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跨国石油公司是指从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的石油机构。
1、公司治理结构不断完善
埃克森美孚、BP、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权利，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权利和任命、指挥经理人员的权利，但必须对股东负责。经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。
如埃克森美孚公司实行董事会领导下的总裁负责制，公司最高权力机构是董事会，下辖七个常设委员会。董事会以下专设由董事长兼总经理和19名副总经理组成的总裁班子，负责公司的远景发展规划，确定重要项目开发方案，安排和审核固定资产及协调公司的整个活动。完善的公司治理结构，为国外石油公司建立有效的组织结构和实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。
2、组织结构持续优化
为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。
为了避免重组后机构臃肿、管理层次繁杂的状况，埃克森美孚等国际大石油公司重新设置了组织结构和管理层次，将管理机构压缩调整为4个层次。第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门(财务、计划、法律、审计、环保等)，是公司的投资中心。第二层为业务经营管理公司，是石油公司按照专业或地区而设置的公司。如埃克森帝国石油公司是按地区成立的子公司，专门负责埃克森在加拿大的油气勘探开发与生产业务；而埃克森化工公司则是按专业设置的公司，负责埃克森在全球范围内化工业务。这一层是公司的利润中心。第三层为经营性子公司，是由第二层公司所管辖的子公司或分公司。如埃克森帝国公司在加拿大成立了十几个子公司，分别管理不同地区的油田。这一层一般作为第二层的利润分中心。第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务。这一层一般均为成本中心。为了便于管理控制，埃克森美孚等国际大石油公司将调整后的管理层次划分为不同的责任中心。内部控制以责任中心为基础，各管理层次分责分权、责权明确。
经过压缩与调整，国际大石油公司组织结构中的每一层各司其职，严格按照分工完成各自承担的业务，在纵向上能够实现垂直化管理，在横向上又增加了彼此间的互相联系与协作。目前的这种层次结构，不仅大大减少了企业的管理费用，而且能够使公司内部的责任与权利更加清晰。
3、人才管理各具特色
国际大石油公司都十分重视人才的开发和利用，人才队伍建设近年来呈现出以下两个趋势：一是调整员工队伍结构，优化人才配置。国际大石油公司的队伍发展状况在整体上处于不断精干的过程，员工队伍规模缩小，人才队伍重心偏上，高层次人才较多，形成以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构。二是打破界限，广纳贤才。为吸纳优秀人才，许多跨国石油公司改变传统的人才招聘办法，不分国籍、性别、种族、肤色、语言、宗教，在世界范围内招聘人才，充分开发和利用人才的潜能。在实施人才强企战略的过程中，国际大石油公司既强调对人力资源的开发利用，又注重结合各自企业实际，形成了各具特色的人才管理机制：
埃克森美孚强调，公司的竞争优势不在对石油资源的垄断，而在拥有高素质的人力资源。该公司对人才的重视，首先表现为从内部选拔管理人才，兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。对高潜质的员工，公司还会根据人才各自的才能对其进行个性化或集中专门培训。其次，埃克森美孚公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会做出一个全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
