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从女性领导研究的发展来看，可以分为两个阶段:
一是在20世纪90年代前研究主要集中在女性领导者的领导行为方面；
二是20世纪90年代后在知识经济人潮的推动下，组织和组织管理发展的新趋势日益明显，在一些组织管理领域出现了女性化倾向或者说是柔性化管理倾向，这说明女性领导者的领导风格和领导方法在这一发展过程中有着不可替代的作用。
正如美国东密歇根大学玛莎·塔克教授和纽约州立大学卡罗尔·帕提图教授所指出的那样:“女性管理技巧正在软化传统管理尖锐的边缘。
1.互动型的领导风格
女性善于将白己的兴趣转化为企业组织的目标，并以此激励他人。这些女性经理人都很努力的营造合适的工作环境与组织文化，最终目标则是达到一种“双赢”的情境，亦即希望组织的一切运作对于组织本身和员工们都有所助益。
2.组织关系呈包容性的蛛网状
女性领导总是强调她们与他人的联系以及她们对他人的责任;而男性领导却倾向于强调他们正式的、抽象的权利。这种差异的结果之一就是:
首先女性领导不同于男性领导，在假定她们能够改善关系的情况下，将放弃某些权利。
其次，在对道德问题做出决定时，女性领导更多地会想到会给该决定将要触及的那些人带来的后果。而另一方面，男性领导信奉一种非引发结果性观点，他们更注重必须坚持的原则。如果某些人在这个过程中受到伤害，那也是要对所涉及到的原则支付的必要的代价。
第三，女性领导更容易接受不良道德行为的借口或理由，而男性领导通常将道德不良作为谴责犯错误的人的全部理由。
最后，女性领导经常把一种道德选择决定放在产生这种情势的历史语境之中进行解释，而男性领导通常将选择从它们的特殊性中抽取出来，把它们作为普遍的道德选择。
3.全面而多元的思考方式
在过去男性主导的工作职业场中，主管与下属的接触往往只限于和“工作”、“公事”有关的话题，但女性主管相较之下喜欢采用“全人格沟通”的方式，他们不只希望了解下属在工作上的表现，亦不时喜欢与下属进行较深度的交谈，下属的抱负、理想、家庭与情操等，均是他们关切的对象。他们从多元的角度来认识员工，延伸到工作方面，所采用的亦倾向较全面、宏观的眼光。由于员工和组织的关系无法断然切断其它一切因素，只留下工作的关系，加上私人领域的问题必将连带影响工作时的情绪与绩效，故以宏观多元的思考方式来认识员工，找出适当的互动关系，这样才是比较健康与完整的做法。
一般而言，女性在成长的过程中对人际的交往比较深入而细心，他们有优秀的倾听和沟通潜能。许多研究都显示，女性是绝佳的团队成员。从管理实务面来看，主管如果不是那么在乎权力的“得”，而能更重视权力的“给”，就有比较人的可能创造出高绩效的团队。
5.重视员工的教育与成长
在人多数的人类文化中，孕育和养育下一代的重责，多半是落在女性肩上，在怀孕、生子、养育儿女的过程中，培养了女性更强烈的传承使命感。“拉扯提拔他人长人，并引导他们向前”的女性重要本能，在女性逐渐由私人领域步入公共领域的同时，也一并被带入组织中。
虽然，女性作为领导者的作用和影响力都在逐渐增强，但是仍然不可让人小觑的是从事高级领导岗位的女性并不多，有很大一部分女性仍处在组织的中底层，仍然没有足够的空间和机会让她们更好的发挥作用。在欧盟，女性人数占总人口的51%，但在可以得到资料的10个国家中，女性仅占最高层经理人员的6%。就工资而言，在欧盟国家女性只有男性的82%，而在美国是90%。在瑞士，仅有26%的工作女性晋升到中级管理层，女性挣得的工资要低25%至33%。就像社会学研究中所阐述的“玻璃天花板“的理论一样，妇女的职业选择和职务晋升被一层玻璃挡着，很难让女性穿过这层玻璃走向高层。性别就像是一面透明的天花板，成为女性向更高层次发展过程的一个障碍。
(一)传统逻辑的错误定位
传统的研究认为，有效领导者必须是自信的、任务导向的、竞争的、客观的、果断的和坚定的，而所有这些都被认为是阳刚的。因此，社会学家在做分析的时候，会自觉不自觉地认为阳刚与男性领导者之间呈高度相关性，而女性与领导者之间似乎无这种关系。例如，1990年，美国、德国、英国的管理专业学生仍然觉得成功的中层管理者所具的特性普遍来说更接近于男性，而非女性(Schein Mueller， 1990)，这就使得女性领导者被传统的逻辑与文化排斥在外。
