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新产品构思是指提出新产品的设想方案。[1]
新产品构思可以分为狭义与广义两个方面。狭义的构思是指那些与企业目前经营的产品有关的构思，或是对现有产品的改良，或是企业能够生产的新产品。广义的新产品构思是指与企业现有的经营范围无关，但能给顾客带来新的满足的一切新产品的构思，它既包括了狭义的新产品构思，又包括企业现有的生产能力不能生产的新产品。[2]
在许多人的眼中，构思的来临不可捉摸，经常带有神秘的色彩，因此有人把构思归为不可测量、不可预期、不可信赖的东西，也有人因构思具有断续的不连贯的特性，把构思称为“点子”。但心理学家认为构思虽然以“灵光一现”的方式产生，在此之前仍然存在一个漫长的酝酿过程，为此产生了许多从不同角度来阐述构思产生的理论。归纳起来，有两类观点。
1．魔岛理论
认为构思的产生如同魔岛的产生一般，令古代水手大感神奇的魔岛实际上是珊瑚岛，经过长年累月的水下累积，在某一夜突然大面积升出海面。因此魔岛理论提出者认为，无论何种构思都是知识或经验经过孕育才得到的结果，如果没有前期的设定目标、环境分析、信息搜集等工作及设计者以前的经验累积，构思根本无从谈起。因此每个从事产品开发的人完全不必为自己缺乏构思而感到苦恼，只要加强日常的积累，构思就会产生。但魔岛理论只可解释创造性的构思，对于模仿性的构思，改良性的构思，拼凑式的构思的产生则难以解释，此外对于为何有些学识渊博的学者缺乏构思，而有的未受过太多教育的普通人却充满构思无法解释。
2．天才理论
有人把构思的产生视为“天才”的专利，而在现实中确实存在这么一些人，他们特别聪明、不甚费力便能学会许多复杂的知识和技能，他们随口提出的构思比一般人员费尽心机才得到的方案不知高出多少倍。如达·芬奇除绘画外，还留下无数超越时代的创意，如直升飞机、潜水艇、机枪等，其构思才能几乎无人能及。但值得注意的是，尽管历史上出现的天才从个人而言对社会的贡献较大，但社会的进步却很少依赖天才的出现，因为天才很少，且天才的构思又无法预测、无法组织、无法系统化。况且，不勤奋的“天才”未必有多大作为。因此任何组织都不能将天才构思纳入计划中去，对企业而言，不能把产品开发计划寄希望于某个天才的出现。
综上所述，以上两种理论观点虽有一定的道理，但未必完全正确。天资比较聪慧，知识较为丰富，尽管可以促进构思产生，但并不是最关键的因素，构思有其自身规律，构思的方法也是客观存在的，只要真正地掌握了制造构思的基本规律，抓住了影响构思产生的各个因素，就能掌握打开“产品开发”的钥匙，就能源源不断地制造出产品开发的构思来。构思并不神秘，事物是辩证的，深奥的哲理往往就存在于最简单的事物中，构思的基本规律就在于打破传统的观念，用辩证、联系、运动的思维方式去联系、假设、创造，以求找到新的意境。概括地说，构思的本质就在于打破常规。
企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。在新产品构思来源中，工业品生产企业更多地依靠企业内部和上游的来源，而消费品生产企业则更多地依靠企业下游的来源。
1．企业内部
(1)研究开发部门。美国统计资料显示，在所有的新产品构思中，88％来自于企业内部，而其中60％来自于企业研究开发部门。可以说，研究开发部门人员的主要职责就是进行新产品构思。而且，不管企业整个生产过程如何，新产品研发工作的启动、前进、维持直至最后成功完成，无论哪个环节都离不开研究开发部门人员的参与及努力。
(2)销售人员。销售人员经常与消费者(用户)打交道，尤其是当产品技术性较强、操作较复杂、需要销售人员提供相应的技术指导时，销售人员与消费者的关系更为密切。比如，机器设备等工业品生产企业以及高科技产品企业，销售人员为了更好地售出产品，需要与用户保持紧密的联系，熟悉用户的使用要求，并及时收集用户对产品的意见，主动询问并探求用户对该产品有哪些新的需求。这些与产品相关的信息收集，使得销售人员的头脑里蕴藏有许多符合用户实际需要的新产品构思及对现有产品的改进性设想，这些想法往往会为企业进行新产品开发指明方向。