壳牌公司的人才标准，重在了解个体能力是否胜任当前工作，个体价值观是否跟公司价值观相匹配。这种匹配包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。在壳牌公司，为雇员提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除后顾之忧，是最重要的管理原则之一。公司在奖励员工和决定薪酬的工作中，始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估同样占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。壳牌公司绩效评估的特点，在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献，而且个人发展计划每年由员工与直接上级、甚至更高的上级共同讨论确定。这种绩效评估可以完全将员工自我发展规划归属到公司的发展之中。
作为另一家业务范围遍及全球的国际石油巨头，BP公司的人力资源管理强调多元化和包容性。BP能为员工提供多元化的工作环境，并要求员工有相当的调节能力以适应不同的工作。
4、成本管理卓有成效
近年来，国际大石油公司为提高竞争力，增加经济效益，纷纷树立低成本管理理念，实施低成本战略，其有效做法包括：
(1)进行资产重组，降低经营成本。资产重组是国际大石油公司为获得重置资金，提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌公司通过资产重组实现重点区域连片开发，提高经营规模，降低操作成本。
2)优化投资结构，提高资金使用效率。国际大石油公司注重财务和资金的管理，重视对投资方向和投资项目的选择，确保资金高回报率
(3)精简机构、减员增效，控制可见成本。国际大石油公司降本增效的又一作法，是以贴近市场、提高对市场变化的快速反映能力为目的的机构改革与精简，减少管理层次，增强市场反应能力，在减少运作成本与管理费用的同时提高决策效率和决策水平。
(4)采用高新技术降低成本。科技进步是世界石油工业发展最持久、最根本的动力，也是国际石油公司降低成本的根本途径。保持技术优势，采用先进技术，降低石油成本是各大石油公司共同的战略。由于有了三维地震技术、水平钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，在油气勘探开发领域，过去十余年中国际石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量却增加了60%，许多过去没有商业价值的油区也变得经济可行。
5、品牌建设全面深化
国际大石油公司经过各国市场的洗礼，对品牌建设的理解不断深化。国际大石油公司品牌管理的组织化程度很高，一般均在公司内部设立品牌管理委员会，独立于公司其他管理部门，专门负责企业品牌形象设计、品牌管理制度建设、品牌日常维护及管理等。
国际大石油公司对品牌经营拥有一整套较为系统、完整的定量与定性相结合的科学分析方法。例如，壳牌在品牌的市场定位调查时，普遍运用“品牌成就四维法”，即从品牌的“独特程度、切合程度、尊崇程度、认识程度”等方面进行品牌评估分析，以判断自身品牌的市场地位、竞争优势及劣势，使公司的品牌经营更具策略性，更有效益。
国际大石油公司普遍重视品牌的差异化及社会宣传。如埃克森美孚、壳牌等公司在加油站的品牌建设和管理上，利用连锁经营的方式，统一形象、统一标识、统一着装、统一质量、统一服务。公司免费制作广告牌、灯箱、货柜、展架等，标准统一的罩棚使其具备对外宣传品牌形象的功能，调动连锁店经销该公司品牌的积极性。此外，这些大石油公司的品牌理念还强调服务品牌细微化，不仅着力于企业标识、产品商标、公益活动等层面，也将公司的管理与服务、员工的日常行为等纳入品牌的范畴，十分注重细节管理，推动公司的品牌建设细致深化。
6、注重可持续发展能力
国际大石油公司都把可持续发展的经营理念作为企业发展战略的重要组成部分，在坚持可持续发展方面具有以下一些共同特点。
(1)对可持续发展有共同的理解和认识，即认为石油公司可持续发展不仅包括公司经济可持续发展，而且也包括公司社会可持续发展和环境可持续发展。
(2)从全球市场的角度出发，不断优化核心业务，开拓清洁能源和替代能源业务。国际大石油公司均从全球的角度，整合世界各地资源，努力发展自己的核心业务，不断提高自己的核心竞争力。另外，各大石油公司很重视新兴业务的开拓。例如壳牌、BP等公司均在太阳能开发和天然气发电等领域投入了不少的资金，并取得了较好的业绩。
