、科技报告、会议记录等等。由于文献的系统性比较强，所以信息处理的简单化和可靠性提供了保障。
5.互联网。互联网是现代信息交流与收集的最佳平台。企业可以快速地获得来自全球的分类信息，并且成本低廉，节省了大量的人力物力。随着互联网的迅速发展，嘲络信息也将成为更重要的信息来源。
6.专职情报信息服务公司。从专职的情报信息公司获得信息表面上是要增加收集信息的成本，但是由于服务公司的专业性和权威性，获取的信息通常会更具有针对性和及时性，尤其是对没有设置独立情报部门的企业，借助情报信息服务公司是明智而且可行的。
(3)情报分析
主要情报分析方法有：
a、传统微观分析方法(主要用于对某一产品或市场制定战略或战术规划时)。
b、传统宏观分析方法。
d、SWOT分析。
e、缺口分析。
f、财务报表分析。
g、(信号分析)对手言辞分析、用词模式分析、市场预告分析、使命声明分析。
h、决策人员分析。
I、逆向工程分解。
J、战争游戏分析。
K、专利分析等。
竞争对手能力分析示范。
竟争对手的强项和弱项情报分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在情报工作中居于核心地位。进行情报分析，一般要遵循下列基本原理：
- 大部分信息除非经过分析处理，本身没有任何价值。甚至隐含着风险。
- 情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。如果在搜集信息的过程中就能得，就不再需要进行分析了。
从具体方法而言。有许多可以借鉴的具体方法，如传统微观分析方法(主要用于对某一产品或市场制定战略或战术规划时)、传统宏观分析方法、迈克尔．波特提出的竞争对手分析框架、竞争战略分析、SWOT分析、战略计划缺口分析、财务报表分析、战争游戏分析、对手言辞分析、用词模式分析、市场预告分析、使命声明分析、决策人员分析、逆向工程分解、专利分析等。
其中运用较为广泛的是SWOT分析法。SWOT分柝代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportumty)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面I临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境韵同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此．两者之间又有紧密的联系。
情报扩散情报扩散是将情报产品以适宜的形式传递给最终情报用户(情报产品消费者)的阶段，是通过搜集、处理、分析而得到的情报发挥其价值得阶段。在这一阶段，需要解决两个方面的问题，即如何最大限度的让员工分享信息(企业想获得长期成功，员工能否得到充分的信息至关重要，由竞争情报单位搜集的基本信息应让所有因工作而需要的人都能分享)和如何对某些信息保密(信息只向有工作需要的人提供)。所以情报扩散要处理扩散流程和扩散形式的问题t在处理扩散形式的问题上，通常采用情报金字塔来针对不同的对象提供不同形式的情报内容，实现情报的分层提供，使企业内部所有的人都能根据自己的需要得到适宜形式的信息。具体的形式如下表和金字塔模型所示。
| 报告类型 | 说明 | 战略价值层次 | 目标读者 | 报告频率 |
| 数据库 | 公司搜集的各种原始资料和信息 | 无 | 所有员工 | |
| 新闻月报 | 包括从内部和外部获得的战略和战术信息 | 无 | 一线销售人员，营销主管和销售主管 | 按月 |
| 竞争对手背景 | 包括竞争对手的一般信息 | 无 | 一线销售人员，营销主管和销售主管 | 根据要求提供 |
| 战略影响表 | 类似于新闻月报,但增加了战略、影响的分析 | 低 | 营销主管和销售主管,其他职能经理 | 按月 |
| 每月情报简报 | 包括关键的战略和新闻条目,属于巾帼装订的报告文章。访谈记录都要编写摘要,并以简报格式提供给管理层并收录在全文册子中 | 中 | 职能经理和部门经理 | 按月 |
| 形势分析 | 总结关键的战略问题,包括支持总结的详细分析 | 中 | 部门经理、职能经理和高级经理 | 根据要求提供 |
| 专门情报总结 | 一至两页的报告,找出问题并作出对关键问题支持性分析,提出行动方向的建议 | 高 | 高级经理 | 根据要求提供 |
综上所述，竞争情报的周期是一个分阶段、有步骤的复杂过程，其每个组成部分有各自的目标和流程，并协调工作，建立起竞争情报工作的整体工作流程。在此基础上建立起竞争情报系统，并针对竞争对于的相应系统，建立保护自身竞争情报的机制，以最大限度的获取竞争优势，实现组织或企业最大的商业价值和社会价值。