(3)高层管理部门。高层管理部门在审查与调整企业总体经营战略时，可能会出于下面的情况而得到有关新产品开发的构思：
①打算对企业现有产品线和产品组合做出延长、加深或其他调整，以更好地适应市场需求，从而增强企业竞争实力，进而可能构思出新产品的设想。
②在对原有但未执行或已废弃的产品计划的重新审查中发现新产品构思，如通过再度审查产品计划如设计、包装、材料、销售渠道等，可发现新产品构想。
③为节约成本和更有效地使用原料，检查生产工艺过程以寻求生产副产品的可能性。从而发现新产品设想。
(4)企业内部其他部门的职工。企业职工相对他人而言，对本企业产品的性能优缺点最为关注，这直接影响他们自身的经济利益。发动全体职工都来构思新产品常常能取得良好的效果。
2．企业外部
(1)顾客。新产品构思最丰富的来源，就是企业的产品或服务的顾客或使用者。而且由此产生的构思通常是关于产品改进或相关产品系列扩展的方面。尽管顾客的构思只包括产品概念的三个主要方面：需求、形式、技术，但这些不完整的构思为企业产品研发指明了方向。
(2)中间商。不同行业的经纪人、推销员、分销商、批发商以及零售商可能是新产品构思的来源，他们熟悉市场需求，清楚现有产品的缺陷，因此他们也是新产品构思的重要来源。事实上，一些商人有他们自己的新产品研发部门，而且邀请各制造商对其进行投标。
(3)供应商。任何可以依靠技术能力提供服务的供应商，都将被顾客看成一个新产品构思的来源。
(4)竞争对手。竞争对手的活动是新产品构思创造者十分关心的，而竞争对手的新产品可能成为本企业跳跃式或附加型新产品的间接来源。为了更好地了解竞争对手，企业可以建立正式程序来获取有关竞争对手新产品的情况，这种程序既包括对即将上市新产品的了解，又包括对消费者反馈信息和销售状况信息的收集。通过了解竞争对手的开发方向，找出本企业的开发目标，构思出具体的产品创意。
(5)发明行业。现在在每个工业化国家中，都有一个以发明家为核心而组成的“行业”，一些企业和组织环绕在这些发明家周围，帮助他们利用自己的发明。这些企业和组织包括风险资本企业、银行、发明家学校、发明家评议会、代理人、小型商务管理部门、商标局和专利局、技术博览会、专利公报、专利展示会、新业务顾问、发明家通讯、专利经纪人和其他发明家援助企业、国家的企业性援助计划、私人投资者、大学的创新中心等。
(6)其他。在企业外部众多的新产品构思来源中，还有咨询顾问、广告代理人、营销调研企业、退休的产品开发专家、工业设计人员、其他制造商、大学、研究实验室、政府部门以及各类出版物。
(1)产品属性排列法。将现有产品的属性一一排列出来，然后探讨改良某一种属性的方法。
(2)强行关系法。列举几种不同的产品，将它们联系起来，产生新的构思。例如，组合家具的构思就来源于把衣柜、写字台、装饰柜等不同产品强行结合起来的想法。
(3)多角分析法。将产品的重要属性抽象出来，然后具体地分析每一种属性，形成新的创意。
(4)问题分析法。分析顾客使用产品中出现的问题，形成新的构思。
(5)头脑风暴法。由一群人进行讨论，会上畅所欲言，彼此激励，相互启发，形成更多更好的构思。
(6)征集意见法。通过问卷调查、召开座谈会等方式了解顾客需求，征求科技人员、发明人员等的意见，形成构思。
新产品创意的筛选是运用一系列评价标准，对各种构思进行比较判断，从中找出最有希望的创意的过程。
(1)权衡各个创意的费用、潜在效益和风险，尽早发现和放弃不良创意，找出有可能成功的创意，在筛选的过程中尽量避免误舍和误用。
(2)筛选的过程有利于对原有创意做出修改和完善。
(3)筛选可以促进跨职能的联系与交流。对不同的创意进行评分时，评价者都要讲述自己的评判标准和理由。
(1)可行性原则。这是新产品创意必须首先满足的标准，即新产品创意必须在技术上、经济上、政策法律上是可行的。
(2)效益性原则。对新产品创意进行市场调研，根据市场调研结果，对市场潜力、资金收益率、赢利率等做出判断，看新的创意能否为企业带来经济效益。
