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渠道壁垒是指利用品牌对各种细分渠道如“餐饮、商超、烟酒专卖行、团购市场、夜场、流通等”的精确分析，选择一个最适于自己品牌的主攻渠道，并集中优势兵力，短时间内在个别渠道为自己品牌构筑起一道最为牢固的市场屏障。
现阶段的经销商群体扮演渠道商的角色成分更多一些，将经销商区域的强势地位表述为构筑“渠道壁垒”仍然具有普适性。
无须赘述，国内经销商群体的发展历程往往都很艰难，这个起源特性也注定了他们更在意防守，通过建立渠道壁垒来巩固业已取得的竞争优势。
现在，我们几乎在每个市场或行业里轻易就会找到具有“霸主”地位的经销商，他们在某些领域获得的比较优势在一段时期内让同行业的其他后来者所无法比肩。比如，区域垄断行业主力品牌的经销代理资格、拥有紧密合作基础的零供客情关系、稳定而强大的资金流平台、成熟的营销服务能力等等。
尽管优势如此明显，但并不等于说他们精心构建的渠道壁垒真如他们自己所想象得那般能够持续保护他们的优势地位。笔者研究过相当数量的强势经销商经营现状，从那里看到这些所谓的渠道壁垒隐藏着重重危机，可以归纳为下述几点。
一、渠道壁垒缺乏差异特性
我们所观察到的经销商渠道壁垒性质非常单一，无一例外地都是围绕交易条件和交易成本两大块，这大概与经销商组织形成的历史状况有关，传统的钱货贸易概念深刻地影响着经销商们的思维定式。生意流水额大小在相当长的时期内成为评判经营成功与否的唯一标准。对通过私幕交易拉笼零售商采购来形成沆瀣一气的“铁哥们”关系津津乐道。
再加上，时至今日，经销商组织的管理者的整体文化素质普遍较低，进步速度仍然无法与制度商和零售商相比。由此而知，经销商群体既缺乏创新的能力又缺乏创新的勇气。
众所周知，渠道壁垒差异愈小，竞争对手复制的可行性愈大，就愈容易被攻破。
从2000年以后，第二代经销商基本走上前台，但他们取胜的方式绝大多数凭借的是反应速度和迎合终端渠道变革的时机而已，并没有多大程度上的创新。随着自身组织规模增长，决策速度优势能否得以保持肯定要打个问号，尤其是终端渠道变革之后的话语权完全转向零售终端，前面的频频占优的概念越来越少。
二、马其诺防线之病
盲目自信、固步自封是强势经销商的通病。这种病症表现有两种，一种人是志得意满，认为自己无所不能，有夜郎自大之嫌；另一种人是装着什么都不懂，谦虚至虚伪状。前一种人肯定不可取，后一种人实质上更糟糕。笔者接触过几位归类为“后一种经销商”，发现他们除了非常客气地频频赞同你的意见外，接下来的交流路径仍然是他们的老套路。
笔者把此类经销商构筑渠道壁垒之后良好感觉称为马其诺防线之病。他们的这种自信尽管是有充分理由的，可是哪会有对手傻到以软碰硬呢?采用的偷袭战术或侧翼绕过的方式来攻击是对付笨重防守最好的方式，把对手坚固的壁垒反置为累赘。
把强势理解为“有变强的趋势”要比理解为“势力强大”更积极、理智一些。
三、自乱阵角之痛
以往的渠道强势基本上是建立在丰裕的利润空间里。但是，现今市场竞争如此激烈，利润空间稳定性极差，一部分经销商会在利润空间日趋萎缩压力下慌不择路，他们常见的解决方案是选择此前从未涉足但感觉获利机会更大的经营方向。
笔者一直认为国美从家电经销商成功转型为家电零售商误打误撞的运气成份更大一些。现在的国美没有选择在家电零售行业做得更强更专业，转而又向地产、金融伸出触角，难道仅占整个家电零售不到10%份额的强势地位已足够稳固吗?
笔者尚未见识到有哪位经销商能够把自己为何拥有现在的优势地位说清楚的，这也意味着他们一旦面临前所未有的压力就不太可能顺利带领组织把握好新的生意机会。
我们的经销商群体真得需要好好反思：当初是如何做起来的，为什么拥有相同或更优的条件下对手却消亡掉?