(3)强调清洁生产和节能降耗，生产清洁产品，不断改善环境。各大石油公司均重视生产全过程(从石油天然气勘探开发、炼油、化工、销售、运输等方面)的清洁、安全和环保，努力实现有害废气、废液和固体废物的零排放，保护环境。同时，依靠科技进步，不断节能降耗，努力生产高质量的清洁燃料。
(4)积极关注社会事务，努力树立“绿色公司”和“有责任感公司”的形象。世界大石油公司非常注重公司的形象建设，每年均投入一定的资金支持社区建设和慈善事业，支持公司所在地的社区发展和当地经济发展。如BP公司自在中国开展业务以来，以捐赠为主的社区投资已累计超过1000万美元。另外，国际大石油公司不仅宣传其经营业绩，而且不断宣传自己关注环境和社会进步的事例，拉近与社会大众的距离。
埃克森美孚、BP、壳牌等跨国石油公司具有丰富的管理经验和成熟的管理模式，代表了世界石油工业的发展方向，也是多数国家石油公司学习的典范。认真研究和借鉴国际大石油公司适应市场经济要求的组织管理、经营管理经验，对加快我国石油企业的改革发展、不断提高市场竞争能力，具有重要的启示和借鉴意义。
20世纪80年代末，西方石油公司纷纷提出了新的发展战略，以适应新形势下的需要。新战略的主要内容包括：
（1）强调健全上、下游一体化，以确保公司的业务平衡和财务稳定。
（2）坚持把勘探新的油气资源放在首要地位，找到新的油气供应区。
（3）加强兼并和收购活动，成为取得新增油气资源的主要手段。
通过观念转变和兼并重组，西方石油公司加强了自己的地位。20世纪90年代，世界范围内出现了一系列重大兼并事件：
1984年，雪佛龙公司以134亿美元兼备了海湾石油公司。
1987年，BP石油公司兼备了英国的大不列颠公司，一跃成为实力仅次于埃克森公司和壳牌公司的世界第三大石油公司。
1998年8月，BP公司以563亿美元收购阿莫科公司。
1998年12月，埃克森公司以866亿美元收购了美孚公司。
1998年12月，道达尔公司以466亿美元收购了菲纳公司。
1999年，英国石油—阿莫科公司以303亿美元收购阿科公司。
到20世纪末，国际大石油公司基本完成了以扩大资产规模和强化竞争实力为目标的兼并任务。经过一系列重组，彻底改变了石油工业原有格局，世界出现了为数不多的几个超级大石油公司。它们是：埃克森美孚公司，英荷皇家壳公司，BP阿莫科阿科公司，道达尔菲纳埃尔夫公司，雪佛龙德士古公司。它们无论从资产规模、市场份额、技术实力、经营管理等方面，都远远超出世界上其它石油公司，成为全球石油业中的“巨无霸”。它们在未来世界石油工业发展中将起到重要的作用。
进入21世纪，经济全球化的趋势会更加明显。将会出现真正的全球企业、全球产品、全球营销、全球市场。西方石油巨头的重新组合致使资本规模大幅度膨胀，其融资能力、技术实力、市场垄断能力进一步增强。世界石油工业呈现出西方石油巨头和石油输出国组织势均力敌的局面，任何一方的行为都容易引起世界石油市场的激烈波动。
跨国石油公司以庞大的经营规模、横跨全球的业务范围、超常的赢利能力和对石油市场的巨大影响力为特征。在2006年度《财富》全球500强排名中，前十位中有五位是石油公司，位于500强之首的是埃克森美孚石油公司。
埃克森美孚石油公司2006年的利润是361亿美元，是有史以来最赚钱的公司，全年营业额约3400亿美元，富可敌国。该公司在全球五大洲都有油田生产，其油气产量是产油大国科威特产量的两倍。埃克森的前身是美国新泽西标准石油公司，当时是美国最大的石油公司，1972年更名为埃克森（Exxon），开始向海外发展。1999年，埃克森与美孚（Mobil）合并为埃克森—美孚公司。
英荷壳牌石油公司成立于19世纪，当时是两个独立的公司。英荷公司成立于荷兰，手握开发亚洲的特权；塞缪尔公司原是卖贝克的公司，1890年开始贩卖煤油。1907年两个公司合并成为英荷壳牌公司，后来发展成为令世人震惊的大石油公司。该公司的作业区遍布全球。
英国石油公司（BP），1909年成立了盎格鲁—波斯石油公司，开采波斯的油田。1935年波斯国改名为伊朗，公司更名为盎格鲁—伊朗石油公司，1954年更名为英国石油公司（简称BP）。1998年，BP公司与美国阿莫科（Amoco，原为美国印第安纳标准石油公司）合并。BP公司和它的分公司在全世界100多个国家开展石油勘探与开发作业。2003年BP收购了俄罗斯的几家石油公司。
进入21世纪以来，在国际油价走高的有利形势下，这些国际大石油公司的发展动向是：
（1）营造长期竞争优势，实现可持续发展，为长期增长而投资，进行大规模的基础设施建设，如深海区石油钻探设施，LNG终端设施。
（2）立足更长远的发展，构建在新领域的竞争优势，目标指向超重油、油砂矿和天然气合成油（GTL）技术。