(3)适应性原则。新产品创意必须与企业现有的研究开发力量、生产力量、销售力量以及顾客需求相适应，与企业长期目标一致，适应性是新产品创意顺利实施的保障。
(1)成立筛选小组
创意的筛选如果由一个人进行，则其主观失误的可能性很大。通过建立或临时成立筛选小组，可以有效地降低决策的失误。小组成员由营销、财务、技术、管理等方面的专家组成。在人选上，不仅要考虑各自所代表的部门，还要考虑其评分能力和性格特征，使筛选人员做到性格互补，这样有利于筛选的科学性。有些企业在考察评价人员的评分能力时，首先对评分人员进行筛选，即将所有应选人员的评分进行平均，去掉那些评分过低的人员。除非是小型企业，企业的高层领导者及提出构思的人员最好避免参与构思筛选，以免他们的发言左右其他人的思想。评分人员的选择须谨慎，这将直接关系到新产品开发的成败。
(2)经验筛选
由筛选人根据自己的经验来判断创意是否与企业的经营目标、生产技术、财务能力、销售能力相适应，去掉明显与企业实力不一致的创意，剩下的再进行下一步的筛选。
(3)精确筛选
指利用评分模型对初筛留下的构思进行评分筛选。评分模型筛选具有各种评分模式，但无论何种类型的评分模型都包括四个基本要素，即评分因素、评分等级、权重及评分人员。评分因素是指影响新产品开发成功的各主要因素。如企业的研究能力、财务能力、生产能力、营销能力、原材料的采购能力、市场潜力、竞争状况及企业形象等。
评分等级即对各评价因素进行量化，如对企业研究能力的评价可采用等级分数来描述：7分表示研究能力最强，1分表示研究能力最弱，界于强弱之间则分别用6分至2分表示。评分等级是评价人员乐于使用但又不易度量的要素。权重的应用不仅限于评价因素，对每位评分人员也须加权。权重对评分结果影响很大，但权重的确定却很难有科学的依据。需要评价人员对各影响因素的重要性进行客观、深入地研究。筛选人员依据评分模式对各构思加权计分，再依据其分值选出下一步开发的对象。
4．评分模型
(1)相对指数评分法。这种模型以直观判断为基础，根据经验确定一些评价因素与评分等级来对构思进行筛选。通常确立的项目包括产品质量目标、企业的技术能力、生产能力、销售能力、竞争状况、市场潜力及利润率等，然后根据各评价因素重要程度的不同对各评价因素赋予不同权重，再将各因素的评分与权重相乘，最后将这些乘积相加得到构思的总分。各企业可根据产品类型、企业规模等的差别确定不同的评价因素，评价因素可多可少，应视具体情况而定。模型中的相对适应能力是指通过构思筛选者的经验，来评定该构思对各评价因素的相对适应能力，适应能力强则开发风险小。
(2)多设想(或方案)加权评分法。此法适用于新产品构思较少的情况，具体做法是按市场机会(市场吸引力)与企业的优势(开发实力与专长)两大评价项目进行多因素全面考虑，并从中找出最具优势的新产品构思。对于市场吸引力、企业的开发实力与专长这两个评价项目，通常要细分为若干因素并对每一因素赋予不同权重。在具体评价时，由评价人员根据经验评分，从“最好”至“最差”分为五个等级，定为5分至1分，将每一评分乘以该因素的权重就得到该因素的分值，最后将各因素的分值相加。
(3)市场营销系数评价模型。市场营销系数法是一种多因素、较全面的评价方法。它先根据企业规模、产品类型、竞争状况等具体情况确定影响新产品开发的一些主要因素，再将各要因分别细分为若干具体要素，并用概率加权的方法将其还原为复合系数，即得市场营销系数，然后根据市场营销系数的大小来判别新产品成功的可能性，由此确定各构思方案的优劣。
1．动机是产生构思的前提
要产生构思，人们在主观上首先必须要有一个动机，这是任何构思的产生都离不开的一个必不可少的前提条件。作为产品开发的最初创意者，都是从希望解决已感觉到现有产品的不方便性或某种需求未得到有效满足时开始的。例如，为了更有效满足旅客的饮食需要，创造出了方便面。
专业理论知识、其他学科专业理论知识、由工作经历所形成的实践经验以及相关环境信息的积累，是产生创意的重要基础，这也是创意者大多数为受过良好教育人员的根本原因。智商水平是产生创意的另一项重要基础，反应迟钝、墨守成规、书生气十足的人是不可能有什么创意的.