笔者把此病症归结为思考不长远，心态不成熟。
四、无效益管理
一位成功的经销商很自信地说，在这块市场已没有人能够取代他。笔者问为什么。他回答，这里没有哪家经销商自建成规模如此庞大的仓库，也没有哪家经销商能够一次性购买二十多辆配送车，也没有哪家经销商有实力承担下游零售客户的压款。
笔者继续问，你真得需要这么大规模的自有仓库吗?你一次性购买二十辆配送车非常必需吗?下游零售客户对你的服务完全满意吗?生意人怎么能够犯好大喜功的毛病?
渠道壁垒不应该是在某一个具体形态事物上的较量长短，而是一个软实力的象征，是一种不战而屈人之兵的精神力量。效益管理是保证软实力持续增加的主要途径。不合常理的追求规模往往压垮的是自己而不是对手。
本土为数众多的经销商们正陷入一个经营怪圈：为了保证渠道地位，就不得不向纵深开发新客户，无论市场条件是否成熟；开发出的新客户又不经认真考量，随着增招人员来维护；客户和员工的增加产生销售，随之而来的则是为了保证物流而又添置配送车辆和仓储规模。最后，经营利润中的极大一部分被员工薪资和固定成本摊销殆尽，只落得徒有虚名而没有效益的劳作。
五、渠道上下游反水
木秀于林，风必摧之。这是同行竞争的针对态度，不容多说。经销商建立渠道壁垒真正压力的更大来源是自己的供应商和下游客户。
宝洁05年的专营专销行动干掉的无不是当地日化行业的经销商巨头，制造商不希望自己属下的经销商三心二意或不受控制。“管理经销商”是制造商销售人员的日常用语。当经销商通过构筑渠道壁垒达到“不听话”的地步时，就是强势制造商找麻烦的时候。
同时，零售商打心里就没有认同过经销商这个“二道贩子”式的合作伙伴，当然更不希望经销商“一股独大”。零售商这些年没少在经销商背后做拆台反水的事。
商界各种角色逐利的天性决定“天下不会永久太平”，经销商渠道壁垒的故事只会是经销商自己一厢情愿地讲下去。
六、生意承续后继乏人
笔者认为对于第一代经销商剩余势力和第二经销商而言，现阶段致命的难题是事业无人承续。根深蒂固的儒家文化让国人对从商成了最不心甘情愿的选择。
如果经销商们解决不好生意继承人的问题，辛辛苦苦创造出的渠道壁垒必将自行瓦解。
某位已是数千万资产的经销商朋友感叹道：“如果不是当初家境不好，中途辍学，又因没有学历找不着单位接收，谁还会受这份苦(经商)。现在儿女们虽然是用我的血汗钱，舒舒服服上完大学，可他们打心眼里就看不起做生意的父辈，让他们接手想都不用想。”
处于商业渠道中间环节，经销商对自己垒积出的竞争壁垒最好不要自视甚高。因为这个渠道商壁垒的质地不过是松散的沙体，貌似强大，如果解决不好上述六个问题，则会坍塌于一指之力。
铁打的市场，流水的(经销)商”，市场时刻处于竞争状态中。对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。
对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。
进攻者是企业也好，经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻者快速发挥资源优势的作业方式，还要选择与优势敌人没有正面冲突的地方，确定下来之后要集中所有资源突破之。要在规划的时段内，时刻关注进度，纠正并理顺过程中的问题，正确突进，而不是无重点地到处乱攻乱突，更不能把头碰在优势敌人的钉子上。
厂家和经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而经销商则不可以。
严格来说，进攻者进攻奏效的两个关键是找到主流产品和主流渠道。这两者是进攻者赖以进攻的标杆。
如果是经销商进攻，不主张直接进入当地的主流渠道，直接对抗要求比较高，资源支撑要求比较高，主张导入适合当地消费趋势的产品，剑走偏锋，一上一下两面夹击，形成合力，战术的重心在主流价格带的侧下；
如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。
1、打破渠道壁垒的战术战法。经销商打破渠道壁垒的根本出路是联合或整合，联合可以从产品到渠道都建立强势力量，攻守兼备；针对某一种细分终端，在某一些区域内的长期存在，经销商应避其锋芒，能击溃就击溃，不能击溃的就先用战术性产品，上压下拉，把其主流产品的主流市场搞乱，然后再出一款产品取代之。
(1)靠联合或者整合突破渠道壁垒