然而，与早先的研究不同，今天的研究者越来越多地发现，我们在“女性”与“领导者”和“男性”与“领导者”之间，看到了更多的相似性(Brenner， Tomkiewicz， &. Schein， 1989)。至少对女性而言，作为女性和作为一名领导者并不是一对矛盾。最近15年的分析和评论文章都显示，人们臆断的男性和女性领导在行为、认识和影响力方面的差别将大家的认识引向了歧途。施恩(Schein， 1989)分析研究了160多份关于两性领导方式区别的调查，结果发现在工作方式上只有一个区别:男性领导比较专断、爱下指令，大多数采用的是一种交易式的领导方式。而女性领导则采取了一种更富参与性或者说更加民主的方式，更倾向于认为自己的权力来自于个人魅力。其他很多评论也都显示:男女领导在智慧、领导动机、工作满意度、责任和下属满意度方面都有很多相似之处。他认为，尽管男性领导者可能将有效的领导同一种等级森严、依靠命令加控制的进程联系在一起，但女性的互动型领导似乎更适合多元化的未来和学习型组织。
2.性别角色与家庭规范的冲突
传统的平等观把女性等同于与男性，认为两者之间无任何差别，并没有把男性与女性的差别作为二者之间关系的切入点。事实上，男性与女性无论在心理上、生理上以及社会地位、社会诉求和发展上都有很大的不同。比如，在家庭的问题上，家庭责任这个非工作的职责带来的问题对女性来说，可能更加严重。平衡家庭和工作是女性领导生活的主旋律，因为它们不可能拥有一切。尽管两性可能都认为有一位不工作的配偶对发展有利，但总体而言，家庭给男性带来的是支持，给女性带来的是付出。因此，不能仅仅认为女性获得与男性同等的权利与义务等就是实现了男女的平等。我们通常所讲的歧视，一元性的平等一直是将平等运动的主轴放在过分强调形式平等上，而掩盖了事实上的不平等。亚里士多德曾以精辟而又暖昧的名言道出公正概念的核心“公正不仅在于同类同等对待之，而且在于不同类不同等对待之。”因此。在性别平等的问题上，不仅要重视“前提的平等”，更要注重“结果的平等”;在追求“形式的平等”的同时不忘“实质的平等”。
(二)组织中固化的心理契约
1.选择同性化倾向。同性化指的是人们更愿意与同性或观点相似的人工作、交流的趋势。尽管同性化能使一个群体中的人们很快融合，但也能限制创造性的思维和决策。可以想象，如果团队中的高层被某一特定性别的人控制，那么它们在谈及提升的时候，或多或少都会倾向于与自己背景相似的人。而且随着组织中管理职级的提高，人们越来越多的用是否与组织自身的规范和价值观相匹配来定义“有效性”。与上司的风格最匹配的经理人，在评估和晋升决策中就可能会略胜一筹。考虑到多数企业中高管阶层男女比例严重失调，这可能是影响女性职业提升的一项重要因素。
2.缺乏认同和支持。组织是一个社会化的群体，成员的认同和互相帮助对组织中个人的发展和整个组织的进步都是至关重要的。而在现行的组织中，传统的对男性的性别期待使得组织把更多的资源和更多的奖赏都留给男性。事实上，当男性和女性面临着同样任务的时候，由于缺乏相应的资源、组织的歧视和男性的孤立，女性接受挑战、适应新环境、承担责任、顺应逆境就会变得更加艰难。同时，女性领导较少参与非正式的人际网络，因此失去了提供信息和支持的关键来源。加之社会对女性的过时认识更加导致了组织内对女性的领导行为和效率评价偏颇的形势，从而形成了组织中压制中层职位的女性继续晋升高级职位的种种无形障碍。
缺乏组织中男性对女性领导的支持，也是阻碍女性成为领导者的一个重要的原因。男性对女性领导的不支持有很多种形式。调查显示，女性领导普遍感到必须改变自己的行为方式以避免让男性产生危机感，而且能让人接受的行为范围比男性窄得多。这意味着不管男性采取决断式的还是合作式的行为方式，大家都能接受，而女性只能采取合作式的行为方式。女性评估他人表现时并不受性别因素的干扰，但男性则往往正面评价男性，负面评价女性。
(三)社会支持系统缺失
1.社会文化的内化。纵观人类社会发展的历史，文化既表现在对社会发展的导向作用上，又表现在对社会的规范、调控作用上，而文化总是以一定的形式来表现的。在体现和强化社会文化秩序的机构中，学校和家庭都发挥了重要的作用。家庭早期的性别差异教育、学校性别化的等级制度、不平等的榜样教育等都使女性在无意识中认识到社会对性别的理解;无处不在的社会性别文化观念、语言、符号也时时参与对人的主体身份的塑造，使女性认同和内化为自身的行为方式。因此，社会性别化的文化教育形成了属于女性或男性的气质和角色的差异，进而形成他们在经济、社会文化中的作用和机会的差异。
2.媒体作用的倾向。媒体也同样在性别化教育中起到强化作用。它掌握着支配文化象征符号的运作权力，它的选择机制也会服从于某种意识形态的需要，对整个社会结构具有指向性。传统的统治以男性意识形态和话语权为基础，不仅通过大众媒体的信息传播着传统的性别角色，还规范和建构着女性的性别特征。媒介现实中“男主外女主内”的性别角色分工，是对现实中性别规定的复制和强化。尽管媒体有时会以非传统的角色和品质展现女性领导，但是主流媒体形象还是反映了长期传统的有关女性和女性气质不适合领导的观念。而这种不利于女性的大众媒介用作和话语权的缺失，导致女性领导干部较低的公众知晓率和相对微弱的公众影响力。