3．掌握创意方法、技巧是产生创意的关键
在同样的条件下，创意者是否能够灵活地、熟练地运用创意方法，将对创意的产生起着决定性的影响，这是创意成功与否的关键所在。可以说，掌握了创意方法，有时不必苦思冥想，也会产生极佳的创意，达到事半功倍的效果。
在明确了新产品构思筛选的目的和困境之后，就要对新产品构思进行具体的分析评价。这种分析评价不能仅仅理解为一次简单的活动，而应当将它当作一个流程或过程，将它看成一个系统来理解。
1．新产品构思筛选系统的内容。
在不同的情况下，筛选系统有着不同的表现形式。大多数企业要求主管人员把新产品构思填人一张标准的表格内，以便于新产品管理委员会审核。表格包括产品名称、目标市场、竞争状况以及粗略推算的市场规模、产品价格、开发时间和开发成本、制造成本、报酬率等。
然后，新产品委员会根据一套标准来检查每一个新产品构思。在日本花王公司里，新产品管理委员会一般考虑以下问题：
（1）该产品对顾客和市场真的有用吗?
（2）它的成本明显低于竞争产品吗?
（3）广告与分销容易吗?
对这些问题中的一个或多个都不能满足的构思，当然应淘汰。
2．新产品构思筛选的步骤运用新产品构思筛选系统，必须按照一定的步骤具体操作，以确保筛选目的的实现。
(1)确定筛选人员市场营销管理专家普遍认为，新产品构思筛选小组的构成应该与新产品委员会的组成一样，实际上，新产品委员会的工作职责就是对新产品构思进行评价，即筛选新产品构思。筛选小组的人员构成包括企业各职能组织的代表，如营销部、生产部、财务部、公关部、技术部、销售部、采购部等的代表。企业最高管理层最好不要参加新产品构思的筛选，因为他们的意见往往影响其他人对新产品构思的取舍。要让筛选小组在一个相对开放的、独立的环境中工作。在确定筛选小组成员时，不仅要考虑他们代表的职能，而且要考虑他们的性格和经历，尤其是他们判断事物的能力。有些企业在组建筛选小组时，对所有推荐人员进行综合评分，去掉那些得分过低的人，以确保筛选小组自身的质量。
(2)运用评分模型许多企业普遍采用一种对各种因素进行加权的排列模式来对新产品构思进行评分，以最终筛选。对各个新产品构思进行评分是为了得到每个构思的实际分值，然后再将它与其他构思的评分进行比较，以决定该构思的取合。
苹果公司在设计时、注意很多细节：将创造和现实分开讨论，要有l0个仿真方案，让领导层决定哪个是他们满意的设计。每当“苹果”产品上市的时候，大家总是被它的设计所迷惑。其设计流程的一些细节如下：
1．像素完美仿真
这个过程需要花费大量的工作和极长的时问。设计师说：“整个过程就是要去除所有的暇疵和含糊不定的地方。”这个过程在开始时可能会耗费大量的时间，但是它减少了后期纠正错误和修改的时间。
2．“10—}3—>1”
对于任何一项新的设计，苹果公司的设计师们首先要拿出10种完全不同的仿真方案。Lopp说，这并非是让“其中有7个显得是剩下的而3个看起来不错”。他们首先要求10个方案，是希望设计师们有足够的空间，在没有限制的情况下放开思路。然后他们会从中挑出3个，再花几个月的时间仔细研究这3个方案，最终选择一个最优秀的设计方案。
3．两次设计会议将创造和现实分开讨论
非常有趣的是，设计团队每周会有两次会议。一次是脑力激荡会议，完全忘记任何的条件限制，自由地思考。第二次是成果会议，这个会议与前一次会议正好相反，设计师和工程师必须明确每一件事情，并确认前面疯狂的想法是否可能在实际中应用。尽管在这个过程中，重心已经转移到一些想法应用的开发和进展上，但团队还是要尽量多地考虑到其他各个想法的潜在发展可能。即使到了最后阶段，保持一些创造陛的想法做后备选项也是非常重要和明智的。
4．“小马驹”会议
作为苹果公司的一名高级工程经理，Lopp提到他如何概述自己对于新软件的要求，他说：“我们想要所见即所得……我们想要它能支持主流的流览器……我们想要它能够表现出公司的灵魂。”但是设计和工程团队却总是在说他们自己认为它应该是什么样的，即使他们被现实误导了。福特曾经有一句经典语录：如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我“一匹更快的马”。Lopp笑道：“我也想要一匹小马驹啊，谁不想呢?小马驹是那么的漂亮，而且好使。但是你还是必须将他们被误导的想法纠正过来。”
解决办法就是，将设计团队每周两次会议上最好的几个想法交给领导层，他们只是决定，哪一个想法是他们渴望已久的小马驹。这样，一个变种的小马驹就可以交付使用了。C—Suite(CEO、CIO等一系列以C开头的)领导层对哪一个设计方案能够施行，心里很明白，对下一步的工作也有绝对的话语权。这就确保了苹果的产品线不会出现低级的错误。