我们所说的渠道壁垒不可以简单等同于市场壁垒，因为就市场范围来看，在一地之内是根本无法建立壁垒的。随着终端与制造商的整合势力的崛起，市场已是一马平川。对于经销商来说，最终的真正意义上的壁垒就是联合或者整合。所以，无论是打破壁垒还是建立壁垒，背后最终的力量来自实力。这一点是整个产业和行业都必须面对的趋势。
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少经销商已经具备了整合的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品批发商的经营趋势非常类似，这些经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：
A.合并和收购：经销商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的经销商。
B. 终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。
C. 增值服务：网络和商业智能技术解决方案为批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。
联合或者整合的力量来自于联合采购、联合造势、联合促销、联合进场，能够在一定时间集合联合体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入联合体内。随着实力的快速放大，经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计
整合无疑是经销商联合发展的最终形式，但，其发展的初级阶段却是从联合开始的。从比较松散的联合形式到正规的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的市场战略价值。
1. 观念整合与统一。经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。
2. 利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。
3. 具体路径的发展过程。经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于经销商来说又是最大的价值。因此，在联合持续赚大钱的基础上，其整合肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。同时对于发起整合的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。
联合或者整合对于企业，则是比较成熟的做大做强的模式，尽管也会出现波折但总归要可靠一些。这与其资产的固定性质有关，而经销商的资产多流动性，联合或者整合对于大股东的风险比较大。
(2)靠战术突破渠道壁垒。
进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。
我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。
在进攻之前，进攻者要看一下，这个所谓壁垒是个什么东西?经销商和厂家一样，都要学会对其形成的支撑要素进行分类分析。
同样是一个鸟窝，象麻雀可能是依托民宅的孔缝，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土+4%的草等纤维；而对于老鹰，则是用枝条垒起来。可能大家都说是鸟窝，但其结构和成分是不一样的，对于不同的鸟窝，你掏的方法就会有所不同，同样，经销商进攻先行者已经形成的区域渠道壁垒，就犹如去掏一个鸟窝。不看攻击对象，不研究攻击对象的弱点，就不会有大的收获，经销商在区域拓展过程中赔了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相当多的凭借自己的一相情愿或在某一地之经验去盲目复制。
因为没有全面控制的渠道霸王，总有各占一山的大王、小王。这些经销商靠多样的交易方式和多年的生意关系也对新进入者形成障碍。在一段时间之内，商业内部的整合和联合的力量还处于萌芽阶段，对于更多的经销商来说，靠一段时间慢慢买来的店还可以勉强糊口。
这些经销商买来的渠道壁垒，其存在只是一个时间概念，那其实是一个经销商集群的概念，即对于一个市场中的任何既有经销商来说，新进入者就是在抢夺他们的生意。新进入者进入陌生市场面对的是多个敌手。多个对手后的厂家的品牌产品才是自己实际的对抗者(因为经销商操作自有品牌鲜有成为主流者：在当地站住主流价格带，并霸占了主流的消费场所)。所以，不管进入之地的渠道听起来或者看起来多么坚固，实际上还是产品的竞争，而不是其他。这一点要看清楚。
产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。
按照英昂的经验，经销商在一地形成壁垒的产品一般为中档层面，因为目前经销商大多不具有在高档产品上形成壁垒的实力，即使有这种势力，其所控制的终端也绝对不可能成为当地的主流消费渠道。不在当地形成主流的就不能说建立了渠道壁垒。而且从国外的行业经验来看，经销商至于在一般的流通功能做好之外，具备了相当的增值服务能力之后，才可能在低档产品层面建立起壁垒，因为低档产品没有一定的经营质量做后盾，是无法做到规模盈利的，只能是越卖越亏，这一点与大卖场不同。所以无论高档还是低档都建立不起来坚固的壁垒。作为区域壁垒，一般是防守一方盈利和销量的核心。
这一点在企业层面同样有效，当全国性的大品牌面对区域型企业时一般在中档层面的战斗会损耗比较大，不容易出效果。当两个同等级别的对手相遇的时候，那就是战略和战术相匹配者胜了，当然资源的持续能力也相当关键。防守与进攻方的持续能力与其核心市场的数量和质量有一定关系，有些经销商可能同时经营着6-7个市场，形成一群小老鼠的局面，产品结构会比较杂；而有的可能依托一地，长久维持，形成大象和小老鼠的局面，这种市场不容易攻取，在老鼠市场是走量产品，在大象市场是以中档为核心的产品结构，部分可能从中档向两端延伸。
对于小老鼠的市场，就针对其主打产品，集中力量各个击破；而对于大象和小老鼠的市场，也要同时切入，对一般是低档的走量区域，就以相同的产品主打其主要的市场空间，有品牌实力的产品则可以从上往下打，瞄准其侧上的价格空间，靠营造样板撕开缺口，前期靠费用与服务等直插进去，逐渐扩大成果，等到一定量之后，就降价，与对手达到同样的价格水平，对手是招架不住的，这里产品的选择(消费趋势与产品设计)和市场缺口(终端和价格)是关键。没有品牌能力的产品则应当临时找(对厂家是设计)一个临时性的战术性产品，这个产品具备一定的消费力量。
对于大象市场，则要慎重对待，我们所说的渠道壁垒这是比较典型的。如青岛啤酒对济南啤酒和泰安啤酒的进攻就属于这样的情况。应当找到当地的主流产品及其消费场所，以此为标杆，从上下两个层面进行产品导入，上面的产品从高档场所切入，靠消费价值形成消费迁移，而下边的产品则靠价格因素，逼迫守卫方来进攻，这样就打乱其产品格局，往高端走，没有品牌支撑，只能靠费用投入，而打低端则很容易把中档的空间让出去，被进攻者的高端产品占据。具体的战术执行下面有说明。
提示：对于进攻者，不要张着手指头去打人，要缩拢手指头成为拳头去打人，不要两拳头同时去打两个敌人，要尽量将两个拳头的力量集中打一个敌人。这样打去的重量敌人是很难沉住的，对于已经建立起渠道壁垒的一方而言，无论怎样都会导致自己核心市场的混乱，这是很难抵挡的。对于经销商而言：合则生，分则亡。
以上可能比较多的从经销商角度来说的，其战略原则对于企业同样适用，这里就不在单独说明了。下面将就整个战略战术执行程序说一下。
(3)作好调查研究，作好战术协同，实行快速突击
进攻是一种犀利的市场表演，是一场特种作战，需要具体的市场招数更需要战略管理。美国三角洲部队的训练大纲将特种作战分成三个层面：
1.战斗层面
2.信息层面
3.战争环境层面
这三个层面是相互联合互相支撑的，其实已经涵盖了上面内容。大家真正关心的往往是战斗层面，但是真正的特种战背后是有相当大的支撑的。对市场环境不了解，在执行过程中信息不对称的程度太低，进攻的战术武器产品的选择和正面突击面的锲入标准都来自大量的市场研究过程和资料。
只有这些做到位做对了，才能指引市场作业取得确切的实效。只有信息确切了，才能保证战术产品象尖刀一样锲形突进。如果信息不确定，那么就可能是横砍，那是不行的，是攻击渠道壁垒的大忌，一定要竖劈或者刺杀。
啤酒行业的渠道封锁战近年来有愈演愈烈之势，一些地方经销商为了封锁和垄断当地市场，不惜各种代价，想尽一切办法，不断抬高市场进入门槛，意欲独享市场渠道资源。殊不知，任何市场策略皆有克解之道，再高明的渠道壁垒构建，皆有打破它的方略和方法。那么，啤酒行业存在哪些渠道壁垒呢，作为后来者应该如何来破解它?
现行常用的啤酒渠道有如下几种：一是传统流通渠道，主要是指分销商、批发商、批零商等；二是餐饮终端渠道，主要是指大中小各类餐饮终端、酒店等；三是零售终端，包括KA大卖场在内的现代零售终端以及传统B、C类店、零售店、便利店等；四是夜场，主要是指KTV包厢、夜总会、恋歌房等一些娱乐场所等，因本文所讨论是大众化啤酒产品的渠道壁垒破解工作，所以，作为高端产品进入渠道的夜场本文暂不涉及。针对上面所列的前三项啤酒渠道，我们来分别讨论这些渠道目前存在的壁垒以及破解它的方法与策略。
传统流通渠道壁垒破解策略
传统流通渠道的分销商、批发商等，是啤酒厂家和经销商战略联盟的关键成员之一，正因为如此，所以，分销商和批发商便成为各厂家和经销商争夺的对象，使之成为“香饽饽，一些啤酒厂家和经销商为了笼络它们，纷纷加大了对他们的各种利诱和刺激，表现在以下几个方面：
1、使之成为1.5批。即将这些分销商演变成厂家的二级经销商，享受与一级经销商相同的待遇，但厂家却给予一级经销商一定补贴或折扣的方式。通过厂家或经销商将批发商、分销商吸纳为战略成员的方式，由于他们身份、职责的转变，因此，会对厂家或经销商更加忠诚，从而为后来者进入设下壁垒和障碍。
2、使之成为厂家或经销商“利益共享者。近年来，一些啤酒厂家为了封锁渠道，打击和挤压竞争对手，往往采取了最为狠毒但却最为有效的一招，那就是对分销商或批发商采取“封官加爵的方式，来拉拢和吸引啤酒流通渠道关键成员。他们与二批或分销商签订“利益共享合同，只要销量达到一定的数额，就可以参与企业的年终股份分红，或兼职担任企业的名誉员工，并辅以具体的分红奖励标准，让人看了眼热心跳，从而能够更加专注地销售本品，为后来者设置较高的屏障。
3、加深客情，使其成为“铁杆弟兄。有的经销商为了排斥竞争对手，很多时候就采取了努力与分销商结成“亲戚的这种笼络方式。比如，通过放账的方式，增强他们对自己的依赖度；通过定期座谈会宴请的方式，增强他们的归属感；通过人情礼节，如生日祝福，关键时刻慰问等，强化他们的“弟兄关系。通过这种方式，借助中国人爱面子的这种特点，从而树立情感壁垒，将陌生品牌拒之门外。
破解策略：以上三种壁垒，可用以下三种方法破解.
1、使之成为特约一批商。对手既然将其列为1.5批，我们就不妨将其进一步发展成为某一特定品项的一级经销商，从而避免了上一级经销商吃其返利或折扣的不合理或不平衡状况，借此抬升其规格，满足其逐利和发展的欲望，使自己的策略高于对手。
2、给予其更现实的物质刺激。成为厂家或经销商的“利益共享者，固然是好事，但当前的诚信缺失，也使一些分销商对于年终能否兑现这些承诺仍然心存疑问，他们担心的，也是害怕在辛苦了一年后，到头来是“竹篮打水一场空，针对这种现状，可以通过更量化、更细化、更易于兑现的奖励方式，来促使其回头。比如，签订协议，可以约定月返利、季奖励、年回报三种方式，让这些现实的物质刺激更直观，更易于操作和实现，从而打破对手的长期牵制目的。
3、以利攻情，采取会员制。人心是最难于攻破的，但也是最易于攻破的。因为，作为无利不早起的分销商其最本质的动机仍然是逐利和谋求发展的，从这个意义上来说，再好的客情关系，哪怕是真正的亲弟兄，都没有利益诱惑来的更快，更易于打动人心。因此，对于客情关系较好的分销商，我们就可以通过采取会员制，即销售一定量的产品就成为会员，会员实行销量积分形式，积分可以随时兑现奖励等“诱之以利的方式，来打破纯客情关系壁垒。当然，也可以通过联谊的方式进一步加深客情，如果再进一步附加有奖销售、有奖陈列、促销等手段，环环相扣，更是可以牢牢牵制分销商，使原渠道壁垒不攻自破。
通过以上三种方式，作为厂家和经销商就可以冲破流通渠道竞争对手所打造的渠道壁垒，让这些渠道分销商为己所用，从而也分市场一杯羹，夺得既定的市场份额。
餐饮终端渠道壁垒破解策略
餐饮终端是啤酒厂家和经销商必须要争夺和占领的“高地，为什么呢?因为啤酒60%以上的销量都是通过这个渠道实现“从商品到货币这惊险一跳的。因此，餐饮终端的渠道封锁和壁垒构建更是技高一筹，简直让人不可逾越。突出表现在以下几个方面：
1、买断费用抬高壁垒。占领餐饮终端是啤酒厂商实现产品“变现，占领消费者心智的最后一块阵地。近年来，一些啤酒厂商为了争抢餐饮终端，尤其是一些换台率高、生意火爆的餐饮终端，纷纷加大进店的费用筹码，一些龙头餐饮企业更是费用高的离谱，甚至冲上了5位数，这无形当中抬高了后来者的进入门槛，使渠道壁垒“牢不可破。
2、账款赊欠构建壁垒。餐饮终端、酒店赊欠酒款，这是啤酒行业不争的事实，而一些啤酒厂商为了蓄意抬高后来者进入“门槛，往往不惜采取大量赊欠的方式，形成餐饮终端对其的依赖，以此来构筑防御“堡垒，让后来者“望店莫及，“望店兴叹，从而能够长期占领餐饮终端，独享餐饮渠道所带来的市场利益。
3、售后服务带来难题。经销啤酒是一项不仅劳神，而且劳力的工作。特别是对于餐饮终端，售后服务工作尤其重要，甚至一些啤酒厂商由此也建立了自己的渠道壁垒。比如，有的啤酒厂商与餐饮终端签订协议，承诺打电话回瓶1小时内予以回收，否则，愿意受罚；其次，对于餐饮终端的返利兑现、展示柜要求、服务员瓶盖兑奖等的及时程度等，都可以使渠道的壁垒高筑，让其他厂家以至难忘项背。
破解策略：解铃还需系铃人，餐饮渠道特殊的个性，需要用特别的渠道壁垒破解方法来对待：
1、通过品牌力来冲破壁垒。有些啤酒厂商之所以能出那么高的买断费用，在一定程度上可以表明该品牌不是很强势，因为，真正强势的品牌，是不需要付出较大代价的，因为它是畅销品，品牌认知度和指名购买率都较高。因此，通过提升自己的品牌力，或利用已有的强大的品牌优势，也是厂商与餐饮终端谈判的筹码，因为品牌力较好的产品给餐饮终端带来的好处是显而易见的，比如，可以显示档次和规格，可以带来人气，可以带来稳定的利润等等。一家三星级的酒店因为一啤酒商买断，结果其他啤酒进不去，但来此酒店的消费者却指明购买某著名品牌啤酒，一些消费者甚至没有该品牌啤酒就不乐于消费，该著名啤酒厂家当地办事处人员了解后，及时上门与酒店谈判，结果，仅仅花了极小的代价就轻而易举地打进了该酒店。
2、通过利润刺激化解赊欠。酒店赊欠啤酒款是啤酒经销商共同默认的做法，但也实属无奈之举，但餐饮酒店之所以有如此做法，除了是“行规外，另外一点就是想利用厂商的资金进行周转，再次，就是啤酒产品的利润相比而言，还是不够丰厚。针对这一点，后来的啤酒厂商可以通过设定优于竞品利润的返利或奖励模式，来进一步吸引餐饮终端现款给予结算。比如，一家知名啤酒品牌厂商就通过设定赊欠以及现款结算两种不同的返利及奖励政策等，以此来吸引餐饮终端来现款结算，从而来打破赊欠的渠道壁垒。当然，如果厂商资金实力雄厚，采取跟随策略，即也进行适量放账的方式，来狙击或挤压竞争对手，也未尝不可，但需要对餐饮酒店进行深入观察和了解，以避免不可预测的风险出现。
3、一站式销售构建大服务。啤酒厂商决胜餐饮终端的关键一环，除了产品、价格、促销之外，就是能否建立较为完善的服务体系了。一些啤酒厂商之所以能够在服务上建立起渠道壁垒，往往就是因为其通过良好的售后服务，取得了餐饮终端的好感与信任，最终建立了良好的客情与人脉。因此，要想打破这个渠道壁垒，后来者也必须“师夷长技以制夷，建立比其更良好的服务体系。比如，可以建立一站式销售服务模式，即除了限定送货时间、空瓶回收时间等硬性指标外，还要建立为客户发展提供相应的生意咨询，谁负责销售，谁就负责系列化的服务，提倡一票否决制，真正做到顾问式销售，从而领先于竞争对手，打破对手构建的渠道壁垒。一家啤酒企业除做好正常的售后服务外，还针对销量较好的酒店，定期进行相关推介技能、标准话术培训，以及组织服务员到企业现场参观自建的旅游工业园的方式，让服务员亲眼看到啤酒的整个生产过程，增强对企业更高的认同感，从而更好地优于其它产品推荐，打破对手的服务封锁。
餐饮终端是啤酒进入末端消费的关键一环，因此，通过提升品牌力，提高产品的认知度；通过利润加大，从而取悦和吸引客户；通过提供咨询式、顾问式、一站式销售等等，都是打破渠道壁垒与渠道封锁的有效策略与途径。
零售终端壁垒破解策略
零售终端是当前啤酒行业最重要的渠道环节之一，从近年来提出的“做终端是找死，不做终端是等死的说法上，我们就可以体会出其中的含义。的确，由于竞争激烈，渠道挤压严重，因此，很多啤酒厂家纷纷加大了对零售终端的投入力度，使零售终端的门槛也在不断抬高，意欲“水涨船高地阻止后来的“入侵者。
啤酒行业打造的零售终端壁垒表现在以下三个方面：
1、建立利益共同体。有的啤酒厂家近年来为了加强对零售商的控制，率先推出了建立利益共同体的做法。即对市场进行深度分销，通过层层签订协议，确保各级渠道利润，从而通过稳定的获利，达到构建渠道壁垒，阻止竞争者进入的目的。比如，一家啤酒公司推出了“坚壁清野行动，即在城区的每条街道，都设置一名配送商，这个配送商只对他负责的单个街道负责，厂商与配送商签订协议，明确责权利，配送商再跟本街道的零售商签订销售协议，明确销售价格等，并约定最低售价，并保证在约定范围内操作的零售商，均给予较大的返利或奖励，从而从后来者设置了障碍。
2、炒作卖场进店费。当前，各类卖场的发展突飞猛进，因此，不仅KA卖场是啤酒厂商争夺的对象，各类B、C包括D类店、便利店等零售业态都成了啤酒厂商关注和意欲占领的高地。在此背景下，很多啤酒厂商通过炒作和抬高进店费、条码费、促销费、店庆费等方式，不断抬高零售终端进入门槛，将一些啤酒厂商远远地拒之门外。
3、打造形象样板店。近年来，一些啤酒厂商开始注重形象样板店打造工作，他们通过与零售终端签定专销协议的形式，对他们进行积极改造或改良。比如，通过VI形象视觉识别系统，统一门头，统一内部摆设、统一陈列等，打造自己的形象样板店，从而树立渠道壁垒，让后来者无法进入和跨越。
破解策略：再高明的手段，都是“有懈可击而可以破解的，针对以上壁垒构建方式，可以采取如下方式应对。
1、各个击破法。针对利益共同体这个渠道壁垒，作为后来者可以采取“以其人之道还治其人之身的方式来制服对手。要通过“挖墙脚的方式，不断动摇其利益根基，当然，其前提是，力度或者说“诱饵一定要比对手有吸引力。比如，一家啤酒经销商针对这种犹如“铜墙铁壁的渠道壁垒，结合厂家办事处，组织了“飓风行动，对城区所有零售终端进行了拉网式排查，并采取了各个击破的方式，针对不同终端的不同需求，采取了灵活多变的策略：现实一点的，就给予折返现金，但不立即兑现；喜欢奖品的，就给予实物促销；爱好旅游的，销售一定数量的产品就可以参加组织的旅游等等，最后，终于使渠道壁垒逐渐化解。
2、资源聚焦法。商战中，“伤其十指，不如断其一指。因此，面对众多的KA卖场、 B、C、D类店，与其“撒胡椒面似的使用资源，不如实施资源聚焦策略，即集中一点，重拳出击，从而使对手的渠道壁垒轰然倒塌。比如，选择销量较大、人流量较大、有代表性和竞争力的各类核心零售终端店，注意，一定是核心零售终端，然后，重点投入人财物等资源，对于实在进不去，或进去了也没有太大价值的KA卖场、B、C类店等，也可以选择客流量大的“黄金路段或“黄金点自建啤酒售卖机，虽然投入可能会大一些，但效果却也显而易见，从而即避开了对手锋芒，不容易暴露攻击目标，同时又可以达到进入核心零售终端或即使没有进入相关终端但仍然可以实现销售的目的。
3、建立啤酒坊。既然对手可以建立形象样板店，那么，作为后来者在条件许可的情况下就可以建立自己的啤酒坊。即选择人口多，人流量大的步行街、家属区、社区等建立自己的啤酒坊，啤酒坊只售自己的系列啤酒，不仅可以很好地展示厂商形象和实力，介绍啤酒的营养、健康等，而且还可以采取自酿啤酒的方式，吸引一些好奇的消费者光顾，当然，啤酒坊也可以设置一些其他的相关项目。从而比那些形象样板店、专销店更具有竞争力和卖点，借此曲径通幽，而打破对手建立的渠道壁垒。
总之，魔高一尺，道高一丈。啤酒行业的渠道壁垒再森严，也都有解决它的方法与策略。作为后来者的啤酒厂商只有敢于和勇于打破渠道壁垒这堵“高墙，瓜分市场这块“蛋糕的战略构想才不会落空，也才能实现后来者居上的最终竞争目标。